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2017企业战略有什么经典例子分析

时间:2017-03-25 15:23:35本文内容及图片来源于读者投稿,如有侵权请联系xuexila888@qq.com 晓敏 我要投稿

  用实际的案例作为企业战略的例子分析是最好的,但是现在有什么关于企业战略的例子分析呢?小编为你带来了“企业战略例子”的相资料,欢迎阅读!

  企业战略例子分析:雀巢咖啡

  一提起“雀巢”,许多人马上就会想起雀巢咖啡,因为国内大众对“雀巢”的认识,也许大都是从雀巢咖啡那句家喻户晓的广告词“味道好极了”开始的。其实,雀巢公司的经营范围很广泛,按其营业额分配为,饮品(23.6%),麦片、牛奶和营养品(20%),巧克力和糖果(16%),烹饪制品(12.7%),冷冻食品和冰淇淋(10.1%),冷藏食品(8.9%),宠物食品(4.5%),药品和化妆品(3%),其他制品和事业(1.1%)。雀巢公司的300多种产品在遍及61个国家的421个工厂中生产。很多业内人士都熟悉雀巢公司的一个经典掌故,那就是在雀巢咖啡诞生之初,曾因为过分强调其工艺上的突破带了的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于,许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉的自己因为“偷懒”而使用的产品。

  1990年雀巢公司的营业额为460亿瑞士法郎,而在1997年,头10个月的营业额已高达569亿瑞士法郎,比去年同期增长217.5%。1994年底雀巢被美国《金融世界》杂志评选为全球第三大价值最高的品牌,价值高达115.49亿美元,仅次于可口可乐和万宝路。雀巢公司被誉为当今世界在消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。

  一、雀巢因什么成功?

  雀巢的成功自是多种因素共同作用的结果,但其中,模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管,他们有权根据各国的要求,决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针,又要追求更大的一致性,为了达到这样的双重目的,必然要求保持一种微妙的平衡。这是国际性经营和当地国家经营之间的平衡,也是国际传播和当地国家传播之间的平衡。如果没有按照统一基本方针、统一目标执行,没有考虑与之相关的所有因素,那么这种平衡将很容易受到破坏。

  为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施,雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。

  1、标签标准化(LABELLING STANDARDS):这只是一个指导性文件,它对标签设计组成的各种元素作出了明确的规定。如雀巢咖啡的标识、字体和所使用的颜色,以及各个细节相互间的比例关系。这个文件还列出了各种不同产品的标签图例,建议各分公司尽可能早的使用这些标签。

  2、包装设计手册(PACKAGE DESIGNMANUAL):这是一个更为灵活使用的文件,它提出了使用标准的各种不同方式。例如,包装使用的材料及包装的形式。

  3、最重要的文件是品牌化战略(BRANDING STRATEGY):它包括了雀巢产品的营销原则、背景和战略品牌的主要特性的一些细节。这些主要特性包括:品牌个性、期望形象、与品牌联系的公司、其他两个文件涉及的视觉特征以及品牌使用的开发等。

  当前的经济形势,对企业提出了更高的要求,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,不仅要有适销对路的产品,更重要的是要有正确的经营思想指导。雀巢公司的领导层认识到,经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实,从而将其工作重点转向组合模块,实施模块组合营销。基于上述事实,我们把模块组合的战略定义为:将公司的营销部门划分成直接运作于市场的多个规模较小的经营业务部门,灵活运作于市场,及时做出应变决策,各经营业务部门虽具有独立性,但服从于企业的总战略。在雀巢公司的模块组合战略中,各分公司就是作为一个模块,独立运作于所在的市场,有权采取独特的策略,但又接受公司总部的协调。

  二、模块组合营销带给雀巢什么?

  模块组合营销带给了雀巢什么?回答这些问题,就要看模块组合营销带给雀巢那些经营优势。

  1、准确地把握并满足市场的需求

  目前市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。从市场营销学的角度看,企业的盈利机会都是以消费需求为转移的,因此,消费需求的变化必然潜藏商机。雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里“市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起,采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此,公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。各模块(分公司)基于自己的市场具有独立性,但又与其他模块相互联系,共同组成企业的“大块”结构。雀巢公司将其总市场分成各模块市场,每一模块市场由相应模块来负责,从而可以更准确的把握市场动态,提高市场需求的准确把握和满足。

  2、反应灵活

  不快则死,甚至可以说是新经济的黄金法则,是谁也不能违背的天条。在美国NASDAQ上市的200多家网络公司中,一份财经周刊调查说,其中的51家公司估计不久就要面临清盘。企业不快点往前冲,就会被快速淘汰出局。在激烈的市场竞争中,取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。市场营销组织的设计应既有利于搜集信息,又有利于针对信息做出快速反应,雀巢公司的模块组合营销恰恰适应了这一要求。各模块具有独立运作于市场的能力,根据其模块市场的变化,在不影响企业总战略的条件下,有权进行适当的调整,采取恰当的策略。

  3、较强抗风险能力

  经济全球化条件下,企业将面临来自国内外的挑战,竞争日趋激烈,在激烈的市场竞争中,企业要生存发展下去,须具有较强的抗风险能力。现在企业多从竞争对手角度来考虑,进行企业联合、兼并,以加大企业实力和抗风险的能力。而雀巢的模块组合战略是从企业组织角度考虑抗风险能力的一条可选途径。模块组合强调各模块相对独立的运作于各自的市场,根据各自市场来自竞争者、顾客等方面的变化进行调整,而企业其他各部分可以无须调整,从而具有了灵活、应变、抗风险性。

  4、网络型组织结构

  长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理,其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大的竞争优势。

  三、正确认识模块组合营销

  一些企业容易片面的认为,企业整体化市场营销与竞争会产生“航母”效率,因而热衷于整体运作。然而很多国外大公司看到,鉴于知识经济网络化、数字化的特点,应从“模块”的角度对企业重新审视。例如,杜邦公司是知名老牌企业,近年来公司大力进行营销机制的改革,完成了“模块组合”改组,将原有的五个公司经营业务部门外加石油和天然气营销业务部门划分成直接运作于市场的20个规模较小的经营业务部门,很快使杜邦公司由亏损转为高盈利企业。当然意识到模块组合的重要性,并不等于就能成功实施模块组合战略。以下从与整合营销、品牌战略及集团化战略关系的角度进一步说明,以期加深对模块组合的正确把握。

  1、模块组合战略是整合营销的创新

  整合营销力争做到企业“一个声音说话,一个面孔示人”,给消费者以统一的形象。整合营销强调,从消费者沟通的本质意义展开促销与营销活动,主张将广告、公关、直销等各种推广宣传工具有机的组合,以促成消费者最大程度的认识。模块组合营销并没有否定整合营销,只不过它更进一层,强调对具体的模块市场,根据消费需求进行适当的调整,准确把握并满足消费者,同时又坚持整合的原则,以期获得最大的整合效益。

  2、模块组合亦有统一的品牌形象

  当今企业已进入品牌国际化竞争的年代,进行品牌营销可以扩大企业知名度,树立企业形象,建立与顾客的良好关系。模块组合战略是在企业统一品牌战略指导下进行的,企业各模块(经营业务部门)灵活运作于各自的市场,努力满足各模块市场消费者的需求。但他们之间并非散兵游勇的关系,其都是企业总体的一部分,为推销企业产品,宣传统一品牌形象而努力。

  3、模块组合并不否定集团化

  在经济全球化和信息化的推动下,90年代中期以来,西方世界掀起的一股新的企业联合、兼并、收购浪潮,是企业集团化趋势的显著表现。企业进行强强联合、兼并或组建大的企业集团,是增强其实力的有效途径。特别是在当今竞争激烈的条件下,对提高企业抗风险能力,不失为一条良策。模块组合不应误解为把企业肢解为小的模块,从而得出与企业集团化相悖的结论。无论是大企业还是小企业,都可以进行模块组合,其与整合营销在增强企业抗风险能力方面殊途同归。

  企业战略例子分析:脑白金

  在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内,脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液,也比不上红桃K、太阳神;但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等,其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例

  20年来,保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业,其步入辉煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式,并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下,保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷,远非其他任何行业能够比拟。

  史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年,巨人飓风般的倒闭之后,史玉柱痛定思痛,决心要从保健品业重新爬起来。1998年,经过一年的摸索,一种新的保健品——“脑白金”凸显于人们面前。至2000年,脑白金的年销售额即达到12亿元!

  如此少的启动资金有如此业绩,这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑?

  其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后,更有借鉴意义的不是其的战术,而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质,了解了当时的市场状况,就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后,其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。

  原则一:通过创新实现差异化

  这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。

  1、产品创新:复合配方巧造壁垒

  脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。那什么是“脑白金体”?其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人开拓出来的市场,很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。作为市场教育者,肯定不希望看到这种局面。

  巨人采取的对策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”,并把“脑白金”注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。

  即使不强调MT,宣传注册商标“脑白金”,那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。

  怎么办呢?巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难获得购买者的认同。

  就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。

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