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网络营销最成功案例分析

学习啦【市场营销】 编辑:弘达 发布时间:2016-09-13

  金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,做好营销案例分析。那么下面是学习啦小编整理的网络营销最成功案例分析相关内容,希望对你能够有所帮助。

  网络营销最成功案例分析一

  看VANCL与PPG的成败谈网络直销

  成功的理由非常简单,只有两个:

  如果要为PPG和VANCL她俩获得今天的成功找相同的理由的话,那么只有两点:因为是男士衬衫;因为实惠。

  拥有二十多年历史的中国服装业龙头企业雅戈尔的男士衬衫日均销量被新生仅两三年的PPG超越,哪位从商的人会不为此而疯狂着迷

  而当VANCL陈年在08年3月对外宣布日均销量超越PPG的时候,会有更多的商人去探寻其中的奥妙,到底衬衫网络直销领域还能创造多少奇迹。

  但只有随着时间过去,大家都从热潮中冷静下来,看得更透彻的时候,我们才能检验目前的成败,看到未来的发展。

  高速成长之后的思考

  基于强大的生产制造能力,中国不缺产品,如果仅仅是依靠优惠的价格去长期打拼市场的话,国产家电行业、国产手机产业的进化史可以作为很好的参考范例。因此,从企业长期经营发展的战略来看,无论仅仅是圈定在网络直销领域还是扩散到全国的衬衫销售市场,及早的认识到这点,会让我们的发展更稳妥。“低价”不应该是她俩的核心竞争力和明天成功的根本理由。

  相信,男士衬衫适合在网上销售已经成为共识。因为这个共识,数十家PPG模式的企业已经杀进男士衬衫网络直销市场,甚至实力雄厚的传统的服装企业也按耐不住。虽然中国男士衬衫消费市场容量庞大,但,在群雄面前,现在选择男士衬衫作为创业切入点也许不是你获得成功的一个好理由。

  一样是男士衬衫,一样是实惠,通过对VANCL和PPG这两家风格迥异、经营策略处在两个极端上的企业比较和分析,也许我们能够描绘出明天胜利者的轮廓。

  ◆赌桌上的新手——PPG

  PPG的成功仅仅是因为无处不在!

  超过80%的订单来源于呼叫中心的直接下单是对“PPG无处不在”的最直接回报。

  和PPG类似,红孩子、小康之家、麦考林三家目录直销起家发展的公司同样有70%~网络营销最成功案例分析的订单是直接通过呼叫中心下单。不过这三家企业都有着PPG无法比拟的庞大客户积累和更为深厚的行业沉淀。

  红孩子依托全国16家分公司 1600多名的员工支撑着60多万活跃客户。

  15年积累和持续经营的800万客户数据是小康之家的“持家之本”。

  每月超过200万的DM和遍地开花的线下门店使麦考林成为“直邮、网络、门店”三栖实力派代表。

  同样是直销模式,相比起前辈们,PPG的行业沉淀有明显差距的,而最为的缺失其实就是直销模式的灵魂——客户数据库。从这些差距可以判断,托起PPG惊人销量的理由只有一个,那就是无处不在的广告。但“无处不在”的成本是巨大的。当不能在短时间之内积累起足够的客户数据库规模的话,当投入的产出比和计划的年度销量都严重偏离投资方心理底线的话,也许PPG的身影就会砰然消失。这也是“轻公司”最大的风险之处。当广告噶然停止,供应商悄然散去,“轻公司”还剩下些什么空荡荡的仓库和呼叫中心的几部电话

  但这是所有人都不愿意看到的情形。因为PPG不仅触动了所有服装行业企业主的商业神经,引发了服装业网络直销的变革;PPG更是中国B2C电子商务跃上新台阶的领航者之一。我们更期待的是PPG为所有人带来更大的惊喜和成功。

  “赌桌”上的新手——浓重的博彩心理

  PPG的广告费用最少有一半被浪费了,但PPG不知道浪费的是哪一半。在精准营销概念和应用都逐渐成熟的今天,PPG的营销重点和大部分的钱却偏偏选择放在了难以掌控直接收益的、相对昂贵的电视、报纸、杂志和户外广告上。而且广告的诉求以品牌宣传和网购衬衫新生活概念宣传为主。PPG普及了上网买衬衫的理念,但对于成长期的直销公司来说,获得足够的订单是重中之重。况且,打明星牌、打造新生活理念带动产品销售已经是老套路,不再像早两年那么成效卓显了。在今天,通过烧品牌撑起企业的发展,而且是依托于新兴的网络直销模式,如此大的风险,无异于博彩。

  当然,会有朋友提出“富贵险中求”的观点。如果是经验老道的“职业商界赌徒”,我们有理由给予更多的支持和信赖,但从PPG对供应商的管理控制能力、网络营销的策略和技巧、用户购物体验的不佳以及公关危机的生涩处理手法上看,PPG更像是“赌桌”上的新手。

  ◆互联网成就了后来者VANCL的强大和稳健。

  PPG用两年多的时间实现了男士衬衫日销量超越雅戈尔,随后,VANCL仅用了5个月超越了PPG,而我想,这还只是陈年重出江湖,上演B2C电子商务好戏的第一幕。

  “68元”+“陈年”B2C电子商务里一个漂亮的案例

  早期以网络营销为主要推广渠道的VANCL成功的理由可以归纳为两点:那就是“68元”和“陈年”。

  在很多方面,VANCL和PPG都非常相似,但,营销策略和订单来源这两个关键点上,两者有着截然相反的表现。

  VANCL的衬衫有超过80%是直接通过网络销售出去的。到目前为止,VANCL的广告和营销渠道重心集中在互联网,而且,营销方面的成本远远低于PPG.这是VANCL和PPG最大不同之处。

  “68元”是VANCL所有广告投放策略、营销策略、产品策略的核心。68元一件的、质量和档次达到相当水平的衬衫在国内几乎是绝无仅有的,在相同品质档次上比PPG还要实惠的衬衫彻底打破了潜在客户群的心理底价,也贴合了消费者潜意识里网络购物比线下购物便宜的心态,VANCL给足了一个让你马上下单订购的理由。

  当然,不少行内的专家还会点到许多成功的必要条件,例如衬衫质量的控制和保障、产品的及时补货、物流配送的及时和配送人员服务态度良好等等,但我相信这些因素已经成为基础条件,是直销企业获得长远发展的最基本的要求,最近几年里大家不断探讨,通过差异化营销、差异化产品和差异化竞争才能在当今日记激烈的市场竞争中获得成功吗我想在那么多的衬衫网络直销企业里,不少的经营管理团队都有相当的行业经验,在一些基础性、共性的销售因素上不会有在短期内影响全局的差距存在。因此,“68元”是VANCL成功的核心理由之一。诚然,我们通过媒体上的得来的信息可知,VANCL的产品品质优于PPG,而且VANCL的物流配送做得确实不错。

  网络营销最成功案例分析二

  小米:组织扁平化、管理极简化

  小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米能够进入前三名,我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

  与最聪明的人合作。比如雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上,要找最聪明的人,跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人,而是找最合适的人,但小米就颠覆了我们人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人,为了找到聪明的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀,不但不能有效地帮助这个团队,反而有可能影响到整个团队的工作。你要把产品做到极致、要超越客户需求,人才必须要是超一流的,只有超一流人才才能做出超一流产品,那么,要找到超一流的人才,你就不能靠自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。小米团队从14人发展到400人,整个团队平均年龄33岁,几乎每个员工都来自最优秀的公司,如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了,前100名员工,每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人,人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对,但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要,而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

  组织扁平化和管理简化。他们认为,互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动,才能把消费者变为小米产品的推动者,变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化,组织要尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念,叫简约、速度、极致。

  小米的组织完全是扁平化的,7个合伙人各管一摊,形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级,核心创始人—部门领导—员工,一竿子插到底的执行。他不会让团队过大,团队一旦达到一定规模了就一定要拆分,变成项目制。从这一点来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。在小米,除了7个创始人有职位,其他人没有职位,都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下,你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事,一心扑在设计上就可以。

  因为组织扁平化,在管理上就能做到极简化。雷军说,小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。大家是在产品信仰下去做事,而不是靠管理产生效率。管理要简单,要少管,少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会,小米很少开会,公司成立三年多,合伙人只开过三次集体大会。

  强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说,小米一直是6×12个小时的工作制,坚持了将近3年,靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道,比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码,然后再做自己的事情。其它公司都有竞争制度,大家都为了竞争做事情,为创新而创新,而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好,但小米的要求是,工程师要对用户价值负责,为伙伴负责,而不是为技术而技术。

  此外,小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代,企业赚多少钱都是透明的,所以企业必须建立透明的利益分享机制,基于每个人的能力跟贡献分享利益。

  文化和价值观管理。很多人说小米是去文化管理,其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板,能力和价值观不同,为了共同的理想和目标追求,就聚在一起,把这个事情做了起来,靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。

  靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,强调速度,这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

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