如何认识企业战略管理
如何认识企业战略管理
企业战略管理相信各位都有听过了，认识企业战略管理是各大企业领导们都需要做的，小编为你带来了“认识企业战略管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
如何进行企业战略管理
在企业的整个管理过程中，任何组织的管理都是对资源的发现、控制、分配、利用过程。在这个过程中，如何管理存在战略与战术两个层面的问题。战略管理属于决策，战术管理在组织在管理层阶中属于执行。
企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段、不同的外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此，组织在不同的发展阶段，不同的外部条件下，战略，战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。
在企业的整体发展过程中，不是企业的共同价值观决定企业的存在与发展。而是企业的可控资源、条件、环境决定企业的生存与发展。企业的共同价值观的建设与管理其目的是为了企业组织、企业行为、团体行为、个体行为在企业组织的管理过程中即资源发现、控制、分配、利用过程中。为企业组织与社会创造更大的价值。从而推动企业的发展。在这个过程中，正确的决策与正确的执行，企业组织得到迅速发展，企业组织的共同价值观得到提高，并且转化为现实生产力。如果在这个过程中，企业组织的决策是正确的，但是企业组织的成员执行力不到位，那么企业组织管理目标的实现也是有困难的。如果在这个过程中，企业组织的决策是错误的，而企业组织的成员没有认识到决策的错误，去执行错误的决策，那么企业组织很容易进入策略陷阱。最可怕的是企业组织决策与执行完全错误，企业组织就濒临死亡。
从一个企业的发展过程中来看，可以把它分为三个阶段：
第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。
第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。
第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。但是他们不会实践这个
纵观一个企业的发展过程，第一阶段对企业能否存在是非常重要。这也是许多想创业的人所面临两个主要问题的其中之一。我经常和我的一些同事聊天，很多的人都提到过自主创业。但是从他们的嘴里面听到最多的就是没有资金，或是不知道做什么产品。
第二阶段企业的发展壮大来说起着至关重要的作用。有了钱，已经给产品定位了，企业稳定下来了，想要发展，最主要的就是人才了。在一个企业中，可以把人分为四种：一种是人才。这种人思想好、素质高，能力突出，对企业忠诚，能够影响整个公司，能带领整个公司朝好的方面发展，主要担任企业高层领导或者重要特殊的工作岗位。第二种人是人财。这种人思想好，素质较高，对企业忠诚，能力对比人才要差一些，但是有潜力，能够培养并担当重任，主要担任企业主管级别的职务。第三种人是人在。这种人没有什么能力，也谈不上什么忠诚，是有他不多，无他不少。但是这种人不会给企业带来什么损失，在生产一线的员工较多是这种人。第四种人是人人债。这种人工作能力强，但是缺乏忠诚，无大局观念，为了个人利益可以损害集体利益，这种人在在企业的各个部门都有存在。这种人是企业发展的绊脚石，是企业中的蛀虫!在第二个阶段，企业的重点就是使用、储备培养符合公司要求的、忠诚的企业人财和人才;剔除人债，扫除绊脚石;改造人在，让其为公司所用!在这个时候，为了留住人财和人才，剔除人债，改造人在，就应该出台一个属于自己的企业为文化，属于自己的核心价值观，并让所有员工明白企业和接受企业文化和核心价值观，出台KPI绩效考核……第三阶段对企业能否成为一个人人尊敬的百年企业来讲是重中之重!怎样打破官僚主义，怎样打破部门墙，怎样打破各自为政的局面，怎样精简臃肿的部门和多余的人员，怎样让企业的流程更为顺畅，怎样加快企业的工作效率就成为了企业主要工作。我们应该采取的做法有两点：1、尽量减少企业组织的中层管理层级，与此同时，可以将庞大的组织体系按职能分解，或按项目分解。2、前面讲过任何组织的管理都是对资源的支配权，要克服官僚主义管理危机，企业组织的战略应该要在支配权的分解上做文章。同时企业要想到的就是——改革!唯有改革企业才有出路，才可以成优秀的百年企业!
我是一个比较提倡改革的人!企业在改革中，自然有风险，开始的时候自然会出现混乱，但是这只是暂时的!在改革在创新的时候，我们要注意两点：1、职能与职责的概念有没有分清，职能是职务能力要求，职责是职务责任与权力。2、职能支持职责，职能的发挥是在组织环境条件下的发挥。如果组织环境不适合员工的心理价值需求，职能也不会到位的，就会产生了执行矛盾。
企业组织的三个发展阶段所表现出来的特性不一，但自始自终企业组织的发展都是物质文明与精神文明相互推动的过程。在企业处于任何阶段，共同价值观都是核心。它的作用是通过企业物质条件与环境变化来推动的。因此，我们要明白没有一成不变的共同价值观的企业。我们可以学习先进企业的共同价值观建立与经验，但我们绝对不能套用。正因为企业共同价值观随着企业的发展变化，其结构、体制、战略、作风、技能、人员也是在变化。
只有在各阶段掌握好战略的重点，充分灵活的运用好战术，企业才能生存下来，才能做大、做强，才能成为优秀的百年企业!
企业战略管理怎样走出误区
1.对竞争环境的错误判断
许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。
2.有失偏颇的假设前提
有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。
3.竞争优势的自我削弱
源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。
4.盲目扩张自损价值
企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。
5.受制于组织结构
在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。
6.失控
企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。
7.领导失效
在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。
七大误区入木三分，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本文的描述不谋而合。
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