it外包创业
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IT服务外包就是把企业和个人的信息化建设工作承包给专业化服务公司来做。那该怎么做好it外包创业呢？以下是学习啦小编为大家整理的it外包创业相关文章。
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中国十佳IT外包企业排行榜
东软集团股份有限公司
在众多外包厂商还在为利润率达到15%而挣扎时，东软早已轻松迈上了20%的利润率大关。从甲方转向乙方的背景，A股的融资渠道，多年的本土运营关系，都成为助推东软快速成长的有力因素。东软是中国最大的离岸软件外包提供商。作为一家以软件技术为核心的公司，东软通过开放式创新、卓越运营管理、人力资源发展等战略的实施，全面构造公司的核心竞争力，创造客户和社会的价值，从而实现技术的价值。东软致力于成为最受社会、客户、投资者和员工尊敬的公司，并通过组织与过程的持续改进，领导力与员工竞争力的发展，联盟与开放式创新，使公司成为全球优秀的IT解决方案和服务提供商。
能进入东软公司，是很多学“欧美软件外包”专业的毕业生梦寐以求的事情。
大连华信计算机技术股份有限公司
华信89%的订单来自海外，其中主要主要贡献来自日本几家著名的电子类企业和美国某著名的大型客户;聚焦在应用软件的开发、维护、整合上;以ITO为主，BPO的尝试也已经开始。
公司正在招聘开发工程师，要求大学专科以上学历，“欧美软件外包专业”毕业，有JAVA、.NET、C++等技术开发经验，熟悉ORACLE、SQL等一种数据库，日语二级以上。
海辉软件(国际)集团
IDC最近发布的市场报告称，海辉仍保持中国唯一一家入围美国及欧洲、日本及韩国市场前五名的IT外包服务提供商。2007年，海辉的离岸收入获得了显著的增长，并通过海外并购不断增强全球竞争力。经过近十年的不断努力，海辉已经获得国家“双软”以及高新技术企业认证，是国家科技部50强软件出口企业之一，并成为IBM、Microsoft、Computer Associates、HP、Oracle、Sun Microsystems 等国际著名软件企业的指定外包服务提供商。
公司正在招聘SDET 赴微软开发/测试工程师，要求计算机相关专业毕业，最好是学过“软件外包”专业，良好的编程基础和编码规范，英语读写熟练,可用英文写邮件,可使用英文操作系统和软件,可简单交流，熟悉Asp.net或C++或Java中至少一门语言,有过项目实践者优先。
毕博管理咨询(上海)有限公司
战略咨询能力是毕博赢取客户的一大优势。凭借全球资源和语言优势，毕博执行了不少全球订单。而难能可贵的是，其本地订单的比例也已经上升到了40%。2009年10月12日，毕博有限公司与总部位于美国的佩罗系统公司(Perot Systems )宣布双方已经达成股权转让协议，佩罗系统公司成为毕博管理咨询(上海)有限公司唯一的股东;2009年11月2日股权转让交易完成。而在2009年9月 21日，戴尔公司(NASDAQ: DELL)宣布在全球范围内与佩罗系统公司达成并购协议，并于2009年11月4日宣布交易完成。随着这两项并购交易的顺利完成，毕博正式成为戴尔公司的一部分，使毕博能够在更多领域为其客户提供更为全面和广泛的高质量的管理咨询、系统实施和外包服务。下一步的目标是增加本土订单，提升BPO的比例。
目前公司非常欢迎一些学习“软件外包”专业的高级人才加入。
浪潮集团有限公司
前10名中，浪潮跟东软的转型路线最为相似。与东软不同，浪潮强调自己凭借的3大优势之一是低成本。目前100%业务都是ITO。作为以低成本取胜的浪潮，人力成本的提升将会对其形成挑战。
浪潮集团2010届校园招聘任职要求：软件研发类，最好是“欧美软件外包”专业毕业，掌据C /C++、VC、Java、.NET、数据库、JSP，了解计算机构成及工作原理;熟悉软件测试流程、理论和方法，能够熟练应用多种测试工具;具备嵌入式操作系统、数据结构、软件工程等软件开发必备知识;具有Windows和linux下的程序开发案例，有一定软件编程经验。
文思创新软件技术(北京)有限公司
2007年，国内第一家在纳斯达克上市的外包企业。获得充足资本实力的文思将优势项目扩展为研发外包、IT服务和企业及解决方案3大部分。近两年来的成长速度惊人。文思是中国软件外包行业的知名外企，是IBM，Microsoft，PeopleSoft，HP，Oracle, Fuji Xerox，Panasonic 等跨国公司在华的合作伙伴。在技术上的持续进步和服务上的不断创新使文思在同业中保持领先：公司是IBM在华最大的IT服务提供商之一;拥有一个中等规模的微软产品测试实验室，测试包括MSN Messenger在内的多个微软产品的核心功能和本地化版本。
公司目前暂无招聘信息。
大展集团
总部在美国加州圣拉蒙的大展集团，有着深厚的国际化背景，大展创始人美籍华人李本能有着30年的高科技企业运营经验，邀请了多位资深IT人士前来加盟。这两年来，大展以年增幅超过40%的速度发展。
公司在加拿大多伦多、美国圣拉蒙、中国上海、北京、深圳、广州、日本东京、德国德累斯顿广招“欧美软件外包”专业毕业的人才。
简柏特(大连)有限公司
其80%业务都来自BPO。具备较好的外包服务和语言优势;在财务会计、垂直行业经验、业务流程优化上享有优势;主要客户为通用电气和辉瑞制药等。
公司正在招聘测试工程师，CAD制图管理，要求“欧美软件外包”专业毕业，懂AutoCAD/ JWWCAD软件。
北京九五太维资讯有限公司
这是一家很特殊的企业，以呼叫中心业务为主，尽管销售额不算很大，但是80%的业务都来自BPO，而且80%的订单都来自国内，因此获得了比较高的得分。九五太维正以北京的总部为中心，并分别在上海、广州设立了分支机构，业务范围将逐渐遍布延伸至中国多个城市。
公司目前暂无招聘信息。
博彦科技(北京)有限公司
一家低调而有实力的外包企业。中国用户最早使用的许多微软办公软件，其国内的汉化工作就是由博彦承担的。创始人和主要创业合作伙伴皆为本土人士，擅长于应用软件的测试、托管和采购。公司业务： ITO、数据中心、软件外包(应用软件、系统软件、系统集成、其它)、硬件外包、BPO、金融(银行、保险)、医疗业务外包。
公司目前公司非常欢迎一些学习“软件外包”专业的高级人才加入。
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关于IT外包的十大建议
我们这些负责人普遍面临一个情况：支出不断攀升，运营预算日益压缩，而工作却日趋复杂。开展外包的冲动不免强烈，但这么做是否明智?或许你已经在其他工作中尝试过外包，却认定它并不值得。或许你的项目正进行过半，所用的外包队伍却不尽如人意。或者，你正面临来自董事会或其他管理人员的压力，他们坚信，外包正是解决所有棘手问题的良策。
作为一家总部位于美国，年营业额高达亿美元的技术外派公司，安富利公司的首席信息官()，我很早以前就意识到，是人而非硬件或软件才能在界有不同凡响的造就。不管你正考虑开展外包、内包、离岸外包、就近输出，或组织内部员工提供外包服务，你都会密切留意这类决定对你的团队所造成的潜在影响。
对于什么才最有益于你的业务，我并无良策。但是，我将以条建议的形式与你分享我在外包内包上的多年经验，它们或许有助于你开展新项目，或许有助于你退而反思你的环境究竟有何变化。
顾问能为你省下无数开销。这似乎有点儿悖于常理，不过，在你选择一家外包公司前，首先应将你对外包合作者的选择外包出去。如果你正着手开展首次大宗外包业务，这一点就尤为重要。如美国公司和Morgan Chambers公司这样的外包专家能帮助你制定一个完整的和，以确认最适合你的要求和文化的组织，并就对你和你的未来合作伙伴都奏效的合同条款与工作范围展开磋商。
因为独立外包专家通常影响着受邀参与合同竟标的供应商名单，他们对外包公司来说就显得举足轻重。他们清楚在合同中哪些条款是合理的，哪儿潜藏着陷阱。他们非常了解哪些成本是业界所必须负担的。在谈判中，他们只须指出哪些预算成本超出了行业常规，就能为你省下大笔开销。在过去数年间，我大量启用了这类专家，而雇佣他们的开销因为相对较低的外包报价早已数倍获得回报。
即使项目已发包，你仍拥有它。由于外包关系是一种合作关系，外包合作方的首要任务通常是坚守其商业底线而你也得专注于你的底线。如果你没有一支核心技术队伍能为已提交的技术方案提供完备的检查，你就是在将自己的公司及外包伙伴共同置于失败的险境。作为，你仍然必须为了已拓展的组织架构牢牢掌握监督控制权，安排各项业务的轻重顺序并建立最佳操作模式。
我知道，要使我的团队成功，我必须帮助我的外包伙伴成功。有些事离开了你外包方是无法完成的。比如，当出现无法避免的系统停机或遗失了项目重大要件时，你若伸出援手，就能使这些情况获得利益攸关的庇护，这一点至关重要。对你的外包方项目进展如何及早给予反馈也很重要。据我的经验，被延期解决的那些问题极少会自行改善。
首先开展基准调查。对我而言，在你的外包决策中基准调查确能奏效的地方是操作活动和基础设施活动。我使用三类基准，它们共同提供了一种精确的评估，可用以比较一个组织与一个第三方机构所能提供的服务之间的差别。
首先，我们参照业内相似的公司设定基准。我们还会使用跨地域的内部基准。在安富利我们发现，在提供同样或更优服务时，某些内部团队绩效比其他团队更佳。最后，我们就创建了一个可负担性基准。我们检查内部提供的那些成本服务水准并将它们与第三方提供的基准作比较。
通过基准调查，我们发现了一些能在某些领域压缩成本的机会，同时确认了抵消另一些我们需要投资以改善服务水准的领域。基准调查让我们认定，从综合的成本服务角度看，安富利的数据中心运行水准高于我们所能从一家外包公司得到的服务。结果我们现在就自己向客户提供各种数据中心关联服务。
一开始就为最后做好计划。任何外包公司最令人挠头的考验就是，当合同结束时，各项业务是否还进展顺利。签订合同前，就应认真讨论如何及为什么终止合同。将结果付诸文字。我将此看成是婚前协议。没人想在刚结婚时就谈到离婚，但你永远无法知道，将来会有什么因素改变或影响婚姻关系，并最终导致劳燕分飞。 而离婚则几乎从没有和平分手的。
在我的职业生涯中，我曾受命将一个已经搁浅的大型外包合同转为内包项目。我所在的公司和供应商都因为已签订的婚前协议而心存感激。这份协议提供了一个参考要点，使得项目参与各方得以继续跟进内包任务并顾及到我方人员，而无须再争取另行谈判的诸多筹码。
对方也需要盈利。记住，你的外包伙伴是在进行商业经营。如果与你达成的外包关系对外包方无利可图，你要么将得到少于预期的服务， 要么会因每一项服务变更或标准变更而被迫付费。
我曾介入的一次外包关系让我深陷指令更改地狱，也就是说，有人要求我批准不断涌入并持续递增的成本更改指令。当有人要求我为支持这些指令更改的估算工作掏钱时，我终于忍无可忍。我与外包合作方的负责人坐下来商谈此事，很快，我们就明白了，真正的问题是外包合作方无法实现其账面利润目标。我们决定分道扬镳，各走各路。合作方可到别处赚得更多，而我们则能以更少的代价与其他人合作，并获得更好的服务。
在任何外包业务里，拉拉扯扯都在所难免，但仍有不少方法可使合作关系保持稳定。可考虑启用开放会计。请你的合作方公开成本，并表明他们试图实现的利润指标。如果这些都开诚布公，你就能为合作关系注入弹性，这使你能获得你所需要的服务，又不至于对你的合作方施加压力，使其消极怠工。
服务协议尽可能地详尽。这个建议本身已说得很清楚，但我若不提工作的诸项说明和各项服务协议，就不免显得草率了。这些协议和说明越是详尽和便于衡量，就越是成功在望。你也应确保它们能清晰地反映各项商业目标和衡量指标。
我总是力求在任何一份外包合同中纳入一条支配性原则：无论服务水准是否已经详尽界定，外包方提供的服务都必须成本较现在更为低廉，而水准超过已有的服务。否则你就得问自己了为什么要选用这个外包商呢?
谈判时应基于成本，做决定时则着眼于质量和人。在外包业务中，委派给你的个人至关重要。你当然是在购买已获公认的方法和服务，但提供该服务的人才是决定成败的关键。
比如，在基于项目的外包关系中，我们往往按照简历、综合技能和人品精选团队。如果这支外包团队将在你自己的公司工作，你一定想确保与他们在文化上融洽相处。你可以自问一下，我自己的公司会雇这些人吗?如果答案为否，你们可能就无法达成协作，即便只是为了一个短期项目。
有两个人在确定合作关系的基调上不可或缺：一是外包方履行合同的负责人，一是你为本公司所委派的己方负责人。务求确保这两个人能合作愉快。我曾目睹仅仅因为更换了外包方负责人，就使行将终止的外包合作起死回生。我也曾见过通过调换己方负责人实现同样的效果。
启用独立公司进行质量评估。如果你已基于诚信原则就合同进行了磋商，你应阐明你方是如何界定合作成功的。通过授权第三方实施各项质量评估，你就可为合作关系注入一些有益的张力并为对方所提供的服务确立一种独立的评判视角。如果你已为超额表现准备了奖金，这些独立评估方将在评估过程中担当信实的经纪人角色。
在外包合作中，作为负责人，我曾运用第三方质量评估以确保我对内部团队与外包团队是如何通力合作的获得一个客观公正的看法，并且促使外包方在第一时间内干得井井有条。
凡事关项目进程的，都对自己的团队保持公开透明。对于一个团队，没有什么比有关外包的流言蜚语及可能调换成员之类更打击士气了。对于我所涉足的任何一项外包业务，我都尽可能地对团队成员诚恳相待并共同进退。在可行时，我还努力促成他们参与决策过程。
别指望所有成员都支持外包，但一定要花时间告诉他们你的实际考虑、原因及对他们可能造成的影响。如果他们能介入合作战略制定并明白自己在项目进程中的角色，那么，在帮助外包方理解其所承担的项目时，这个团队的价值将难以估量。此外，他们还能协助你在开展业务或推进项目时确认外包方所提供的服务和按常规应得的服务之间的差距。
如有可能，自己开展离岸外包业务。在安富利，我们在超过个国家开展业务，而每个办公机构都需要支持。我们在区域业务范围内总是保留着数支团队，但我们同时也在扩建各个离岸研发中心。五年前我们就在印度的班加罗尔开展了研发活动，过去的个月里，我们在中国上海进行了投资。现在，我们正在罗马尼亚的布加勒斯特筹建一个研发中心，它将为安富利的研发和运营提供支持。
在这些离岸中心工作的雇员已被纳入了我们整个团队。我们寄望这些离岸雇员为整个企业提供程序应用研发及数据库管理支持。我们建立了清晰的软件开发生命周期进程及广泛的项目文件管理以支持跨时区及跨语言的各种交流。与我们所有的雇员一样，我们的离岸研发中心的雇员们也得益于同样的培训、发展计划及各种长期职业生涯成长机遇。
一个均衡的资产组合拥有一系列资源：才能卓越的总部管理人员及技术员工，支持本地业务并与之密切相连的区域团队，以及整合入全球组织的离岸研发团队。在这一组合中，外包的职能很明确，即在外包方相对内部团队拥有固定的结构性成本优势时，支持特定项目和或基础设施活动。
对安富利而言，这一组合意味着在应对供需时服务成本上更多的选择空间。在资源管理上的这种灵活多样性有助于安富利的团队完成其基本使命：帮助安富利在市场上获得成功。
为何安富利决定通过其经销商渠道为中小企业提供主数据中心服务。
几年前，安富利考虑将其部分基础设施外包出去。我们对既有资源开展了广泛的基准调查。一项哥特基准测试分析表明，安富利的基础设施成本低而服务水准高，这意味着外包对我们并不合算。因为我们的效率很高，数据中心完全有余力可以发挥。
由于安富利的业务含有为增值经销商开发解决方案的部分，我们决定通过自己的经销商渠道为中小企业提供主数据中心服务。这一举措使安富利冲抵了其由于运营基础设施而伴生并不断增加的部分固定成本，并腾出了数据中心的余力以帮助我们的合作伙伴发展其业务。
安富利给了其增值经销商们一个机会，使其无须投资创建新服务项目就能提高销售额并赢利。经销商可代销安富利的主机托管业务，该业务包括小时天/365天的全天候服务器监管;操作系统补丁及映像;数据储存;病毒防护;网站，数据库及应用程序主机托管。并且，安富利所提供的数据中心环境包括了小型企业一般无力负担的一些资源，如富余的电源和发电机等。
步骤：衡量外包对你的公司是否有意义。在外包发掘阶段，对本公司现有的业务做好基准调查以判定它们在多大程度上符合行业标准。或许，自行开展离岸业务在其他地区建立离岸资源更合算。
步骤：确认合作伙伴。当你开始将你的运营或特定项目的一部分外包时，一定要与你的团队坦诚相见并开展讨论。你还应考虑引入一位第三方承包专家助你做好选择并开展谈判。
步骤：进行合同谈判。牢记合同谈判的三个关键要素：一开始就为合同终止做好计划;外包合作方也必须赢利;谈判时基于成本，最终决定时则着眼于质量和人。毋庸赘言，这一阶段也是起草各方都能信守的、牢不可破的服务协议的时候。
步骤：保持合作关系稳健。要让每位参与者都对外包项目或服务愉快接受并坦诚相待，考虑引入一家独立公司开展质量评估。还有，别忘了就算你把项目外包了，你仍是它的主人。作为，你必须始终为进程监管、项目顺序安排及总体方向负起全责。