联想公司薪酬管理制度
联想公司薪酬管理制度
联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面学习啦小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
揭秘联想的薪酬制度
联想董事局名誉主席柳传志有句名言是说，管理就是做好三件事：建班子，定战略，带队伍。其实，带队伍就是带人心，这又跟薪酬制度密切相关。那么，联想是如何通过薪酬管理制度，充分激励员工、留住人心的呢?
本文主要介绍联想的薪酬结构的三个方面：基本工资、奖金，还有股票期权。
基本工资
为确定员工的基本工资，联想采用了以下步骤：
1、导入市场薪酬数据
薪酬设计的起点是市场薪酬数据。联想有个薪酬管理系统，薪酬设计时第一步就是将不同来源的所有薪酬调查数据导入该系统。对于每个国家每个职位，都可以从这些数据中查看标准市场的平均付薪水平。
2、划分付薪分组
接着，联想会根据付薪的水平进行分类，分成不同的付薪的分组。再根据每一个组，每一个付薪的分位值进行平滑，确定范围和位置。
3、落回员工身上
最后一步，就是落回员工身上，联想会分析员工在个人薪酬中所处的位置：高于最高值，低于最低值的都是出了问题，可能是职位匹配错了。
奖金
联想会严格根据业绩情况，做出奖金的发放。奖金的分配，可以分为两个部分：根据业绩，公司确定各部门的奖金包;各部门制定自己的奖金分配方案，自主分配该奖金包。而员工的奖金，主要由部门和个人的业绩共同决定。
而在考核各部门的业绩时，联想会根据两类指标：一是短期绩效指标，以财务指标为主，如销售额、利润等。二是战略调节因子，比如新产品的销售收入占总销售收入的百分比、员工满意度、战略性市场的拓展情况等。
股票期权
为了长期激励员工，将员工的利益与公司的利益捆绑起来，联想对满足条件的员工提供了股票期权。
完善合理的薪酬制度，才能明确员工的收入，从而更好地激励员工，使其为企业做出更多的贡献!而联想的薪酬制度，规范而有效，值得我们借鉴。
薪酬管理的基本原则
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平，计算公式为：薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系，也可称为外部公平性，在实践中可以 表述为：设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见，薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平，更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈，有竞争力的薪酬水平不是最高的，而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工，特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性，可以通过以下三种途径。
第一，进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料，包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测，并估计增长率。
第二，对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究，一般情况 下，核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重，也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三，以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，不断提供晋升机会，打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面：职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性，是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说，是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平，它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例，特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在，不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一，总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说，要想做到合理必须：将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时，还要注意各岗位工作价值的体现程度，如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素，其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二，事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前，将薪酬看作投资而非成本，以维持、利用和开发现有知识技能为基础，同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后，是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三，固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中，固定部分是保险性的，一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的，通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重，特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四，是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构，使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五，薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样，可以随着工作岗位等的不同而变化，不断对员工的薪酬结构进行调整，可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩，是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明：将薪酬与绩效相关，员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查，发现：绩效奖金规模每增加10%，资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变，在激励员工提高绩效的同时，也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是，在当前瞬息万变的环境中，绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为，绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革：必须提高绩效评价的准确性，要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资，并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则：
第一，绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人，员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上，忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二，员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用，员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三，员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的，但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励，那么员工就会认为绩效工资是公平的。
掌握这两个元素，你将拥有超强领导力
拥有超强领导力是每个管理者梦寐以求之事，然，能遂梦者有几人?欲拥超强领导力，须先弄清领导力的元素构成，如同想打造一把坚硬锋利的兵刃，须先弄清兵刃钢材由哪些元素混合而成。若是不明此理，反而一个劲地想“百炼成钢”，结果不是“百炼钢化为绕指柔”就是“画虎不成反类犬”。那领导力的由哪些元素构成呢?欲解此问，须先明了以下几个逻辑。
逻辑一，对领导力的定义虽是见仁见智，但其实践表现只有一种：下属愿意追随。
逻辑二，下属愿意追随领导者的动机虽多，但追随的前提只有一个：下属信任领导。
逻辑三，领导者谋求下属信任的方法虽多，但信任的基础只有一个：符合下属期盼。
不妨试想：下属不能在领导者身上看到他所期盼的，他会追随领导者吗?答案是否定的。也就是说，如果你是领导者，只有当下属在你身上看到他所期盼的东西后，他才会信任你并最终追随你，这时你才拥有领导力。相反，如果下属对你很失望，就别指望他会信任你，更别指望他会追随你。鄙人不才，试从“下属的期盼”入手，逐一对领导力元素进行分解。
第一个问题：下属的期盼是什么?有一个论断可以明确：下属来上班，动机很单纯：一求生存，二求发展。别无所求的下属是不客观存在的，若是存在那也将是极其邪恶的。若用一词概括下属的“生存和发展”，无外“利益”二字，而“利益”映射到下属的心理活动上，就是对“天道酬勤”的期盼。所以，下属眼里，无论其对领导者有何期盼，最终都是期盼领导者能给其打造一个天道酬勤的环境。相反，在一个“付出不等于收获”或是“收获不等于付出”的环境中，下属会怀持一个什么心态呢?下属不仅不会对领导者有所期盼，甚至不会盼领导者有点好，此时再谈下属对领导者的信任和追随，那便是痴人说笑。
第二个问题：天道酬勤是什么?人们常把“天道酬勤”理解为“有付出就会有收获”，但这仅仅是从一个人的角度来看问题，若从群体的角度来理解，天道酬勤其实就两字：公平。公平是什么?公平是一个社会、一个组织、一个单位、一个企业谋求稳定和发展的基石，也是其命门。话说“天下根本，人心而已”，若从管理学的角度讲：“人心根本，公平而已”，纵观古今，孰能道出“公平灭、人心在”的例子?这也是王夫之强调“论天下者，必循天下之公”的根本原因。故而，领导者要为下属打造一个天道酬勤的发展环境，最根本的就是要对照“人不患寡而患不均”的古训极力营造公平。
第三个问题：公平靠什么维持?有人或以为，公平靠领导者的公心维持。其实，现实中，多数领导者都自认为自己是公心谋事，但即使领导者是公心谋事，仍旧会有诸多下属感觉不公平，如同把优秀的张三和平庸的李四摆在领导者面前，无论领导者出于何种理由提拔张三，为张三点赞的人不一定多，但为李四鸣冤的人绝不在少数，因为在“唯才是举”的体系中，每个人心里都有一把“人才偏心秤”：称自己时偏重，称别人时偏轻;称喜欢的人偏重，称讨厌的人偏轻。要想拿掉所有人心中的“人才偏心称”，就要打破“唯才是举”的观念，坚持做到“唯法是举”。法是什么?“法者，天下之仪，政之至也，魂之系也”。法治面前，或许有人不满意，但绝不会有人不服气，服气就是公平，这也是韩非子“道私者乱，道法者治”的精髓所在。所以，公平靠什么维持?法治。
第四个问题：法治的关键是什么?科学完整的法制体系是实现法治的基石，但如张居正所言：“天下之事，不难于立法，而难于法之必行”。再好的法规制度，若得不到执行，还不如厕所里的一卷卫生纸。韩非子有云：“奉法者强，则国强;奉法者弱，则国弱”，对领导者的真正考验，就是法规制度执行力，其为领导力的第一元素，也是实现法治的“画龙点睛之笔”。相反，领导者若乏有法规制度执行力，公平就无从谈起，此时再论领导力那便是痴心妄想。是以，领导者要提升领导力，就必须机械化地、教条化地、呆板化地执行好法规制度。即使这样做会耽误一些工作，即使这样做会使部分下属心生反感，但每一个下属都会在公平问题上信任领导者。有了下属对领导者公平的信任，下属不仅会严格按照法规制度办事，还会借用人事制度、薪酬制度规划个人事业蓝图并以此推动法制的深度执行。当然，光让下属给自己描绘事业蓝图还不行，还要激发其拼搏激情。
第五个问题：如何激发下属拼搏激情?用表扬、表彰、奖励和言语肯定等方法来增强下属拼搏激情的领导者，都是极其幼稚的，因为这种方法只适用于小孩。对下属而言，他们的拼搏激情来源于哪里?试想，一支军队，如果士兵对指挥员的决策能力没有信心，他们会英勇战斗吗?一个企业领导者，经常出现决策失误而导致企业连年亏损濒临倒闭，员工还会为自己的事业蓝图去拼搏吗?答案是否定的。所以，下属的拼搏激情来源于对领导者决策能力的信心，只要下属对领导者的决策能力有信心，他们的拼搏激情就会如泉喷涌。这里有个很关键的问题：领导者的科学决策能力源于哪里呢?比如军队指挥员的科学决策能力源于哪里?军队指挥员要作出科学决策，就必须对战场环境、双方态势、敌方部署等形势有正确的辨别，若不能正确辨别战场形势就会瞎指挥、打败仗，打一次败仗会使士兵对其失去信心，再打一次败仗就会出现逃兵。从此角度讲，下属对领导者决策能力的信心其实就是对领导者形势辨别力的信心，而形势辨别力就是领导力的第二元素。关于提高形势辨别力的方法，我在其他文章中已经多次阐述，此处不再深论。
综上所述，领导力有两个元素：一是法制执行力，二是形势辨别力。法制执行力是下属信任领导者的核心，形势辨别力是下属对领导者有信心的关键。下属一旦信任领导者和对领导者有信心，他们就会追随领导者并努力拼搏。总而言之，领导者想要拥有超强领导力，关键是能下属“两信”，想给下属“两信”关键在于提高“两力”：法制执行力、形势辨别力。如此，领导者就会拥有超强领导力。
以上就是学习啦小编为大家提供的“联想公司薪酬管理制度”，希望大家能够喜欢!
看了“联想公司薪酬管理制度”的人还看了：
1.公司薪酬管理制度
2.薪酬管理制度
4.员工薪酬管理制度