产品线要如何规划
产品线要如何规划
产品线，是指一群相关的产品，这类产品可能功能相似，销售给同一顾客群，经过相同的销售途径，或者在同一价格范围内。不同的产品组合存在着不同的关联程度。那么产品线要如何规划?下面小编告诉大家。
产品线的规划方法
产品线规划影响的范围之广、涉及的主体之多、关联的要素之泛，决定了这必然是一项举足轻重的大工程。在此过程中，制药企业需要考虑如何使不同的产品在合适的市场层级、终端充分释放潜力，如何根据不同的产品品种作出产品线规划的调整，并保证产品线战略与企业战略的高度一致。同时，企业还需寻找到产品结构的最佳组合，保证目前利益和未来利益的平衡。
产品线规划方法：与目标市场契合
产品线的规划是一项浩大的工程，其主体包括企业的研发、市场和销售人员以及高管层和决策层，制药企业需要在充分研究整个市场的基础上反复讨论、逐步深入。因此，制药企业在规划产品线时，必须以市场为导向，将目标市场进行充分细化分层，建立产品和细分市场的一一对应的关系，通过对产品结构的合理调整，使不同的产品在合适的市场充分释放潜力。
运用细分市场的方法来规划产品线，能够保证每个产品都有清晰的定位，对于细分市场都具备较强的针对性，由此可以避免产品线之间的自相残杀。“制药企业都应谨记，有调研才有发言权。”在本报特约观察家、河南羚锐制药股份有限公司市场部产品经理吴延兵看来，满足市场需求是产品规划的第一要素。对于企业而言，若想做大做强某一市场层级，那么其产品线规划必然要适合该市场的需求和营销特点。
譬如，高端市场(以医院市场为主)的用药金额大、品种全、患者顺从率高，其营销的核心是医生的处方选择。因此，高端市场通常更适合盈利能力强、学术性强的产品。但正是由于这一市场特点，我国高端市场往往为外资制药企业所盘踞。
相对应的，中低端市场则成为了我国制药企业的主要阵地。以县级医院市场为例，其用药发展较之高端市场更为“滞后”，对产品的学术要求较低，患者对产品的价格承受度也较弱。因此，由于上市时间长、招标降价、产品更新换代等原因造成的盈利能力和学术性下降，在高端市场被逐步淘汰，但仍具有一定操作空间的产品更加适合在该层级销售。
而从不同的市场终端对产品线规划的影响来看，康美药业股份有限公司OTC事业部总经理李从选认为，医院线产品应更看重产品学术推广能力和产品疗效的规划;OTC线产品则要规划成招商、流通、控销、KA专供、广告产品等类型。
不过，广东天奥医药有限公司市场部经理曾军表示，制药企业还是要基于自身既往在不同终端方向的表现，以及现实情况下对未来趋势的认知、自身现在能调动的力量等来进行相应的终端产品线规划。根据李从选的说法，即企业一要看重自身的研发能力和历史上形成的治疗领域优势，二要结合自己的营销能力。
产品线规划方法：关注不同品种的思路
同时，应当引起重视的是，不同的品种，如中药和化药的产品线规划也各有不同的思路。在李从选看来，中西医是完全两个不同的体系和方法，制药企业应当作出相应的判断和调整，不能用西医的方法来规划中药。
他进一步指出，通常而言，化药是按照治疗领域或者人体的组织器官进行产品线的规划;而中药则是按照中医药的理法方药、君臣佐使、治未病、辅助治疗、体质养生等理论来规划产品线。
在曾军看来，目前我国化药仍基本处于仿制阶段，或是基于仿制上进行的创新。而结合我国的具体情况，化药的产品线规划仍是要结合人群的疾病现状和国内外的化学药现状来进行。
相应的，在中药的产品线规划方面，他表示则应更多地在深度上着手。“例如企业现有一个销售还算不错的某领域产品，只要有足够的差异性，那么就需要投入更多的临床研究等资源到该产品上去，直到把该产品的潜力完全释放出来，再考虑第二品牌等。”就此而言，曾军认为广东众生药业的复方血栓通胶囊便是一个相当很好的例子。该企业用力在复方血栓通的眼科与内分泌方向，使其产品潜力得以尽情释放，同时也有诸如脑栓通胶囊等额外的产品进行配合或补充。
再从基药与非基药品种的角度来看，基于基药能够解决广覆盖的问题，曾军的建议是应将重点放在成熟产品的工艺提升、成本降低等方面;而对于有研发思路的企业来说，非基药产品是未来的发展方向，因此可以着重于肿瘤、感染、心血管等热点领域，同时，也可以考虑走更为专科的方向，诸如儿科产品线或精神类产品线等。
“其实，同质化基药规划的必要性并不大。”吴延兵认为，独家基药显然是更值得看好的发展方向。然而，由于其研发、上市所需要的时间成本太大，因此企业可以考虑去进行拥有独家基药的企业的收购。
然而，在李从选看来，基药与非基药的差异并不在于产品线，而在于营销模式：基药是卖给政府的，按照政府游戏规则运作是关键，企业需要把握招投标和政府各项政策的最新趋势与变化，及时调整自己的招投标策略;非基药则是完全竞争的市场运作，掌握终端和代理商利益和最新市场趋势是关键，因此企业需要充分及时了解市场上出现的新动向、新方法。
产品线规划方法：兼顾战略和产品结构
“在考虑了上述因素以后，制药企业还应结合自身的整体发展战略来规划产品线。”吴延兵表示，产品线的规划必须和企业的主业形成关联性。如某企业的产品线都是处方药，在临床渠道销售，则在进行零售终端的产品线规划时便应慎重考虑，因其在该领域的资源是相对匮乏的。据了解，为配合企业的大健康产业发展战略，羚锐制药将进一步整合其大健康产品销售平台，通过优势互补，加快销售网络的规模扩张，实现长期可持续发展。
与此同时，企业的产品线建设若能和原有的产品关联，以形成大品类、大领域的产品线规划，不仅能减少推广成本，还可以延长了产品线，提升了品牌影响力。
就此而言，康美药业可谓“深谙此道”。以全产业链模式为主的康美药业，注重从上游即中药材源头进行质量控制，并且在自己企业的强势品种领域以及稀缺资源领域做出了核心竞争力。而未来，该企业还将进一步扩大更多的中药产品和不同剂型的中药品种研发生产，如中药花茶类、中药滋补类、新资源食品类等都在其开发规划之中。
“把握企业对各个治疗领域的趋势，对其进一步做精做深，是企业产品线规划的关键。”曾军却表示，不求大而全，只求精与深，才是天奥医药的产品线规划思路——天奥医药的产品线涉及妇科/乳腺、神经精神与消化领域，而该企业的发展愿景，便是基于红金消结胶囊下，打造最专业的妇科/乳腺专科产品群，另外兼顾神经精神与消化领域。
除此以外，应当引起重视的是，一条合理的产品线，应当和球队般包含了不同位置的球员。换言之，企业在进行产品线规划时，还应兼顾产品结构齐全的原则，力求使产品组合达到最佳状态，保证目前利益和未来利益的平衡。
对此，李从选认为企业可按照运营角度，划分出盈利类产品与走量类产品，普药产品与新特药产品，一线产品与二线培育类产品，以及营销学上的现金牛产品、明星产品、瘦狗类产品、问题类产品等。除此以外，也可按照产品属性将产品线分为处方药产品线、OTC产品线、保健品产品线、大健康产品线等。
“在一条产品线中，现金牛产品便相当于守门员。”曾军表示，此类产品的缺乏意味着企业随时会有洞开球门的危险。但他也指出，由于能量尚未得以完全释放，因此现金流产品也会负责部分前锋的任务，如天奥的红金消结胶囊便属于此类。
在曾军看来，对于制药企业而言，若产品过于单一，没有能及时接上的替补，将为企业发展带来不小的麻烦。而在医药行业中，由于结构不合理，产品青黄不接，使企业市场由优势转为劣势状态的例子并不少见。对此，吴延兵表示赞同。“合理的产品结构、丰富的品种，有利于分散单一产品引致的经营风险，进一步提升企业的盈利水平和抗风险能力。”事实上，这也是羚锐制药的发展优势所在。而未来，该企业还将持续加大产品研发力度，不断丰富其产品线。
产品线的延伸阅读
产品(组合的)宽度
指拥有的产品线数目。如某公司假如拥有清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、卫生纸，那它的宽度为5。
产品线的长度
每一条产品线内的产品品目数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，公司可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。
产品(组合的)深度
每一生产产品目内的品种数称为产品组合的深度，如某品牌牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了该牙膏的深度。
产品线的相关度
不同的产品线在性能、用途、渠道等方面可能有某种程度的关联，这叫相关度。
这四个方面为确定产品战略提供了相应依据。
产品线的分析研究
销售量与利润分析
这一分析重要的是就产品线上每一个项目对总销售量与利润的贡献程度进行确定。一般可以通过计算每一个项目占产品线的销售额与利润额的百分比来分析。
比如，有一企业某条产品线上项目A占产品线的总销售量的50%，占总利润的40%;项目B占总销售量的30%，占总利润的30%;项目C占总销售量与总利润的比重总分别是10%与10%;项目D占总销售量与总利润的比重分别划5%和15%;项目E占总销售量与总利润的比重分别是5%和5%。对于企业来说，要重点经营利润比重大的产品项目，对于利润比重很小的产品项目可以不作为经营的重点。在上面这个例子中，项目A、项目B与项目D的利润要占到产品线的利润总额的85%，所以在其它环境因素允许的情况下，就可以将这三个项目列为企业经营的重点。
产品线的利润太集中在少数几个项目上，意味着这条产品线的弹性较差，遇到强有力的竞争对手的挑战，往往会受到很大的影响，因此，企业要尽可能地把利润均匀地分散到多个项目中去。
产品项目定位
产品项目定位是指确定本企业的产品项目与竞争对手的产品项目在市场竞争中的位置。一般可以通过产品项目定位来分析。
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