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丰田企业文化是怎样的

时间: 耀聪662 分享

丰田企业文化是怎样的

  每个企业都有其特定的文化,企业文化的灵魂就是企业精神,它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”下面一起看下丰田企业文化是怎样的?

  丰田汽车公司 企业文化 日本 丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未,公司现有八个工厂,职工人数达45000人,生产的产品主要是汽车部件,包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国 通用汽车公司和 福特汽车公司,居世界第三大汽车制造公司,美国《财富杂志》 1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10, 营业收入额九百九十多亿美元,利润二十七点八六亿美元,总资产达一千二百多亿美元。

  它的成功经验是:积集人才,善用能人,重视职工素质的的培养,树立良好的公司内部 形象。

  较高的教育水平和企业人才培训体系的建立,是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

  丰田公司的 人力资源管理中非常重视企业教育。作为 企业文化和 人力资源管理结合中的一部分,丰田公司的企业教育,取得了很大的成果。这一点,在丰田的 企业文化和 人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员,有计划地实施企业教育,把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育,可以使受教育者分阶段地学习,并且依次升级,接受更高的教育,从而培养出高水平的技能集团。

  在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育,而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标,具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意,这种普遍性的教育,其内容揭开盖子一看,或许有人认为是极其平凡的。但是,这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田 人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”,丰田的 总裁曾作了这样的回答:“人事管理和文化教育的实质是,通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。 非正式教育,在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”,是丰田独有的教育模式,这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系,培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件,还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式,这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样,把一般单纯由“福利保健” 部门处理的事情,作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

  非正式的各种活动有以下几方面:①公司内的团体活动。②个人接触(PT)运动。

  其中的“公司内的团体活动”是根据 员工的特点,将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触,这对于培养员工的 团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会,既开展了社交活动,又有了互相谈心的机会。为了这种聚会,公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施,供自由使用。公司对聚会活动不插手,也不限制。职工用个人的会费成立这种团体, 领导人是互选的,并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次 领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件,就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

  个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境,曾提出了“热情欢迎新职工”的课题,在这方面,采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是,选出一位前辈,把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作,这种做法产生了很好的效果,专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系、生活上、车间里,专职前辈都给以指导和照顾,对人际关系,上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化,此外,还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、 组长、班长施行“协助者”的教育,是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干,也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识,又在车间有了 人事管理的经验。

  另外,还采用“故乡通信”的做法。 班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月,由组织写信和寄小组照片,寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这 是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动,而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待,他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后,20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”,是很不容易的事情。然而,公司不断地进行积极的努力,继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

  从表面上看,丰田的生产体系、企业管理和 企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释,最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲,丰田的企业管理和 企业文化并不复杂,但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

  “丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题,为用户着想,这正是丰田生机勃勃的 企业文化的源泉。” 丰田公司的 企业文化与 人力资源管理的结合,创造了丰田文化,也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

  人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

  企业文化与 人力资源管理的结合从丰田公司的作法中, 中国企业有许多可以借鉴之处。在 人力资源管理中,不能仅仅把 员工招聘吸引优势人才就看作成功的 人力资源管理。要做到“招得来,留得住,用得好”,除了人力资源的常用技术手段外,还要把人力资源管理活动与 企业文化相结合,把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中,表现在其行为上,这是企业文化形成的关键。具体的 人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发:

  首先,将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的 培训,而在制定招聘要求时要有 专家的参与,在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象,即事前的招聘。在招聘面试过程中,根据分析人的性格特点及价值观念,与面试要求与标准的对照,将不合格的人卡在企业的大门之外,而选择对本 企业文化认同较高的人员。在 员工招聘过程中,通过事前的招聘,保证了企业招收适合本 企业文化的人。

  其次,将 企业文化的要求贯穿于 企业培训之中。这种 培训即包括企业职业培训,也包括非职业培训。尤其是非职业培训,要改变以往的生搬硬套的模式,而应采取一些较灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、 管理游戏、 管理竞赛等方式,将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给 员工,并潜移默化地影响员工的行为。

  再次, 企业文化的要求要溶入 员工的考核与评价中。大部分企业在评 价 员工时,以 业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,使考核评价时各人根据各人的理解进行,并未起到深化 企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观念的内容注入,做为多元考核指标的一部分。其中对 企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行,通过对鼓励或反对某种行为,达到诠释企业价值观的目的。

  最后, 企业文化的形成,要与企业的沟通机制相结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感。这要求 人力资源管理不但要处理技术型工作,也不单单是人力资源 部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成公司人力资源管理的整体能力,从而形成 核心能力,建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

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