柳传志的“联想魂”：明知故犯的“错误”
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“我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过‘两点之间线段最短’的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。”
对于一位65岁的老人而言，他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人，也是外界公认的联想头号人物，面对联想在2008年底出现的巨额亏损，柳传志决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后，联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示，在连续三个季度出现亏损后，联想终于扭亏为盈。
这不禁让人们提出新的疑问：联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗?柳传志一回来联想就复苏的现象，是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系?
柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此，在这样的两难之间，柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”，这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后，联想终于回到了当初所制定的轨迹上，重新找到了一个具有“联想魂”的企业领导人。
“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。
2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。
但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。
对于一位65岁的老人而言，他的退休生活远没有其他人来得安逸。作为联想集团的创始人，也是外界公认的联想头号人物，面对联想在2008年底出现的巨额亏损，柳传志决定在2009年重新出山执掌联想大局。9个月后，联想公司在11月份公布的2009年公司第二季度的财报显示，在连续三个季度出现亏损后，联想终于扭亏为盈。
这不禁让人们提出新的疑问：联想陷入巨亏是因为之前的海外并购错了吗?柳传志一回来联想就复苏的现象，是否说明联想仍然无法切断与这位创始人的精神联系?
柳传志颇为坦诚地剖析了联想在这几年的艰难历程。他认为，尽管全球金融危机是让联想在2008年陷入低谷的直接导火索，但根本原因却是联想在2005年并购了IBM公司PC业务之后企业管理方面所埋下的隐患，其中最大的问题就是职业经理人的短期行为。但如果当初就执意由中国人来执掌联想，联想可能会由于不了解国际市场和沟通障碍在当时就发生更大的危机。因此，在这样的两难之间，柳传志和他的联想被迫选择了那些方向正确但绕了一个大弯的策略，犯下了事前就心知肚明但仍然不得不去犯的“错误”，这是联想为了成为一家国际化公司而必须要做出的妥协，必须要缴纳的学费。而在几经辗转任命杨元庆担任CEO之后，联想终于回到了当初所制定的轨迹上，重新找到了一个具有“联想魂”的企业领导人。
“救火队长”、“教父回归”，这些都是外界对于我面对联想集团在2008年出现巨额亏损重新担任董事会主席时给出的称呼。但作为联想的创始人，我更愿意大家用父亲和孩子来形容我与联想集团之间的关系。面对联想2008年2.2亿美元的亏损，就如同眼看自己的孩子在成长的过程中遇到了难题，作为家长，我心里自然是最急的。于是，我义不容辞地要站出来。我从来不认为自己是一个“教父”级的管理者，所谓的教父是要为大家明确指引方向的，是不能够犯错误的。但我不是圣人，我只是人，人都会犯错误。在面对联想的问题时，也是一样。让我最难受的是，即使在你已经意识到有些决定是错误的，会对联想造成一定伤害的时候，你还是必须咬着牙让它摔倒一次，因为这样才能够让联想拥有更好的成长空间。在我们2005年决定收购IBM公司PC业务的这件事上，联想就经历了这样的艰难蜕变。
2005年的5月1日，联想完成了对IBM全球PC业务的并购。当时，联想并购IBM公司PC业务的决定引起了业界的高度关注。我本人也听到了很多不同的意见，唱好或唱衰的声音都不少。3年后，联想2008财年第四季度财报显示，2008-2009年度全年净亏2.26亿美元，是联想历史上出现的最大亏损。这似乎给看衰联想“出海捕鱼”的人们找到了最确凿的论据。
但我从来不认为联想这次的并购可以用众人口中的“失败”来形容。我们一直都在朝着正确的方向行驶，只是在行驶的过程中，由于外部因素和自身条件的限制，我们在短时间内无法通过“两点之间线段最短”的原则前进，而是被迫要通过绕一个大弯的方法继续保持我们的行驶安全和方向正确。