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什么是人事管理_人事管理的含义

学习啦【人力资源管理】 编辑:晓敏 发布时间:2016-09-10

  人事管理是人力资源管理发展的第一阶段,具体的人事管理是指什么意思呢?小编为你带来了“人事管理”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

什么是人事管理_人事管理的含义

  人事管理

  人事管理是人力资源管理发展的第一阶段(有时也作为广义的"人力资源管理"的代称),是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度,调整人与人、人与事、人与组织的关系,谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用与最高的发挥,并保护其合法的利益。

  人事管理一词源出于英语Personnelmanagement,本意是"人员管理"。日本译为人事管理,后被普遍采用。人事管理作为一门科学,起源于美国。人事管理的实践同人类社会的历史一样悠久。原始社会的部落管理,奴隶社会的军事组织和生产组织等,从某种意义上说,都属于人事管理。但在人类社会相当长的历史时期中,人事管理并没有形成科学的管理理论

  到20世纪初叶,一些受商业、工厂和政府部门聘用的管理人员、科学家和工程师,从提高经济效益和工作效率出发,总结和运用历史上的人事管理经验,解决劳动和劳动管理中的问题,从而使人事管理上升到了科学管理的阶段。当时的人事管理,指的是私人企业中员工的选拔和任用,初称为劳动管理,继而称为雇佣管理,后称为工业关系,20世纪20年代后称为人事管理。

  京东人事管理的八项规定

  第一,能力价值观体系。这是第一原则。人的价值观永远是第一位的,价值观匹配才考虑他能力的问题。如果价值观不行,能力越强的人,更应该手快一点,抡起大锤砸铁锈。铁锈是什么?就是能力很强,而价值观跟我们组织严重不符的人。我常举一个例子,希特勒就是这样的铁锈,能力非常强,可惜他不具备普世价值观,没有把和平、仁爱、对生命的敬畏放在最重要的位置,而过于强调狭隘的民族和个人私欲,所以导致全球性的灾难。

  我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准,将所有员工分为五类:金子、钢、铁、废铁和铁锈。价值观很好,业绩能力也很好的人,是金子;大部分员工是能力、业绩不错,价值观也不错,属于钢;价值观不错,但是能力稍差的,是铁;能力不行,价值观也不行的,是废铁;能力很强,但是价值观不过关的,是铁锈,这是我们要坚决去除的。

  第二,ABC原则。京东管人是两级管理机制,C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等,都应该由A和B共同来决定,也就是C的上级以及上上级。同时为了保证整个公司的人事制度能够有延续性,保证有共同的人事语言、人事管理的理念,旁边还有人力资源。人力资源的作用是审核,管理人员招聘一个员工,给他开的薪酬承诺、对他的职位规定,只要符合了A和B的要求,人力资源是无权说“不”的。但是如果人力资源发现对C的招聘根本不符合公司的各种人事制度,比如你招聘一个副总监,结果你开出的是副总裁的薪水,这就跟公司的人事制度不符,他可能会说“不”。人力资源负责审核整个过程是否符合公司的规定。确保整个公司的人事权,是按照整个公司的人事制度执行的。他就像是“法律的维护者”,维护整个京东的各项人事制度都能够正常推进下去。ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算,一手遮天。

  第三,“8150”原则,什么是“8”?就是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于 8 个人,如果不到 8 个人,就减少中间层级的管理者。只有向一个人直接汇报的下属超过 15人的时候,公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。很多公司存在这种现象,一个副总裁管着两个总监,一个总监管着两个经理,每个经理管着两个主管,一个主管管着两个员工。在这样的管理层级中,从副总裁到普通员工,中间可以砍掉 2 ~ 3 层。理论上,一个副总裁直接管 15 个人比较好,可以把总监、经理全砍掉。“8150”原则的核心是保证组织扁平化,只有坚持“8150”原则,才能保证我和员工之间只隔了 5层管理者。如果没有“8150”原则,按照今天京东庞大的员工人数,有可能我们变成 10 层管理、11 层管理。隔的层级越多,管理的效率、信息上通下达就越浪费时间。理论上,一个拥有不超过 300 万名员工的公司都可以只有 6 层管理人员,这就足够了。

  “50”,指的是同一工种的基层员工,要求管理人员不能低于 50 个人,只有超过 50 个人才可以考虑设立第二个团队领导。比如打包员,我们一个“亚洲一号”项目,如果一个班次的打包人员不超过 50 个人,就只允许设立一个打包主管。如果 50 名打包人员设了五个小组,弄了五个团队领导,这是个灾难。所以,“50”就是为了基层管理者管理基层员工的。如果不是一个班次,比如这个库房小,总共 20 名打包人员分了两班,那没办法,可能需要两个团队领导。但是同一班次的情况下,一个团队领导应该要管理 50 人,要有这个能力。当然这个团队领导是专职管理的。

  第四,“一拖二原则”。任何一个同事来了,大部分人都希望能够他从原单位带同事过来,这很正常。很多下属跟着你多年了,大家早已经过了磨合期,彼此沟通交流成本、磨合成本很低,工作上手很快,所以很多管理人员巴不得把原来整个部门带过来。在现实中,很多公司也出现过这样的事情,经常发现某公司新出来一个部门,挖来一个头儿,这个头儿就把原来单位底下的下属全部带来,导致原来的公司业务瘫痪很长时间,甚至自此就没了。如果不允许他带人过来的话,他开始招聘大量的人,可能折腾好几个月,再开始培训,然后再找客户等等,新人什么都不熟悉,可能要半年之后业务才能有起色。京东不允许管理者带很多人过来,我们宁愿慢一点,你要带,最多只允许带两个人,向你直接汇报。我们三年前定的制度,最近三年只有一次经过特批,就是张晨过来的时候,因为雅虎北京研发关闭,市场上有大量的优秀工程师。所以只有这一次经过了集团特批,还给他设定了很多限制,比如直接向他汇报的不行,必须到商城、金融或到家等各个体系去,并不是都在集团直接向张晨汇报。这是防止派系形成的管理规定。大家想想,如果你作为一个加入一家公司的新职员,你进一个部门三天就发现这个部门一半以上的员工都是部门主管的老下属,从别的公司过来的,一半员工都跟着他五年、十年了,你觉得你还有希望吗?

  你在这个部门其实不会有什么希望,没什么机会。这是人之常情,人都讲感情的,主管提拔人的时候,或有新的业务、好的机会,肯定想着自己原来的下属。他把人带过来的时候,人家凭什么跟他走?他要给下属好处的。下属在原来公司干得好好的,结果主管走了,跑到另外一个公司,让下属跟自己走,下属凭什么跟他过去啊?他一定要给额外的好处下属才会跟他过去。那主管就要承诺,下属来了之后,有什么升职加薪的机会优先给他。所以一旦一个部门出现这种帮派或派系,这个公司就很糟糕了,几个派系就容易斗争。所以,京东规定一个人过来不能带超过两个人。

  第五,Backup(备份)原则。公司规定每个总监、副总监以上的管理者,在同一个岗位任职两年的时候,必须指定一个继任者,要有备份,而且这个继任者是公司认可的,经过老板和人力资源认可之后,这个继任者才算是合格的Backup。如果你在同一个职位同一个部门工作两年了,都没找到一个让公司认可的Backup,公司就地免职,请你走人,你别干了,没有商量的余地,不是给你降薪,不是给你处罚,处罚就是就地免职。有的人说这个制度太残酷了,有了Backup之后,公司随便就能把我干掉。其实这是一个基本的限制,公司要发展业务,你业绩好的时候,公司怎么可能随便把你干掉?但是如果没有Backup的话,那么对公司来讲是不安全的,Backup要的是对整个股东、整个体系、整个组织,包括对这个部门的下属的责任。大家要经常看哪个部门头儿一离职,这个部门业绩半年到一年起不来,也没有好的继任者,直到找到特别好的领导过来之后,再乱半年,整顿一下子,才能整好,这个代价是非常惨痛的。为了保证整个京东体系、整个京东组织是安全的,整个公司能够持续存活,公司有能力持续性地在市场上跟别人竞争,增强我们的核心竞争力,Backup原则就是一个强制性原则。

  第六,“24 小时原则”。任何一个管理者接到下属电话、邮件、短信、微信,所有的请示汇报必须 24 小时之内给出回复。有人说,出国了怎么办?全世界飞行时间最长的是从悉尼飞到美国西部一个城市,17 个小时,所以你还有 7 个小时,你判断一件事情 7 个小时足够了,所以你必须要给出明确的回复。公司讨厌管理者说“我想一想”,一想一个月忘了。当然,你也可以说现在没法做出决定,你需要下属提供数据。这个也可以,总之你要有明确的命令,不能不回复,或者不能给予含糊的回复,诸如“你看着办吧”之类的。你可以换一种说法,就是“我授权给你决定”,这是可以的,也算是一个批复。公司十几年来啥事都出现过,比如出问题了,找A了,A说当时告诉B了,让他来决定。所以,他言外之意就是跟我没关系。但是不要忘了,公司还有ABC原则,A和B二者对C,这种责任永远不会逃脱。所以,公司这八项原则是环环相扣的,不是相互独立的。

  第七,“No”(不)原则。两种情况下不能说“No”。第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的,你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难,你找法务部办点事,找财务部办点事,找人力资源办点事,皮鞋都跑烂了,没完没了的,这不行那不行,这不符合规则,那不符合规则,跟你说一大堆“不行”。管理者为什么老说“不行”?因为“不行”其实是最简单的方式,就说一个字,“No”,剩下的什么都不用干了,一说“Yes”(是),可能要忙活好几个月。所以从人的本性来讲,跨部门协作为什么这么难?这个原则是强制性的,这个原则建立起来之后,公司会做一个网格状的系统,要求每一个管理人员都必须列出需要与本岗位配合的其他部门,不管 10 个还是 20 个。比如,我是京东商城仓储副总裁,跟我相关的包括人力资源、行政、法务、快递、配送部门、采销部门,还有政府事务部,每个都列出来。列完之后,公司会建一个系统,这样与每个职位、每个管理者关联的部门全有了,有了之后,管理者可以对其他部门的人员评定打分,那个人不好,你对他打分,你认可的人可以不打分,不用评定,公司不在乎他是 70 分、80 分、90 分。关键就是哪个人你一年找他 10 次办事,他几乎 9 次都说“No”。

  按照这个制度,以后再说“No”就属于高风险,你要说“No”可以,你给我拿数据摆事实,告诉我,我跟你提的要求是不对,你可以说“No”,只要不是,对不起,你必须做,你要不做,年底我就让这些人给你评分。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者,压根儿没有资格做京东集团的管理者,这些人都要给清除掉。

  第二种情况不能说“No”的,就是所有有利于用户体验提升的。任何人不能说“No”,只要有一个部门提出希望这几个部门配合自己做这件事情,这件事情做完之后,用户体验提升了就好。只要是有关用户体验的,任何人、任何部门都不能说“No”,谁说“No”谁就违反了公司的人事管理制度。

  第八,“七上八下原则”。什么叫七上八下?就是内部员工,包括管培生在内,觉得你有七成把握的时候,就把这个机会留给大家,就让你来管理这个部门。过去我们需要增加管理者的时候,很多管理人员自然而然地想着招聘,为了保证把更多的机会留给内部员工。公司有一个规定,七分熟的时候只能让内部员工干,有七成把握了,就把机会留给我们内部同事,不允许从外面招聘。同时强制性规定,以后 80%的管理者都必须内部培养提拔人才,只允许 20%从市场招聘。培养一名管理者是要花费很多时间精力的,带一个人出来是很难的,你要跟他去沟通、交流,要跟他讲解,怎么做,还要经常跟他聚会,跟他吃饭,还要了解他的生活,家庭各种各样的困难等等。而且一培养就是五年,才能把一个人培养出来。为什么我们还要 20%去社会上招聘?因为我们要保证组织还有新鲜的血液,我们不能变成一个封闭化的组织。如果有一天规定整个京东公司管理者必须内部培养,一个都不能从社会上招聘,我们就变成一个封闭的系统,我们的思维、我们的思路就会固化。20%的人过来之后,会带来新的观点、新的思考、新的工作方法、新的行业信息,所以按照“二八原则”,80%内部培养,20%进行社会招聘,这是相对比较好的安排。所以七上八下,七分熟就要内部提拔,80%的管理者都要内部培养出来,这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

  规范人事档案管理,助推三项制度改革

  根据中组部、兵装集团、中国长安近年对员工人事档案的管理要求,为规范公司员工人事档案管理,提升员工人事档案的准确性,维护员工人事档案管理的真实性、严肃性。公司人力资源部针对公司当前员工人事档案无人牵头管理、未集中规范管理、员工归档资料未定期存档、部分员工无档案材料等问题,按照“成本最低、专业规范、便捷高效、合法合规” 的原则向公司管理层提出了员工人事档案集中管理方案,并到专业的档案管理机构进行了实地考察调研。

  9月6日下午,人力资源部总监周智伟带队一行5人至重庆市社会人才档案管理中心(人力资源和社会保障局直属事业单位)考察调研,周智伟就档案规范化管理、档案安全、档案保密、档案交接流程、档案借用、资料归档以及人事代理等细节与重庆市社会人才档案管理中心总经理张绪鹏及相关工作人员进行了充分的沟通交流,从沟通交流中我们了解到包括档案的接收、数据的录入、信息的查询、资料的保管,都有严格的、专业化的规定,档案管理的确是一门专业性很强的工作。

  张绪鹏重点演示了其档案中心运用互联网思维实现档案远程电子化查询的特色优势,颠覆了大家对传统档案管理的认识,我们只需在办公室即可通过网络便捷高效的查询到每一位员工的原始档案材料,并通过查询权限分配达到档案保密管理的要求,真正实现员工档案信息化管理。

  本次实地调研是公司实行档案集中规范管理的关键动作,初步达成了公司员工人事档案集中托管的合作意向,有利于公司加快人事档案集中规范管理,提升人事管理水平,为公司三项制度改革提供坚实的基础管理保障。

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