什么是创业经营计划
在很多人眼里，创业无外乎就是有一个好的想法，攒一批合适的人，最后在把这个项目做成。什么是创业经营计划。以下是学习啦小编为大家整理的关于什么是创业经营计划，给大家作为参考，欢迎阅读!
创业经营计划的内容
有用还是无用
创业运营规划是创业者寻找机会、建立公司愿景，树立明确的目标、善用资源以实现公司成长的一个过程。这个过程主要是在创业前收集并分析相关的资讯，并运用这些知识去创业。
无论是从管理学的“四大职能”(计划、组织、领导、控制)来看，还是从PDCA(Plan、Do、Check、Action)的基本流程来看，计划或规划是组织执行所有行为的第一步。因此，在传统的认知中，创业者在创建企业之前，必须要对新创企业的目标市场、自身与竞争者的差异、产品特性等方面有相当程度的了解，并针对竞争力、产品、经费、潜在收入、风险以及退出模式等进行深度分析。创业教父蒂蒙斯指出，创业运营规划是创业的前提和基础，是成功创业的基本保障。著名学者格拉博(Gruber)的研究也发现，创业运营规划对于新创企业有很大的价值。
联邦快递创建者Frederick W. Smith的毕业论文其实就是一份成功的创业运营规划，在这个规划中，Smith阐述了快递业的发展前景并规划了商业模式。除了新创企业之外，许多成功的大型企业在二次创业或者内部创业的过程中也会根据公司过去的经验和目前的资源进行创业运营规划，以此降低市场的不确定性。例如，百思买在拓展欧洲和中东业务的过程中，就从财务计划、营销计划、人力资源计划以及销售计划等方面制定了详细的运营规划，这些规划保障了百思买初期的盈利。
然而，也有很多学者和业界人士表示，创业运营规划并不是那么的重要，主张新创企业在创业前是否需要运营规划是一个见仁见智的问题。有人认为，与大企业相比，新创企业由于“新且小”而存在严重的资源约束，不可能进行十分详尽的运营规划，也有人认为创业的重点在于行动，而不在研究规划，与其花时间纸上谈兵，倒不如边做边学来得有效。
近年来，埃里克提出的精益创业(lean start-up)观也对创业前进行运营规划提出了质疑。精益创业认为，互联网化和全球化的时代，变化使得传统运营规划的价值降低。与“先规划后执行”的传统创业流程相比，精益创业更加注重测试，更重视消费者的回馈意见，与传统的“一开始就设计完美的运营规划”相比，精益创业更注重迭代开发。
来自硅谷的Facebook和Instagram都是精益创业的典范，他们前期并没有做详尽的运营规划，而是根据用户的需求不断迭代产品，在短期内打造出了用户喜爱的产品。正如Facebook的创始人扎克伯格所言：“市场变化太快了，我们无法去充分规划并设定产品模型，只能通过不断地创新‘走一步算一步’，但前提是我们不能犯太大的错误。”而国内新创企业中，小米是精益创业的典范，通过用户参与并不断地迭代创新，成就了5年后小米的今天。
关注客户需求
虽然精益创业对传统的创业运营规划提出了批判，但二者并不矛盾。创业理论强调，创业的目标在于创造价值，而价值是由用户来定义的。包括精益创业在内，任何创业行为都是以市场为基础，以客户为导向的。因此，运营规划离不开客户需求，不接触真实的客户，运营规划是毫无意义的。基于市场和客户所做出的运营规划将更加符合新创企业的战略预期，对新创企业的创业活动更具有指导作用。
威亚康姆集团的总裁雷石东在回顾其创业历程时表示：“我们在创建这家公司时整合了多元化的资源，组建了多元化的创业团队，开发了多元化的音乐与电视产品节目，这些都出现在了我们的规划书中。”而威亚康姆后期的因特网投资组合以及门户网站IWON等均有精益创业的身影。
“有无”还是“程度”
尽管一些创业实践说明了创业运营规划对创业成功具有一定作用，然而新创企业由于资源约束无法进行完善的创业运营规划。因此，用“有无运营规划”来解释创业成败有失偏颇。战略学者盖斯认为，运营规划的“程度”可以更好地解释运营规划对创业成功的真实价值。
任何运营规划都会因为不同时间、不同产业而有所不同，它包含了诸多计划安排。涵盖越多计划则代表运营规划的程度越好。美国实践创业者斯科特•艾伦(Scott Allen)认为，创业成功的原因相当的多，其中之一就是拥有一份完整且成功的运营规划书，这本书不仅仅要分析产品、市场和财务等要点，还要做出详尽的行业与环境分析，尤其是针对可能变化的环境做出预测与应对。著名风险投资人米斯拉也提出，创业运营规划是一项工程，它需要随着时间不断完善，运营规划中的市场需求、竞争分析、商业模式、团队与财务等是新创企业了解市场、了解自己的基本指南，也成为反映企业创业现状的“晴雨表”。
卡丹尼是弗吉尼亚小微科技公司SnapSystems公司的创建者，笔者在与他的沟通交流中发现，卡丹尼非常善于以时间为序记录公司每天的运营情况，卡丹尼说：“这是我的一个习惯。通过记录我能够发现事件的衔接，能够充分了解员工的状态，有助于我适时地调整工作任务。”在卡丹尼聊到自己的创业故事时，他也分享了自己是如何“以时间为序”做自己的运营规划的。他认为，创业运营规划是一项伟大的事业，在这个规划中，必须先后解决六大问题，即决定生产什么产品(产品类别)、将产品卖给谁(目标客户)、如何卖出去——线上或线下(营销策略)、与市场现有同类产品的差异化(竞争者分析)、如何执行这些策略(团队分析)、我的收益有多少(财务分析)。为此，卡丹尼及其团队进行了长达3年的市场调研并制定了十分完善的创业运营规划书，获得了350万美金的种子基金支持。他说：“4年前的这份运营计划成功地指导了企业的发展，这本计划书中关于订单式服务以及与竞争者竞合战略的分析帮助我们规避了很大的风险，与竞争者的合作使得我们进一步完善了产品模型，使我们的产品获得了极大的成功。”
正如盖斯所言，运营规划的程度比运营规划的有无更加具有现实意义。程度既反映了“点”，也反映了“面”。
提升运营规划程度
盖斯提出用运营规划程度来解释创业成功也许能够揭示做怎样的创业运营规划才有价值。这就为学界和业界提出了新的课题：如何提升创业运营规划的完整程度来确保创业的成功?
过去的研究在分析创业运营规划时过分关注创业者自身的社会背景(如从业经验、教育程度等)，往往忽略了创业者所镶嵌的网络对于运营规划程度的影响。虽然多数学者已经注意到创业团队本身的能力(如创业团队对市场的敏锐程度、自身对失误的矫正力以及对环境变化的洞察力等)会影响其运营绩效，却忽略了其实创业团队的能力也会影响他们创业运营规划的程度。
创业者能力
在创业研究领域，创业者能力被认为是驱动新创企业迈向成功的关键要素，也是新创企业在进行创业运营规划时所依赖的基本能力。关于创业者能力的研究贯穿创业研究的始终，而其中最为学界和业界关注的是创业者的先前经验以及识别和利用机会的能力。
机会能力反映了创业者对市场的敏锐程度和洞察力，这对于新创企业掌控机会，并利用潜在机会进行运营规划具有至关重要的作用。机会能力也在一定程度上反映出了创业者的机会认知力和市场利基嗅觉，这也是创业者在进行运营规划时，尤其是在进行市场预测和风险识别时，监察行业发展潜力和企业产品开发是否对路的关键，能够确保运营规划的完整、全面。
此外，创业者能力还必须包含管理者能力，例如问题解决、决策制定能力，此能力跟过去的工作经验有关。先前工作经验是创业者创业前的知识积累，这种知识对于从业者洞察行业特点和产品特点，并选择合适的产品投放市场十分关键。此外，个人以往工作经验的累积会造成创业者对于顾客的问题或者市场了解程度的不同，进而影响创业者在创业前撰写运营规划的能力与程度。卡丹尼在创建SnapSystems公司前曾经在微软新墨西哥州的研发中心工作了四年，他在工作中发现，很多软件的开发与微软本身的系统冲突很严重，正是看中了这一有利时机，他进行了多方位的市场调研，写了一份完善的产品市场前景分析。辞职后，卡丹尼组建了自己的工作室并利用自己的工作经验开发了双向兼容的程序，并把这种程序融入在自己的业务和产品中，获得了巨大的成功。他的创业成功完全得益于自己对机会的掌控，也与先前经验的累积密不可分。
创业者能力之先前工作经验及创业者识别和利用机会的能力均对创业运营规划的完整程度有重要的影响。前者是依据社会经验的养成，后者和创业者的天分有关。著名创业学者谢恩认为，不同创业者有不同的工作经验，此因素会使创业者识别机会的能力有所不同，进而影响创业者对市场的认知和监察，最终会影响到创业者运营规划的程度，进而决定了产业的成败。
创业团队组合
研究发现，相对于团队，个人创业者的创业失败率更高。在创业前组建创业团队，并依靠创业团队进行运营规划，不仅能够在战略上提高新创企业的预期，更能够利用团队多元化的优势提升运营规划的效率和效能。
创业团队组合对于运营规划中的一般性计划、创意、问题解决路径与模式以及决策制定等均有助益。利用成员之间的不同观点来分析运营规划中可能出现的风险，团队成员不同的背景、经验、知识结构等，在加强运营规划完整度的同时也使运营规划更具弹性、对问题的解决方式更加独特、解决问题的品质更高，这也是一份完整的运营规划应该具有的核心特色。
在创业团队方面，位于弗吉尼亚里士满市的科技型服务公司Theirpose是典型代表。这家企业的创建者丹迪斯、斯旺以及爱丽尔告诉笔者，他们三人在创建这家公司时主要就是利用了丹迪斯的网络编程技术、斯旺的照片编修合成技术以及爱丽尔的市场统计技术。他们在创建企业之前进行了大量的市场调研，尤其是人们对旅游照片的个性化编修服务的需求，根据市场分析与前景预测分析调整了主要客户群，而后利用网络技术锁定目标人群进行利基营销，为客户免费提供一对一个性需求方案。在这份详细完整的运营规划指导下，这家创建不到三年的企业已经实现了近400万美金的总收益。
创业团队组合强调了成员的多元性。在运营规划的过程中，这种多元性能够激发并实现成员的潜能，在保障运营规划完整的同时，更进一步提升了运营规划的指导性和可操作性，避免了运营规划仅仅是纸上谈兵而非市场运作指导书的尴尬。
网络镶嵌
网络镶嵌是强调镶嵌于社会关系或网络上的跨厂商连接关系，以非正式的方式来进行知识或资源的交换，通过彼此的社会性互动关系加强资源杠杆的作用。
网络镶嵌在创业者创业的过程中扮演一个很重要的角色。在进行运营规划的过程中，网络镶嵌可以使创业者更容易识别与把握市场上的机会，并且也可使创业者更了解创业环境中相关的知识与资讯，可以进一步完善运营规划，尤其是在产品和风险方面加强运营规划的指导性。
创业者和创业团队的网络镶嵌程度越紧密，与其他成员间的连结也就越紧密，就越有利于新创企业在运营规划过程中评估网络获益力和自身的运营力，加强并完善运营规划在这些方面的不足，进而保障新创企业在创业过程中较容易通过各种交易行为进行利益交换，取得企业竞争优势与价值，实现创业成功。
位于纽约的Cognotion公司主要关注于企业培训，它创造了基于云计算的劳动力解决方案，结合技术与认知科学研究为财富1000强的公司提供工人职业技能的培训业务。在这家公司创建期间，创业者利用其所拥有的社会网络关系引入了3D模拟技术，在产品的设计上独具特色，不仅完善了产品线，更重要的是对新员工的入职培训提供筛查和预测性分析，强化产品的针对性、适用性以及趣味性。同时，创业团队的构建也融合了精通3D技术、网络游戏以及影像互动等多方面的人才，而对于未来的领域拓展也做出了明显的规划。目前，这家企业正在建设医疗保健、石油和天然气、零售、酒店以及呼叫中心行业的具体解决方案。
回到文章开头的两个案例，在创业前均制订了运营规划的两个企业，一个成功，一个失败了。这反映的并不是创业前运营规划有用与无用的问题，而是什么样的运营规划有用的问题。
布汝斯普霖净水科技工程有限公司所制定的完善的运营规划从战略上明示了企业的发展方向，从战术上让企业选择了恰当的利基市场，规避了可能出现的风险，尤其是来自于多个竞争者的夹击，成功实现了创业后的战略转型;而Springpad公司的运营规划虽比较全面但缺憾明显，尤其是战略的来回调整和摇摆不定延缓了它的成长速度，对于额外需要的融资也估计不足，无法获得企业扩张所需的资金，最终导致创业失败。
通过对创业成功的机率进行分析，哈佛商学院的研究员高斯认为，新创企业的三年期成功率最高只有四分之一，科技型的新创企业成功率更低，只有不到百分之十。而随着经营时间的延长，新创企业的成功率则更低。由此可知，新创事业的失败率其实是相当高的。
运营规划犹如行进地图，可以指导新创企业通过一连串的考验，在众多的决策中不会迷失方向。当然，创业是冒险的，创业结果也是未知的，事前的运营规划一般都会与结果存在偏差。可正是有了完善的运营规划，新创企业才能够及时发现偏差并加以纠正。
创业之前必须做的事情
1、定思路
这里所说的思路是你为什么要创业，怎么去创业，和要创什么业。冯仑曾说过：创业不是“创”的事，也不是“业”的事，是人生选择的事情。创业是一种特别不同平常的人生。如果你要选择一个特别的人生，那么就选择创业。如果你要选择一种安安稳稳过日子的人生，那么就不要去创业。 你要明白你真正创业的原因，而不是觉得自己应该创业了，这种自以为是的心态最后很可能会害了自己。
对于怎么去创业，也需要有一个清晰的思路，其实就是你是想跟着别人一起干，还是自己主导做一些事情。对于这一块，我和一位老大哥总结了一套“帅将兵”理论：每个人因为性格、能力、阅历等很多维度的考量，基本上知道自己是不是当帅(CEO)、将(领域负责人)还是兵(普通职位)。
一个创业公司在最初的阶段，最需要明确自己要做的是什么。CEO的职责就是制定目标并作出相应的战略安排。换到个人自身上，可以问问自己：你的目标是什么?长期目标和短期目标分别是什么?如果从自身的角度都回答不上这个问题，那也也就证明目前你还欠缺作为一个CEO的能力，根据每一个不同的目标，都可以制定相应的战略和计划，这就是创业公司里帅(CEO)的工作。我对CEO的定位就是：找钱、找人、找方向。看似很简答的三个词语，其实里面有很多东西需要掌握。
最近10家在美国上市的中国互联网企业，其CEO在创业时的平均年龄是33岁;同时，创新工场内拿到A轮的公司创始人平均年龄也约是33岁。中国特殊的教育体系和创业环境可能导致年轻的创业者面临更多的创业挑战，相比美国创业者，他们需要更多时间培养自己的情商、管理能力和社交能力，也需要更多时间积累人脉、加强执行力及组建、培养自己的创业团队。同时，中国互联网创业者还需要有足够的心态和经验去应对大公司涉足自己的创业领域。所有这些都是非常年轻的创业者很难具备的素养和经验。
关于将(领域负责人)这个层面，我认为就是一种技能和实力，并且具备管理能力的组合，CTO(技术)、CEO(财务)等等，其实就是把自己喜欢的发展方向，在一个创业公司进行该领域的施展。如果只有技能和实力，而没有很好的管理能力，那其实就是一个兵(优秀员工)。但是很多人都没有进入到领导岗位，所以也不知道自己是不是可以带好一个团队，怎么知道自己适不适合?我认为想要成为一个优秀的将，首先需要自己优秀以及优秀的心态，仅能和实力是能不能胜任的第一步，第一步解决的是树立威信;第二步就是你具不具备把手下人培养成和你一样优秀的人耐心和能力，也就是自己玩也要带着别人一起玩，第二步解决的是养兵、练兵;第三步就是你具不具备带领一个团队“嗷嗷叫”的能力，第三步解决的是带兵打仗。
如果刚才说的你都不属于，或者是现在都还欠缺，我给的建议就是想好自己想做的，并且不断的提升自己的能力和资源，因为你还不具备成为一个创始人或者联合创始人的能力和高度，如果想创业，可以选择一家B轮后的企业，抱着学习的心态，好好的提升自己的段位。如果你属于帅才和将才能力，那接下来就是要问问自己：你是想自己主导做事情还是跟着别人干事情。往往很多明明是将才的人最后选择当帅才，帅才的人当了将才，这种错位的方式，会导致很多冲突，所以一定要对自己有一个清晰的定位。
创业的风险很大，人们看到的只是成功的典型，过来人应该都明白，创业是九死一生的事情。没有独到的眼光、扎实的专业知识，丰富的社会经验，包括创业的时机、选择的方向、团队的组建、营销的手法、融资的节奏等，只有所有环节都‘对’了，创业才具备成功的可能。
2、定方向：
方向是和自己有直接关联性的，所以在真正想要创业的时候一定要想明白，一个是CEO要想明白，所有的创业团队都要想明白。我给的建议是你要选一个你喜欢的方向而不是一个适合你的方向，为什么会这么说，有几点：
第一：10年前，成就一家全国规模的知名公司需要15年甚至20年的奋斗，后来有了风险投资的介入，七八年时间就可以成就一家互联网知名公司。但对于多数创业者来说，不经历5至8年、每周7×12小时的创业奋斗很难有大成，所以对于自己所选方向的坚持很重要。
第二：现在创业其实很大的一个问题，就是给自己留后路，比如，经常会有人说，如果这个项目死掉了我就去一个某某企业，一年也能有几十万的收入等等，如果抱着这种心态，你一定不会有破釜成舟的气魄，以及干成一件事的决心。选好具体的方向，就在某种程度上不去动摇，而是跟着对的人不断前行。
关于如何找一个方向，这块我认为还是根据自己的优势、长处以及所处的环境有关，一定不是白手起家，那样的时代已经过去了。我所理解的白手起家不是说你没钱，而是你没有相应的创业条件和资源，一个做旅游行业的人告诉我他要做驾校行业，我认为这就是白手起家，虽然不排除成功的可能性，但是如果你没有一个创业的背景的情况下，成功的难度很大。
3、做调研：
确实目前很多项目存在的意义都是自己主观意义上的需求，而不是从用户真实的需求。薛蛮子曾说过，我每天看到的商业计划书都是自己意淫出来的需求。没有做过充分的调研，就不要说自己了解这个行业、了解竞争对手、了解自己未来要做成什么样。以前在创业的时候经常会提到“MVP”测试，用最小的成本，去试验一个问题或方向的可行性，前提是必须让用户去真实的买单。而不是免费的赠送和不疼不痒的调查问卷。
我们曾经做过一次测试，问了很多以前的老客户，如果我们推出一个新的产品，并且这个产品可以满足你现在很多的生活痛点，你是否愿意买。最后的结果就是很多人都说只要这个产品出来，我一定会买，因为从自己的认知程度确实需要它。但是当这个产品出来的时候，原来那些会买的人都选择了不买。这就是人的一种本能欺骗。如果那些当初确定要买的人，我们再加上一条，你们现在就要付钱，然后等着产品出来，可能结果又是不一样。所以我们需要用更加有效的方式了解用户最真实的感受和需求。
另外，当踏入一个完全陌生的领域，一定不能道听途说，哪怕这个人就是这个行业的专家。因为你自己原有的思维方式会被带走，他们潜移默化的会告诉你很多他们认知层面上所谓的“行业现状”。独立的思考很重要，你可以获取的途径也很多，比如网络、调查报告、行业报告、采访、暗访等等，哪怕就是花再多的时间，这都是值得的，因为你所了解的是一个真实的行业现状。
还有，当确定创业了，作为核心团队的成员一定要具备这个行业金字塔的熟悉，以饭店为例，每个人都要了解采购、前台、后厨、外卖、配送等等一整条链，达到的是熟悉程度即可，而不是最后真的要在某个岗位呆很长时间。这样做的目的是什么，不要让以前原有的行业思维模式带到另外一个行业。最后可能所有的规划、计划都是空中楼阁，外行人指导内行人，矛盾会原来越突出。只有整个团队都真正懂这个行业了，那么他们所做的才是围绕这个行业来做的。
最后，我想说一下什么叫维持和坚持?因为这个是创业很关键的认知问题，维持就是做一个不靠谱的事，拿了爹的钱，拿了女朋友的钱，拿了亲戚的钱，拿了同班同学的钱，拿了哥们儿的钱，熬着，在那儿他妈瞎耽误功夫，这是我见到的创业者不成功，浪费三五年时间，最后肠子悔青的一个主要原因。
坚持就是相信自己的事业，真正找到了适合他的而且又有需求的，这事只是需要时间坚持。如果这事根本没需求，你死磕只是死得更惨而已。判断力是非常重要的，我大量创业者干事儿都是极端的感性，没有做过充分的调研。
4、定规划：
接触了很多创业团队，他们没有一个长远的规划，没有一个具体的时间表，连第二天每个人要干啥事情都不知道。如果是这样的情况下，我认为思路是有问题的。
在我看来，规划是至关重要的，因为在方向定的情况下，实施的步骤就是我们能不能达到目标最核心的路线图。从老大到下面的员工都不知道下一步该怎么走的时候，这就说明CEO有问题。规划在我看来就是给大家一个大概的路线图，也就是所有人按照这个规划付出了，就会有一些回报和结果，这个项目就会有一个很好的未来。有可能最后你实际的运作和规划基本上都不一样，但是在动态中调整，你就会不断的知道未来的一个趋势了。
规划在我看来分为企业文化、组织架构、产品方向、运营思路等等，关键时间点。再往细一点就是时间细粒度下的具体安排和计划，比如我为了达到3个月内融资，需要进行哪些方面的准备，具体deadline是多少。
企业存在的一开始，就要有核心价值观、企业文化和企业格调，并且细分明确、定位清晰。所有人应该思考的是这个世界未来可能需要一家怎样的企业不仅仅是未来如何发展，公司该不该存在，应该怎样存在，如何让公司具有吸引力、更加系统化让平凡的人都可以成为人才。企业长期存在的价值是否明确意义是什么?如果这些都想明白了，我认为你就知道创业的本质是什么了，绝不仅仅是为了赚钱这么简单。
5、找团队
团队，这个词是我创业以来体会最深的，尤其是初创团队的合伙人。我总结出来的一点。在我看来创业最核心的不是方向和商业模式，而是人，这个创业的核心团队，初创企业的合伙人胜过商业模式， 一定要选志同道合、兴趣相投并且价值观一致的人。我在这上面有过很多的教训，大家认真体会吧。看人、识人、用人确实也是一门很深的学问。
我着重讲讲作为CEO，应该有哪些能力和特质吧。
能成为独角兽的团队，创始人一定具有将军特质，非常专注自己的事情，热爱折腾，百折不挠。
第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。
第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走
第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。
第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
关于找团队，一定是按照刚才的规划中的组织架构来走的，比如现在公司需要一个CTO、一个CFO、一个COO，一个萝卜一个坑，创始人要对每个人进行定位，同时要顾及到每个人的需求。一定是因岗设人，而不是因人设岗。如果来了一个人非常优秀，但是不知道该给什么角色，怎么办?1、是你组织架构设计是否有问题;2、你们这个团队到底需不需要他。如果这两个问题都解决了，你就知道该怎么做了。
6、分股权：
不管其他团队是怎么规划的，首先我认为所有的第一波合伙做事并被定义为初创合伙人股份都不能低于两位数，当然是人数有限的情况下。股份低于两位数的合伙人，在我看来就是在给别人打工，但是从做事的角度来说有股份这就是自己的一个事业，必须尽心尽力的去做。关于股权这块，我是这么定义的：
在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识;而现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。以前的创业意识，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”， 「钱」是最大变量，在现在，「人」是股权分配的最大变量。很多创业企业的股权分配，都是“时间的错位”：根据创业团队当下的贡献，去分配公司未来的利益。创业初期，不好评估各自贡献，创业团队的早期出资就成了评估团队贡献的核心指标。这导致有钱但缺乏创业能力与创业心态的合伙人成了公司大股东，有创业能力与创业心态、但资金不足的合伙人成了创业小伙伴。
全职核心合伙人团队的股权分为资金股与人力股，资金股占小头，人力股要占大头。人力股要和创业团队四年全职的服务期限挂钩，分期成熟。对于创业团队出资合计不超过100万的，建议资金股合计不超过20%。
创业团队股权的一些进入机制(激励股权预留、股权比例与出资比例不一致等)与退出机制(分期成熟、回购等)，很难写进工商局推荐使用的标准模板公司章程。因此，建议创业团队就股权的进入机制与退出机制单独签署合伙人股权分配协议。
其他合伙人认为不回购股权，既不公平也不合情不合理，但由于事先没有约定合伙人的退出机制，对合法回购退出合伙人的股权束手无策。对于类似情形，通常建议(1)在企业初创期，合伙人的股权分为资金股与人力股，资金股占小头(通常占10-20%之间)，人力股占大头(80%-90%之间)，人力股至少要和四年服务期限挂钩，甚至核心业绩指标挂钩。(2)如果合伙人离职，资金股与已经成熟的人力股，离职合伙人可以兑现，但未成熟的人力股应当被回购。(3)鉴于咱们中国人“谈利益，伤感情”的观念，我们建议，合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通理解到同一个波段，做好团队的预期管理，然后再做方案落地。根据统计数据，仍然有大量企业(41.10%)并没有任何合伙人退出机制。即便是已经有合伙人退出机制的企业，退出机制的合法性、合理性、可被执行性，以及合伙人团队对退出机制的认同感有多高，也是个问题。
创业就像接力赛，需要分阶段有计划地持续招募人才。股权是吸引人才的重要手段。因此，创业团队最初分配股权时，应该有意识地预留一部分股权放入股权池，为持续招募人才开放通道。
全职直接参与公司运营管理的核心团队，是创业合伙人。容易被忽视的是，创业合伙人的配偶，其实是背后最大的隐形创业合伙人。关于配偶股权，一方面，很重要。中国的离婚率近年有上升趋势，创业者群体的离婚率可能高于平均水平。根据中国法律，婚姻期间的财产属于夫妻共同财产，除非夫妻间另有约定。创业者离婚的直接结果是，公司实际控制人发生变更。土豆创始人王薇因为配偶股权纠纷，影响了土豆的最佳上市时机，为此付出了巨大的成本。创投圈还专门为此设计了“土豆条款”，简单粗暴地要求创业者配偶放弃就企业股权主张任何权利;但另一方面，很敏感。处理不当，股权没分完，婚先离了。
6、找资金：
这块我以后会单拿出来讲，这篇文章就暂时不说了。
另外，创业中，有哪些需要注意。
对于这块，我总结了几句话：
1、多交朋友。 从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。
2、把想法写出来。写的过程会使你思路渐渐清晰。
3、盯着路，别看墙。你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
这三句话确实对我的帮助很大，你一定要有自己坚持的东西，不然很容易迷失自己。
刚开始创业，面临的最大的不确定就是缺钱。钱在别人口袋，怎么能跑到你的口袋呢?我认为，谋人钱财其难度仅次于夺人贞操。凭什么人家愿意把钱给你保管，让你做事，最后挣的钱还能留一部分利润给你?其实这个事的起因并不是钱。因为所有天下创业者共同点都是没钱。没钱要变成有钱，这才是创业的动力。
巴特写的《爱的绪语》，讲的是恋爱过程中人的情绪，其实有一种就是焦虑。其实做生意也是这样，焦虑、等待也是很痛苦的。有时候一个合同快成了，突然又快不成了。就会让人焦虑。因此在做生意当中，管理自己的情绪很重要。通常都是焦虑、多思、怀疑，和结果出现之后的喜悦。
我们叫做情商，情商就是要在任何时候，我们都要管理自己的情绪，不要因为自己的情绪影响到周边人，影响到事情的进展。有句话叫：“喜怒不形于色”，就是要人淡定，怎样才淡定呢?
《古文观止》里收录了苏东坡有四篇人物论，讲到张良的时候有两句话，卒然临之而不惊。无故加之而不怒。别人突然来跟你急，你别着急，这就是淡定。怎么才能做到这个呢?“士必有坚韧不拔之志，才有坚韧不拔之力。”就是说，先有了一个非常大的理想、志向，才能有将其一直实践下去的毅力。我要讲的正是毅力和志向。
有了志向，才有毅力。毅力不是空的，为了那个目标，一切都可以牺牲。比如电影里的共产党员，宁死不屈。
王石最近有个解释非常正确：创业就是找不舒服，就是在不舒服中习惯，把不舒服当舒服。创业者就是过这样的人生，这是非常与众不同的人生。
所以一个好的创业者就是会享受痛苦，而不是享受甜蜜。痛苦是男人的营养，滋润男人但不滋润女人。男人最后的品质：坚定、执着、宽容、睿智、幽默、自信、大度等都是用苦来养的。没有多少苦是练不成这样的品质的。一天很舒服的人都很容易小心眼。大度来自于“古今天下事，尽付笑谈中。”一件事没开始，你已经知道结尾了，这就叫大度。
王石最近去看了褚时健，他讲了一句话：“人的高下，不是失败和成功，而是看失败以后的反弹力。”不要害怕失败。人不是生来就成功的。人是为着成功、胜利来面对失败的。巴顿将军在出征时候说：“今天我们出征，不是为了牺牲而去的，我们是为了胜利而去的，我们是为了回家而出发的。”
如何填写创业计划书相关文章：