2017企业战略的一般原则是什么
2017企业战略的一般原则是什么
企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋，企业战略的原则是指什么呢?小编为你带来了“企业战略原则”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略的原则有哪些?
1.中小企业可以关注属于多品种、小批量生产方式的产品市场
大企业在市场竞争中形成的往往是一种内部规模经济，通过进行单一品种大批量生产来降低生产成本，达到规模效益。而当今市场需求日益趋向多样化与个性化，单一品种、大批量生产方式并不能适应市场需求的变幻化，此时多品种、中小批量生产方式成为满足市场需求的一种必要形式。中小企业因其规模小和固有的灵活性，可以适应市场需求的变化，及时调整生产经营策略，一旦看准生产项目，能果断作出决策，并借助企业内外的技术人员和专业力量，迅速制定详细的生产计划，抓紧组织生产，并在最快时间内拿出产品推向市场。瑞士中小企业利用其决策快、经营机制灵活等特点，以小批量多品种的生产方式生产众多深受消费者;欢迎的产品。一家纺织品公司专门生产折叠式桌椅、野营床、帐篷等旅游用品，就是这家专门生产不起眼小产品的企业，去年产品出口到美国、日本、法国、德国等30多个国家和地区，完成销售额1亿多美元。
2.中小企业可实施市场细分战略，拓展专业市场
市场越是细分，由一个大公司来控制市场的可能性就越小，中小企业参与竞争的机会就越来越多。中小企业要把自己有限的资源与能力集中在某个细分市场上，精于某个产品或产品线，力争做这一类细分市场中的老大，使现有产品或产品线在某个细分市场上逐步提高市场占有率，从而形成自己的经营特色。青岛“金王”集团是一家生产蜡烛的民营企业，它出口三支小蜡烛所创造的外汇纯利，就等于一台大彩电的创汇纯利。2001年，金王出口创汇5.2亿元!而1993年，其老板陈索斌创业初期，金王只是一家资产不是两万元的作坊，生产一些工艺玻璃制品以供出口。做了没多久，陈索斌凭着对国际市场的敏感，发现新型蜡烛在海外大有市场空间，于是组织研发生产新型蜡烛材料，普通蜡烛身价飙升。到今天，“金王”集团已有五家控股子公司，产品以新型聚合物基质复合体烛光材料及蜡制品为主，有五大类一万多个品种，产品遍及欧美、澳洲、中东、东南亚等近100个同家和地区。
3.市场中存在着规模较小、对大企业来说生产价值不大的产品市场
市场中的缝隙领域是很多的，中小企业定位在这样的市场，可以开发适应一个小小市场或专业市场，满足一群特定消费者的专用产品，并且希望这类专用产品的技术含量要高，这样可以避免和较低水平的企业恶性竞争以及与大公司的正面竞争，不断扩大中小企业经营生存空间。在该细分市场中，大企业由于认为缺乏足够的市场利润以支撑相应的市场开发成本而不愿意进入，例如：—上海美多通信设备有限公司定位的渔业电台市场、军用全波段接收机市场及其相关产品，就是基于以上原则来选择的市场定位和产品定位。首先，通过市场调研，他们知道这两个产品的市场都不大，对大公司来说，规模小、成本高，不太感兴趣;其次，这两个产品的市场比较特殊，都是特殊的装备类产品市场，有一定的市场壁垒;再次，产品都有一定的科技含量，一般的技术性企业难以竞争。因此，该公司在这一领域独占鳌头。
4.中小企业可以集中力量，争取在某些领域形成相对优势
中小企业如果选择大而全的市场战略，则有可能让其精力顾不过来，顾此失彼，从而全线溃败，如果中小企业选择某一细小目标市场，集中精力，同样可以创造出竞争优势，在现代激烈的市场竞争中，决定企业生存的不仅是资金、时间、技术、规模，而是有没有竞争优势，如上海一家高科技中小企业在研制无线短波设备时，将公司的主要研发能力集中在短波接收机的领域内，这样在整体上，研究水平落后于国内其他大公司，但在研究开发短波接收机的领域内，力量对比不比目前国内其他大公司差，从而获得该产品研发的相对优势。再比如先前提到的Intuit公司根据自己相对微软地位弱小、资源有限的状况，抓住微软的薄弱环节，采取了聚焦缝隙战略，形成了在局部占绝对优势、集中兵力打歼灭战的局面，造就了财务软件领域的核心竞争力和竞争优势，从而取得了胜利。可见推行比较优势战略是中小公司生存的一种有效经营策略。
5.中小企业可以依据专业分工，建立其集群组织形式
我国产业分工的不断深化也使中小企业不再受制于规模经济，绝大多数的产业都能透过“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济，使企业内部的分工外部化，变为社会分工。这种形势非常有利于中小企业形成集群合作关系，用外部规模经济来代替大企业的内部规模经济，在交易成本降低的前提下，彼此共享与交换资源，使得中小企业实力得到提升等同于规模经济，竞争力得到加强。例如台州经济，它的一个重要背景就是区域性的产业集中，即一乡一品，一县一品，一市一品。台州市有上千家摩托车零部件生产企业。这些企业都是家族式的，或者就是家庭工厂。这些企业有非常细致的分工。甲企业生产A部件，乙企业生产B部件，作为家庭工厂，资金规模不是很大，人员也不是很多，不可能生产摩托车，但可以将摩托车上的某个零部件，甚至某个螺丝生产得非常精细，将其产量生产到足够大，将每个螺丝的成本降低到最低限度，整个台州市就成了一个大型摩托车生产集团，结果台州市的摩托车生产成本比内地许多大摩托车生产企业低30%左右，从而使中小企业实现了一种外部规模经济效益。
揭秘中小企业战略管理致命缺点
到今天，无论企业大小，发展如何大多数企业家都明白战略管理是必不可少的，但是每个企业对待企业战略管理的态度又不尽相同。有的企业制定了战略规划后，奉若圭臬，指望战略管理能够确保公司走向一条成功的道路;有的企业明明有很好的企业战略的管理，就是因为执行中瞻前顾后、犹豫不决而半途夭折，错失了企业发展的机会。
其实这两种态度都是不正确的，也经常会在企业主身上发生。在民营企业中，其在实施战略管理体系时往往由于不足，最终遏制了企业的快速发展。在民营企业战略管理体系中，容易存在如下几方面的不足：
一、缺乏对企业战略管理正确的认识
企业管理不是金科玉律，也不是伟大的预言。它更像是一种假设，指出一条道路，一个方向，让大家能够把注意力集中在此，而不至于顾此失彼。但是在发展得过程中，一定会遇见很多岔路，很多意料之外的事情发生，这都是很难在企业战略制定之初就预见到的，未来是不确定的，而战略管理本身是确定的。因此，一定要不断地审视，做出适时的调整。一个总体战略管理之下，在战术和策略上有变化是十分必要的，这不是否定战略，反而是为了更好地执行企业战略。
二、战略管理缺乏有效实施方案
中小企业战略管理分析更多的是设定远期目标，而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，使得中小企业空有目标却不知道如伺朝这个方向努力，这使得企业战略管理分析流于形式。同时，这也从一个侧面反映出，我国中小企业实际上还停留在战略规划而不是战略管理水平上。
三、盲目模仿，不切实际
中小企业战略管理分析更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿，这本来无可厚非。但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际，从而忽略了中小企业独有的特点，没有形成自身发展所需的企业核心竞争力。同时，大多数中小企业一旦形成某种战略管理模式，就忽视币场实际形势的变动，失去了及时调整的先机，也就失去了战略管理的效用。
企业战略管理是一个长期的坚持的过程，是始终伴随企业发展的管理过程，不能指望速成，也不能半途而废。只有制定出符合自己公司的，实用的企业战略，并在企业发展过程中不断调整和改变，才能真正让企业战略管理落地。
减少企业战略决策失误的方法
企业战略决策一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种万应灵药，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为决策提供帮助。
企业战略决策时，要“平衡偏见”，甚至利用偏见。也就是说，要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。管理企业就是把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。这其中有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。然而在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今所关注的行为偏见或许并没有多大不同。很好地平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策，更重要的是，要能找到达成共识的基础。
在一些需要做出重大、困难决策的企业中，可采用一种列“资产负债表”的方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人，使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，还可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而封冻自己的观点。该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正反两方面的观点。在开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必封冻自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。
毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众后，才让大家亮出底牌。当看到大家填写的“资产负债表”后，领导者的判断往往会发生变化。“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广;这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。
通过对大家的洞见集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但能够迅速采取行动。原因之一是，从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100%的确定性。只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，就继续进行下去;如果测试结果是消极负面的，就迅速修正方向。
创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化，其非常简单的前提是，A计划经常会失败，因此，需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个效果更好的B计划。该流程源于一种认知：A计划可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，提出某些改弦更张的问题对于获得一个更好的答案是极其重要的。如果不同意这一决策，很可能对这些关键问题有一些不同的假设，且需要决定哪些假设更正确。在规模较大的企业中，造成这种文化困境的原因是，通常会有一种感觉，认为A计划将会成功。它经过仔细分析;它经过审核;它很有活力;它在Excel电子表格上看起来很棒;它已经成为记录在案，每个人都必须执行的计划。而执行这种计划时，通常并不会考虑在不断发展的基础上去测试其假设，从而允许进行方向修正。
因此，如果该计划是错误的(经常会如此)，那么，它就是一次完败。这项计划已经持续了太长时间。已经花了太多的钱。已经有太多的人为它投入了自己的时间和精力。在这个过程中，许多人的事业可能会受到损害。为了创建正确的企业文化，必须非常清楚，一个错误的答案并不是“失败”，除非这个错误被忽视或无法纠正。
对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质。这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后。当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化。
当然，也会出现各种失误。事实上，在任何时候都可能犯错误。决策者确实会冒险去增加自己对失败努力的承诺，因为他们对自己的努力已经有了一种情感投入。避免犯错误的唯一方法就是避免决策(或至少是极少决策)。但是，这样一来，企业就会逐渐停止发展。与此相反，应该从错误中汲取教训，并认真听取反馈意见。
企业战略原则相关文章：
2.企业战略调整策略
4.企业战略管理例子
5.企业战略规划方案