企业资金战略管理的流程是怎样的

企业资金战略管理的流程是怎样的

　　企业资金战略管理主要是针对资金流向的管理。以创造价值为目标的资金战略管理，主要依据企业内外环境因素以及变化趋势，规划企业未来资金流向，调整企业的资金流转，为企业的经营战略提供资金支持。那么企业资金战略管理的流程是怎样的？

　　企业资金战略管理的内容

　　资金战略管理的内容包括企业战略投资和筹资项目的规划。围绕企业价值最大化目标，选择合适的投资回报率的项目，并筹划合适的资本成本的筹资组合。处理好投资项目资金需求、筹集资金的时间间隔问题，在保证企业流动性的基础上，处理好风险与收益的关系，实现资金战略管理活动的价值。

　　企业资金战略管理流程

　　资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。

　　从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境，把握企业经营环境的现状及变化趋势，才能有利于企业发现资金投向的有利机会，规避资金营运过程的风险。

　　1.外部环境分析

　　①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得，债务资金成本也会降低，企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者，存款利率下降可以刺激消费，活跃市场，促进企业增加投资或是调整投资方向，这些都会影响企业投资现金流量。

　　②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置，影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。

　　③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发，从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较，企业可能进行市场定位和经营方针的调整，进而改变企业的投资决策和投资现金流量。

　　④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为，通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好，需求量大，促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模，甚至撤回项目资金。

　　2.内部经营环境分析

　　在企业初创期与发展期，为使产品和业务打开市场，或应对销售额和利润快速增长状况，企业需要投入大量资金，资金流出会大于流人。在企业成熟期，产品市场趋于饱和，达到规模经济，销售额和利润的增长速度减缓，资金流入增多，企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力，保持已有的市场。在衰退期，由于技术变革等原因而退出市场，销售额和利润显著下降，而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出，监控项目的现金回收和投资回撤，维持一定的现金流入。

　　企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模，企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响，人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。

　　1.投资决策

　　根据创值动因解析模型，自由现金流由经营现金流量驱动，而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此，投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目，促进企业自由现金流量的增长，实现企业价值创造。需要注意的是，投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本，使得资本成本低于项目的投资报酬率，则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目，因为能够为企业创造价值而变得可行。

　　2.筹资决策

　　在投资项目风险一定的情况下，筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型，资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定，因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。

　　企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿，它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候，负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时，应该尽可能实现最优的资本结构，最小化资本成本。因此，筹资决策的目标是在规避风险的情况下，从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案，实现企业价值创造。

　　资金战略实施是动用企业各种资源，将制定好的现金流战略付诸实施，通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容：

　　1.资金战略预算

　　资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划，并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式，既照顾了组织目标的实现，又兼顾了资源运用的效率。

　　从战略角度制定资金预算，解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式，涉及的是进入哪个市场、生产何种产品，也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排，其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说，不需要特别细致。在预计项目期间内，对项目的资产投资和经营扩张所需的资金，研发投入资金，项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示，结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量，以及企业筹集资金的安排，反映企业未来的现金流量概况。

　　2.资金战略的控制

　　资金战略控制是指确立控制标准，监测战略执行情况，对偏差进行分析，拟定并实施纠正措施。其主要流程包括：

　　(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准，解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制，即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素，可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据，将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。

　　(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息，通过比较战略执行结果与所设定的标准，找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。

　　资金控制方法包括三部分：阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后，和预设的阀限伉进行比较，看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限，那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。

　　战略控制的核心环节是调节行为，实施拟订的纠正措施，并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高，偏离实际，可以考虑实际情况，修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果，考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控，与其贸然采取措施，不如静观其变，同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力，则应加强内部沟通，改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化，只好对战略进行调整和变革。

　　3.资金战略实施结果评价

　　资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功，能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏，投资决策的正确与否，还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程，以及外部市场经营有关。

　　对资金战略实施结果的评价指标设计，要设置关键绩效指标，对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说，对非财务指标的控制，将通过现金流量指标体现其影响。