企业绩效管理
企业绩效管理
什么是企业绩效管理?企业绩效管理有什么知识点吗?来看看下面学习啦小编为你带来的企业绩效管理吧，这其中也许就有你需要的。
企业绩效管理
所谓企业绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
企业绩效管理步骤
计划——绩效管理的目标设定
绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。
绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。
执行——绩效执行过程中的指导
对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。
检查——绩效结果回顾
对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。
改进——个人能力的循环提升详细计划
改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。
企业绩效管理目的
1、提高决策层本身工作的规范化和计划性，绩效是层层分解的，高层没有明确目标，中层基层班组自然茫然，当然中层有也可实施，只是功效减半;
2、改善(明晰)管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率(这一点在国有企业是历史难题)，事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了;
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标(KPI)分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作;4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰);
5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进(真心实意地坚持不懈地)，恰恰能实现这些东西。
企业绩效管理误区
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：”当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己!“应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI“这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么?就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性?就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性?比如：给“1”再加上个“1”等于多少?刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”;如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个?自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗?
十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”;要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢?要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上(实际上就是打分)，根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多;而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
企业绩效与绩效管理
一、何谓企业绩效
绩效(Performance)，也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思，一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的。
个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的，主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的，团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景，则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起，最终实现组织的战略目标。
二、何谓绩效管理
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动，都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说，绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。
绩效管理作为一种管理思想，主旨有两个：系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。
三、企业绩效管理中的常见问题
目前的绩效管理中，因为理解的片面和局限，存在着这样那样的问题，主要有以下一些方面。
1。企业绩效管理与企业战略相脱节
现在很多企业中存在着一种普遍现象：各个部门的绩效目标完成情况不错，但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是：年末由各个部门提出部门下一年度的目标，报公司审核，审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益，很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时，也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果，可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。
2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任
这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作是不产生增值的行为，浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时，业务主管往往根据自己对下属的印象，进行评价，简单快捷地完成这项“任务”，给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价，是不可能准确反应员工的实际绩效的，最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中，各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。
3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存
作为绩效管理，可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向，从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位，每个职种、岗位的工作性质各有特色，而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改，仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标，这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。
4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效
很多企业在进行绩效考核时，完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。
5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配
这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化，方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价，好在哪里、不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化，员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励，仅仅是绩效管理的一个部门，更重要的是要进行经营检讨，寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进，最终促进组织和个人绩效的提高。
6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触
绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。
四、绩效管理的作用
许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试，很多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬的发放提供基础信息，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。
1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作辅导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节，对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价，明确组织和个人对企业的贡献，激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效，督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段，通过考核者和被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施，同时在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标，在企业正常运营情况下，新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效。
2。绩效管理促进管理和业务流程优化
企业管理涉及对人和事的管理，对人的管理主要是约束激励问题，对事的管理就是流程问题，所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发，尽量提高事情处理的效率，会在上述四个方面不断进行调整，使组织运行效率逐渐提高，一方面提升了组织的绩效，另一方面逐步优化了管理和业务流程。
3。绩效管理保证组织战略目标的实现
一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略，已经制定出企业发展的远期及近期目标，在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然，年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。
以上就是学习啦小编为大家提供的企业绩效管理，希望大家能够喜欢!
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