企业战略规划有什么方法
规划企业战略也是需要一定方法的，这规划企业战略的一般方法是什么内容呢?如何规划企业战略?小编为你带来了“规划企业战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略规划的五个技巧方法
1. 建立可靠的计划考核体系
美国银行是美国的第三大的银行，他们选择方针管理技术和六西格玛(Six Sigma)来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时Six Sigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2. 使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司企业战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD 公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将企业战略规划目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰地认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是Palmetto GBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的 BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。Palmetto GBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线——从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将作为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
5.实现3Cs-持续、沟通和清晰(consistency, communication，clarity)
美国邮政局曾被《政府行政管理杂志》(Government Executive Magazine)描述为政府最佳管理的代理人之一，而美国质量协会(American Society for Quality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于企业战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒地与它的700000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰地表达出来。
制造企业战略规划的实施路径
企业战略规划是企业为实现特定目标、谋求生存和发展而设计的方向性、长远性、全局性、关键性的行动纲领和方案，它是企业发展与进步过程中的决策依据，是企业兴衰成败、持续有效发展的决定性因素。联想董事长柳传志提出的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”，也充分说明战略规划对企业生存发展的重要性。
企业战略规划的顺利实施和战略目标的有效实现，有赖于实施路径的正确选择。实施路径的选择正确，有可能产生事半功倍的效果，否则事倍功半甚至适得其反导致前功尽弃。战略规划实施路径的选择主要从回顾总结、他山之石、预测分析三个方面归纳分析确定。要回顾总结本企业发展历程的成功经验和挫折教训，学习分析成功企业的正确之道及失败之策，把现象上升到本质上把握，找出规律性的发展路径;同时要解放思想、开放寻源、善学勤思，预测分析各种新的商业模式、商业业态带来的新思维、新路径。通过辩证分析，形成合目的性、合规律性、合实际性的实施路径，保证战略规划的顺利实施和目标的可能实现。实施路径根据规划目标层次匹配形成路径层次，对制造企业，较高层次的实施路径通常有以下五个方面。
坚持创新驱动，聚焦主业做强
主业做强是打造企业核心能力，增强市场竞争优势的根本要求。主业不强，积负积弱，一切发展愿望都是空想。只有做强主业，企业业务结构优化升级和持续健康发展才有坚实基础。创新是企业发展的第一驱动力。通过创新驱动，形成“技术水平先进、产品质量卓越、智能化率较高、技术集成突出”的升级版产品技术体系，提升企业全要素生产率，实现企业管理科学化、集约化、精细化、数字化水平不断提高。企业要在激烈市场竞争中赢得战略主动，要在新形势下开拓发展新境界，就必须把发展基点放在创新上，以创新驱动实现主业做强。唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。
加快发展现代制造服务新兴业务
实现由生产型制造向服务型制造转变，产、服融合是制造类企业业务结构优化升级的必然趋势。制造业价值链增加值迁移、信息技术迅速发展、市场需求个性化和多样化、资源与环境约束等背景因素，催生现代制造服务业的发展。现代制造服务业是产品经济和服务经济的融合，实质是知识重构的过程。发展现代制造服务业是企业转型升级的重要途径和有机构成。必须把握趋势，主动而为。发展现代制造服务业，必须遵循现代制造服务业发展规律，掌握推进转型的方法体系，以制造业务为支撑，基于产品全生命周期管理，梳理客户任务图，把握客户痛点等级，围绕服务业务创意管理、服务业务商业模式构建、服务业务运营管理，重构新的知识管理体系，推进服务业务发展。
产品经营与资本经营结合实现企业经营结构进化
产品经营与资本经营结合是企业经营境界的进化，是转换企业发展方式的必由之路。资本经营和产品经营都是以资本增值为目的的经营活动。但二者发展方式不同。产品经营主要依赖企业自身积累，通过创造更多利润并使之转化为资本，增加生产要素和生产能力而获得发展。资本经营不但注重企业自身内部积累，更注重通过资本外部扩张方式，使企业快速扩张，发展壮大。资本经营和产品经营相辅相成，产品经营是资本经营的基础，而资本经营又有力地推动产品经营的发展，应当有机结合起来。产品经营是资本经营的起点和归宿，也是资本经营存在和效能发挥的基础。现代市场竞争条件下，不进化到资本经营的产品经营，是没有前途的;而脱离开产品经营的资本经营，是危险的。资本经营既不在于资本的直接营运，也不在于以购并为主要内容的资产重组，关键在于按资本经营原则进行生产经营，促使存量、增量资产不断向回报率高的优势产业和优势产品上流动，使资源得到合理配置，资本得到增值。因此，必须树立资本经营意识，坚持以产品经营为依托，以经济增加值(EVA)管理为牵引机制，改善经营管理，提高资产使用效率与效益，为推进资本经营创造良好条件。
有效实施竞争模式由产业链向平台转型
平台竞争是现代竞争条件下企业竞争力的方式和战略。推进产业链竞争向平台竞争转型升级，是创新商业模式、改善生态系统的必然选择。产业链竞争比拼的是核心竞争力，核心竞争力是对企业内部而言，体现的是单个企业的核心资源或能力。平台竞争比拼的是体系竞争力，体系竞争力是开放整合企业内外部资源，与利益相关者组成战略联盟，发挥联盟的整体竞争优势。由产业链竞争向平台竞争转型，形式上是业务结构优化升级、生存空间延伸扩展，但最本质的是发展理念转换与提升，最关键的是核心能力体系要素的识别、获取与创新构建。因此，识别客户消费理念，并在客户消费理念中发现价值，以及支持客户消费理念和实现价值的能力建设，是有效实施平台建设和竞争模式转型的核心思维。
围绕产品全生命周期管理营造企业生态
生态升级是企业宏观经营理念和微观经营策略的转换与创新。企业生态系统是一个复杂的经济共生系统，由各种成员组成。生态升级是对传统经营理念的突破与扬弃。传统经营理念把企业看成单个封闭的组织，强调自身生存和发展权利而忽视利益相关者群体的整体利益和生态系统的共同发展与繁荣，必然无法长期地健康发展，终将被其他优秀企业所替代。现代经营理念要求企业以价值传递为纽带，以共同进化为目标，与利益相关方构成生态共同体，实现企业与企业生态系统的可持续发展。
(摘自《学习时报》2016年5月16日 第A8版 作者 朱峰 中国机械工业集团国机精工有限公司总经理)
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