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商业模式的要素_商业模式必需的要素

学习啦【商业模式】 编辑:晓敏 发布时间:2016-09-10

  商业模式是一个企业满足消费者需求的系统,这个系统组织管理企业的各种资源,形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务,因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。小编为你带来了“商业模式的要素”的相关知识,这其中也许就有你需要的。

商业模式的要素_商业模式必需的要素

  商业模式构建的五大要素

  1、商业模式定义--哈佛大学著名学者玛格丽特在《商业模式为什么重要》中指出:商业模式说到底就是创新者如何赚钱的故事,就是对创业者拟开展的商业创新活动进行的设想编排。企业就其某项业务如何持续赚钱的设想编排就是这家企业对该项业务涉及的商业模式。最简单的说法就是企业关于持续赚钱的方案安排就是商业模式。

  2、要想实现持续赚钱,企业就要做好两个基本环节:创造顾客价值或获取自身利益。再进一步,创造顾客价值和获取自身利益又可以派生或分解出不同的活动主体。

  1、创造顾客价值的两个逻辑步骤

  一家企业要想提高水平地创造顾客价值,从顶层设计上讲需要完成两个人物:

  第一、找到潜在的市场价值矿藏。“矿藏”的储量品味越高,未来可能创造的顾客价值就越大。

  “矿藏”的定位涉及两类活动:鼬到并确认且蜢匝客和分析确认他们的痛点。所谓目标顾客,就是带有某个或某些痛点的人、家庭或正式组织。

  确认目标顾客,的目的是明确目标的顾客总量、构成、地理分布等;确认他们的痛点,则是要澄清痛点的性质、程度、引致因素与激励机制。

  第二、设计规划把潜在“矿藏”变为现实价值的方法

  所谓现实价值,就是目标顾客的痛点被企业解决之后获得的满足。顾客的活动、企业的活动、企业合作者的活动,三类活动共同推动顾客问题解决方案的事实,共同决定着顾客价值(也就是顾客满足的情况)。

  2、获取企业利益的三个逻辑

  这里的“企业利益”可以用净利润来衡量。一家企业要想获得最大限度的利益,需要完成以下三个方面的任务:

  第一、要能够获得尽可能多的销售收入。这是企业获取净利润的基础;

  第二、要能够以最小的内部资源消耗,来按时、按质完成一定数量的顾客问题解决方案供给。

  第三、要能够以最小的外部资源消耗,来按时、按质完成一定数量的顾客问题解决方案供给。

  公式

  商业模式=完成任务1的式样完成任务2的式样=∑活动式样

  在上式中,任务1=“创造顾客价值”,任务2=“获取企业利益”

  商业模式推动企业发展三大要素

  优秀公司赖以运营的商业模式具备三大关键要素:一是能够以优于竞争对手的方式帮助客户完成某项重要任务的客户价值主张;二是分析得出通过提供价值主张赚钱的利润公式;三是提供这一主张所需的关键资源和流程。

  而此时,新商业模式需要三种途径提供全新的客户价值主张:1)以明显优越的方式完成某项需要完成的任务;2)解决某个从未得到过解决的问题;3)满足某个全新客户群体的需求。

  新的商业模式未见得是改变竞争格局的必备要素,但必须有新模式,才能充分利用新技术,满足全新客户群体的需求,击退成功颠覆者的进犯。

  在颠覆性创新中,产品或服务最初是在市场最底端的简单应用中生根发芽,继而无情地向市场高端一路挺近,最终取代现有的成熟竞争对手。原本某些产品或服务只惠及少数腰缠万贯或身怀绝技的消费者,而有了破坏性创新,它们就会使新的消费群体受益。

  初级阶段的颠覆性企业往往有三个特征:毛利润低、目标市场小、产品和服务简陋,不像现有解决方案那么吸引人(根据传统绩效指标的标准)。

  公司的创新速度往往领先于客户生活的变化,因此对于许多客户来说,它们创造的产品或服务常常是功能过于完善、价格过于昂贵、使用起来也不够方便。公司沿袭旧日的成功法则,一门心思扑在维持性创新上,殊不知它们不知不觉间就开门揖盗,任凭颠覆性创新长驱直入攻城略地。

  颠覆性创新的例子包括:移动电话颠覆了固定电话;社区大学颠覆了四年制大学;折扣零售商颠覆了提供全方位服务的百货商店;零售诊所颠覆了医师办公室。

  面对快速的或颠覆性的变革,公司必须发展新能力。尽管大部分创新挑战从本质上说是维持性的,但也有一些极具颠覆性,要成功地应对这些挑战,需要的是截然不同的技能、方法和战略。你必须将维持性和颠覆性的挑战区分开来,根据不同的需求相应地调整战略。

  创新未必是一场**—只要建立了恰当的商业模式,你完全可以更准确地预测将要取得的结果。通过应用稳定的决策框架,为所处环境建立充分的理论依据,你就可以信心十足采取行动,去开发鲜为人知的市场,更精确地瞄准创新活动的目标。

  在大多数领导者的议程表中,增长几乎都排在前几位,而若想提高实现可持续增长的几率,领导者可以制定基于颠覆的战略。实现新增长有三条基本战略:维持性战略,低端颠覆性战略,以及新市场颠覆性战略。领导者要做的,就是找到适合自己的那一条。即便是竞争触角敏锐、善于倾听客户心声、热衷于投资新技术的公司,也免不了痛失市场霸主之位的下场。

  要在颠覆性竞争的大背景下管理你的创新活动。鼓励员工根据情况需要应用合适的工具,齐心协力追求新目标。合作工具分为四大类:权力工具、管理工具、领导工具和文化工具。若想选出恰当的工具,就要评估员工就自己的愿望和达成愿望的方式是否取得了共识。如果两方面都存在分歧,就使用权力工具。如果他们在愿望上达成了一致,但在达成愿望的方式上却各执己见,则使用领导工具。

  好的商业模式必需的要素

  如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上,我们就很难在商业模式的演化和重构过程中,关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者,则意味着完全不同的交易结构,也就会产生完全不同的商业模式!所以,在分析交易结构的过程中,界定清楚内部、类内部和外部利益相关者,是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。

  1.价值主张。

  价值主张要求创业者们清晰地定义谁是业务的目标消费者、这些消费者正在被怎样的问题所困扰,你提供了怎样独特的解决方案,以及从消费者的角度而言,你的解决方案能带来什么样的好处。

  2.目标市场。

  目标市场是指创业公司希望通过一系列营销手段充分吸引并最终将自己的产品或业务卖给他们的这一部分消费者群体。在你的商业模式里,这一部分内容包括对于目标消费者人口结构的精确定义,以及对他们如何购买你的产品的细致分析。

  3.营销手段。

  你怎么样才能捕获你的消费者群体?采用什么样的销售渠道、举办什么样的营销活动,这些都是在商业模式中需要明确的。

  4.生产方式。

  你怎么样生产你们的产品,或者是提供你们的服务?常见的方式包括自行生产、外包、使用现货等。这里面的关键在于营销的时机和生产的成本。

  5.配送方式。

  你怎么配送你的产品或者服务?有的产品和服务的配送仅仅通过网络就能实现,而有的则需要多层次的物流商、合作者或是增值经销商。你需要考虑你的产品是面向本地的还是面向全球的。

  6.收入模型。

  你打算怎么赚钱?这里的关键是要给你自己以及你的投资者解释清楚你的现金和收入流怎么能负担包括管理和辅助支持费用在内的所有成本,并仍然能保证较

  7.成本结构。

  你的成本是什么?起步阶段的创业者往往只关注产品生产本身的成本,而忽略了宣传和销售、管理和支持等成本。对照同类公司公开的财务报告再仔细地考量一下你们的预测吧。

  END

  成功商业模式应当有其自身的逻辑系统,否则,不会出现在同一商业模式下运作的Dell、Alibaba等商界巨头。成功商业模式的创新是商业模式与企业核心竞争优势相互耦合的过程,以客户价值主张为商业模式研究的基础;以“产业链系统(下游供应链、企业内部运营价值链、上游分销链、客户链)其它相关利益者链(包含企业治理结构关系、社会公共关系、企业宏观环境,即一组国家政治、经济、技术等环境系统)以及竞争链系统”组成的生态链系统作为商业模式创新的决策支撑;以强势企业文化构建作为商业模式创新执行的支持;产品与市场的创造作为成功商业模式的成果输出。

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