华为的双品牌战略

　　不知道你对华为的双品牌战略是否有所了解呢?那你知道有关华为的双品牌战略的优势吗?下面学习啦小编为你整理了一些华为的双品牌战略相关内容，我们一起来了解一下吧。

　　华为的双品牌战略一：硬实力--研发、产品和供应链是核心、是基础。

　　打造极致的产品，并保障持续的供应，是获得用户认可的根本。华为与荣耀两个品牌都坚信这一点。很多手机厂商都在这三个方面努力，但并没有做到极致。

　　华为每年至少投入销售收入的10%用于研发，2014年仅华为手机业务投入研发就超过70亿元。而荣耀共享华为的技术资源，在全球整合了16个研发中心，包括巴黎的美学研究中心、俄罗斯的算法研究中心、印度的软件研发中心、日本的小型化设计和质量控制研究中心、美国研究所的射频、芯片研究中心。在关键的核心处理器方面，华为与荣耀是目前唯一实现自主移动处理器的国产手机品牌，在产品研发推出节奏、核心供应链供货、硬件与软件协同方面确立了至关重要的优势。

　　在产品品质方面，荣耀坚持让品质为品牌代言，提供给消费者极致体验。比如针对Android手机长时间使用即出现卡、慢、续航能力减弱等用户痛点，在Android系统中首次引入了冷冻后台技术，释放资源，大幅提升性能体验并延长续航能力20%;此外还有指关节敲击截屏、熄屏快拍等多项实用功能，大幅提升用户体验。今年5月份，荣耀主动销毁了价值2000万的受高温影响的手机，宁愿损失千万，也不给消费者留下一点隐患。

　　作为互联网手机品牌，荣耀产品同样销售火爆，但并不搞饥饿营销。一方面是荣耀坚持多渠道触点向用户开放，饥饿营销没有必要;另一方面是荣耀具有强大的供应链体系，能够基本保障产能。2015年荣耀还将在英国、德国等14个重点国家建立分支机构，在全球范围内建立供应链网络，战略投资1亿美金，用于全球拓展，分享中国荣耀。

　　华为的双品牌战略二：软实力--灵活的体制机制和开放的合作理念是保障。

　　如果说其他厂商在经过一定的努力下，在硬实力上可以追赶上华为和荣耀，在软实力却是一时半会难以达到的。灵活的体制机制和开放的合作理念与整个企业的文化、高层领导的格局密切相关。

　　华为内部有赛马机制，即允许产品与业务进行内部斗争，并且鼓励这种内部斗争，认为自己找到弱点总比死在对手的手中要好。面对小米等互联网企业的冲击，在手机业务领域就启动了这一内部赛马机制，于是在华为品牌的基础之上，又有个荣耀品牌。在荣耀品牌推出初期，华为芯片资源等供给荣耀，助力其快速成长。在发展到一定阶段之后，在根据实际情况，进行了产品重新定位和渠道资源规划，让二者力量合二为一，并肩发展。这种灵活的体制机制在一般企业中是难以做到的。

　　在全球市场上，荣耀形成了“1+N+X”的发展模式，即1个主流电商销售阵地;N个渠道或销售合作伙伴，覆盖更广人群;X则是荣耀沟通的平台或消费群。这种开放合作理念，让荣耀拥有更多的朋友，一起为用户服务。

　　体现开放性的另外一点是对生态的认知。很多互联网企业动辄要打造以自己为核心的生态，余承东在接受采访的时候表示，生态体系需要整个行业来构建，而不是某一家公司。华为志在提供一个平台，在构建生态体系的过程中，不是靠一家吃独食，而是靠大家共赢。华为和荣耀品牌都会进军智能家居、智能硬件领域，将提供硬件、软件和操作系统，提供芯片级的支撑，但不会一家垄断。

　　软硬实力的结合早就今日的成功，而成功的风光背后必然有奋斗的沧桑。无论是追去卓然的华为，还是勇敢做自己的荣耀，他们能够在大机会时代，做到摒弃机会主义，踏踏实实做产品，兢兢业业做服务，这是最难能可贵的品质，也是“华为+荣耀”双品牌能够领先的基础。

　　双品牌运作的不同之处

　　应对互联网手机的冲击，近年来各大手机厂商纷纷推出互联网子品牌，一时间双品牌或者多品牌运作成为新常态。典型的如：华为+荣耀、酷派+ivvi+大神、联想+乐檬、中兴+努比亚、天语+Nibiru等。这其中，“华为+荣耀”双品牌运作最成功。

　　一方面是惊人的成长速度，超出华为高层预期。2014年初确定的荣耀占华为品牌份额为10%，年底却得到了26.7%;今年上半年，荣耀品牌的份额更是占华为整体手机销量的40%，出货量2000万部，销售额26亿美金，成为华为手机取得较高份额的重要驱动力。另一方面是快速获得良好的口碑。在中国市场，荣耀品牌意度高达90%，领先于苹果的87%，全行业第一;荣耀产品重复购买率81%，仅次于苹果(82%)，远远领先于其他厂家;荣耀品牌在京东满意度高达98%。

　　华为和荣耀能够做到逆势增长

　　定位决定地位，眼界决定境界。华为消费者业务CEO余承东带领华为手机团队走过了不同寻常的四年，每一年都有精准的发展战略：

　　2011年，以“中高端、自有品牌、智能手机”为主战略。华为开始从运营商贴牌向大众消费者品牌转型。做习惯了B2B定制，再做B2C，是一个极其痛苦的转型。因为过程中还要完成经营目标，保持业务和收入利润的增长，转不好就会死掉。华为还是坚持了正确的方向。

　　2012年，拓展“精品战略”。大幅削减机型数量，不做超低端，加大中高端产品的发展力度。在随后的近两年中，在余承东推动下，华为陆续推出了P6、P7、Mate7等高端机型，数年的积累终于在Mate 7产品中获得市场爆发。

　　2013年，提出了“铁三角”概念，强化“渠道、品牌、产品”。在全球加大终端品牌营销力度，全球品牌认知度从2012年的25%提升到2013年的52%。走全渠道销售路线，包含运营商渠道、电商渠道和传统社会渠道，后来荣耀品牌将这一理念发展为“有朋友就有未来”。

　　2014年，开展“华为+荣耀”双品牌运作。实际荣耀在2013年12月推出，2014年实现了飞速增长，实现了销量2000万部的佳绩，并打造出荣耀6等一系列精品，创造了荣耀速度。荣耀品牌的互联网运作，与用户走的更近，也成为传统企业拓展互联网子品牌的标杆企业。

　　2015年的逆势增长，得益于前四年的厚积薄发。其中，双品牌运作尤其值得一提。