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企业管理让员工接受变革的间接手段

时间:2017-01-03 17:49:23本文内容及图片来源于读者投稿,如有侵权请联系xuexila888@qq.com 玉叶 我要投稿

  在大多数情况下,一个组织在面对变革时,知比行更难。那么,如何才能让员工在认知上超越短期利益接受长期的变革?下面学习啦小编为你解析企业管理让员工接受变革的间接手段。

  企业管理让员工接受变革的间接手段:制造舆论说服员工

  无论一个员工自身的变革潜质与创新欲望有多强,如果周围是一潭死水,他也无法单兵突破,毕竟他的行为还受到周围的人影响。相反,如果我们改变员工的周围群体,就会形成一种强大的社会影响,推动员工改变。

  无论有意还是无意,人们总是在竭力赢取朋友或同事的称赞。如果一个员工在会议上对某些事情提出质疑,随后受到同事们的排斥,那么这位员工就可能在以后的会议上三缄其口。如果资深医生在给病患治疗前都不洗手,那他周围的护士和助手洗手的可能性不超过10%。环境对人的影响力非常强大。

  因此,优秀的领导者知道,在组织中,任何一种新行为习惯的形成,都离不开员工之间无数细微的相互影响。利用这些影响,可以让员工成为彼此间改变的动力。

  当拉尔夫·西斯接到任务,在18个月内让F-22 “猛禽”战斗机从设计阶段进入到生产阶段,这是个巨大挑战,需要洛克希德·马丁公司5000名员工的鼎力支持。由于新生产任务距这些员工之前的工作相去甚远,所以大多数员工认为如果加入F-22的生产,就会威胁到他们的现有工作。

  西斯知道他不可能获得每个人的支持,他决定从最有影响力的人身上入手,包括公司的管理者和意见领袖。西斯每月都会与管理者们进行会谈,同时在会谈中邀请军方阐明对该项目的关注点。在这些会议上,西斯阐明了要成功完成项目,哪些行为需要改变。

  在会谈中,西斯赢得了管理者们的信任,随后管理者们开始影响周围其他员工。同时,西斯还与一些能主导公司舆论的意见领袖们紧密合作,让他们在基层制造改变的舆论氛围。仅4个月后,整个局面就发生了显著变化。最后,西斯领导的团队取得了预期目标,产品大获成功。

  企业管理让员工接受变革的简介手段:改变环境影响员工

  相对于动态的周边舆论,静态的周边环境对人的心态与行为影响更为间接,却更为深刻。

  美国纽约地铁长期以来以偷窃、抢劫和枪击等事件频繁而声名远播。80年代中期,冈恩就任纽约地铁总监,他力图整顿秩序。许多人建议他严惩地铁犯罪,冈恩却把重点放在整治“乱涂乱画”上。他认为,到处都是的涂鸦象征恶劣的地铁环境,在这样的环境下,人心低迷,而且有犯罪企图的人更会感到警方的无力,消除涂鸦现象,犯罪就失去了土壤。结果证明,冈恩的做法果然奏效。

  改变员工所看到的数据,是一种有效方法。作为变革领导者的人可多让员工看到问题,员工自会探求解决之道,改变原有行为。美国俄克拉荷马市的电力公司(OGE)也曾经声名狼藉。每当街灯不亮时,人们就会抱怨OGE公司,认为他们对问题反应迟钝。

  帕特·瑞在接手该公司后,为扭转这种局面而制定了一个目标:要保证所有不亮街灯都能在5天之内修复,并建立了新的每周报告机制——在报告中,要列出那些超过5天不亮的地区街灯。面对着报告中透露的问题信息,员工开始积极寻求解决办法。很快,除了两个地区外,所有街灯的问题都得到了解决。

  再来看一个物流公司的案例,虽然公司满足了所有内部顾客服务标准,但投向竞争者怀抱的顾客数量仍然惊人。公司总裁感到非常困惑,决定弄清楚这些标准怎么得出的。他发现:一个销售员问顾客,“你需要我们用多长时间交付物品?”顾客也许回答“两天”,销售员通常会说:“对不起,我们不能在两天之内完成,四天怎么样?”而顾客通常会说“可以”。

  这个发现表明,在衡量服务水平时,公司往往会检查自己是否信守了对顾客的承诺,也就是是否在四天内将物品送到,衡量的标准是公司的服务近乎完美。但事实是,有些顾客却希望物品在两天内送到,面对“四天”的回答,他们只能压抑自己内心的不满。于是总裁将顾客期望衡量的递送时间作为衡量指标,这使得公司员工压力倍增,实际服务水平降到了50%以下。虽然这个指标令大部分员工沮丧,但它也激励了整个公司的改造决心。


 

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