与“战略先生”大前研一对话(3)

作为方法论的3C模型

《世界经理人》：下一个问题也与3C模型有关。如你所知，战略理论是一个丛林，正如管理理论是丛林。有许多工具、模型或方法用于战略的制定。你认为3C模型与其他框架的主要区别是什么?

大前研一：我认为那些过去的框架，商业系统框架，已经过时了。我认为框架可能是学校所教的最糟糕的东西了。换句话说，如果你有一个框架，你的思维就像一个框架那样运作，这样你往往戴着有色眼镜或者偏见来看待真实的情况。

我想建议你分分秒秒都看看你的客户、竞争对手和你自己的公司，而不是拿着学者们多年前开发出来的框架。你应该开始运用你自己的头脑、眼睛和思维能力去理解你所处的情形。因此，我非常不推荐使用学者们的框架。

在我自己的大学里( 指大前研一创立的商业突破大学—笔者注)，我每个星期都给学员案例研究。我不使用旧的案例研究，因为2年甚至1年以前的案例研究已经不再有效。我在星期天对学员说：“如果你是这家公司的总裁，你是怎么想的?你将怎么做?”学员们对案例研究了5 到6 天，到下一个星期天，他们提供了他们自己的想法。换句话说，这是实时的在线案例研究。

你在2 年的研究生院学习中，需要开发出100个左右的实时案例。这样，你的思维在运转，审视今天最新的数据，审视今天最新的事实。于是，当你在你自己的公司中遭遇和案例同样的挑战时(你可能会在某一天当上公司的CEO)，你就能够独力解决，不是依赖框架来解决。

管理就像运动。你必须每天都把头脑保持在工作状态，永远不要让头脑的肌肉受到一二十年的旧框架的禁锢。那正是我们做的事情。2年的研究生学习结束后，学员们能够独立思考，能够独立观察，从不透过旧学者的透 视镜。

《世界经理人》：在你的大学里，企业家或高管学员们把你的3C 模型应用于交流与讨论时，你是否针对每一个C 推荐一些具体的方法论或者工具给学员?

大前研一：我的方法论就是讨论。换句话说，你首先说“我认为我们的竞争对手就是这样的，我认为这就是客户在寻找的东西，我认为这就是我们公司的能力。”你首先决定这个行业中的3 个C，然后我作为同学将对你发起挑战，“等等，这里有证据显示，我们的客户正在发生变化，这是一种非常不同的客户。”不同背景的学员对行业拥有同样的兴趣，他们通过网络空间进行课堂讨论，这是一种非常积极的方式。

换句话说，我没有一个框架，但是我有一个方法论，不会认定谁对谁错，而是我说出了自己的想法，你来挑战我，然后第三个同学来挑战我们，然后班里所有的学员都来讨论，最终得出观点。

今天在网络空间里能够获得足够多的信息，这是一件相当美妙的事。因此，如果你想要一个真正好的讨论，你总能拿出事实、数据和证据，从而整个课堂充满活力，然后你创造性地得出适当的观点，甚至适当的决策。你变得如此自信，这是大家合做的决策，实施起来更加好。这就是为什么我说群体智慧是一个非常非常重要的因素。它是动态的，永不停滞。没有人第一次就做对，但是一群人可以得出共识。这非常重要。我认为这应该是当今的公司解决问题的方法。

《世界经理人》：你的3C模型有3个要素，一些战略教授的模型有5个要素，有的战略框架有7 个要素。对于那些实际从事战略分析与制定工作的经理人来说，3个要素是最恰当的数目吗?

大前研一：我曾经增加了2 到3 个C，比如国家(Country) ，你也可以说文化(Culture) ，国家和文化。另外一个C 是货币(Currency) 。货币是一个非常讨厌的因素，因为我们都受到过货币升值的伤害。

你需要关注国家/ 文化和货币，但是它们不像前三个C那么关键。如果你审视客户、竞争对手和公司这三个C，你自然而然地想到货币。当你理解了客户，你就会关注文化。是的，你可以增加几个要素，但是最终它们都归于这三个关键的C。

有些人可以说5个要素，有些人可以说7个要素，我并不在意，存在争论是正常的。但是这并非数字的游戏，关键是看你想什么，怎么想，运用这些原则来思考。把3C 模型作为一个强制性的工具：如果你一直都只是思考你的公司，这不好，你必须思考客户;如果你一直都只是思考竞争对手，这不好，你必须思考你自己的能力。就是这样。它就是一个提醒，让你思路更开阔。