国际市场营销策略

国际市场营销策略

　　中国国内的IT市场几乎已经被开发殆尽,众多的IT企业都想走出国门、开辟海外市场并把自己建立成为一个跨国企业。国际市场需要更多的营销战略，为此学习啦小编为大家整理了国际市场营销策略，欢迎参阅。

　　国际市场营销策略篇一

　　一、差异化战略

　　在欧美市场上,由于当地企业技术较为先进,竞争对手实力都是比较强的,联想并不能以技术和产品取得胜利。此时一个好的市场战略就显得无比的重要。联想在欧美等一些比较成熟的市场,针对大客户这一方面建立起差异化的营销策略,采取适合大客户的营销策略和产品设计。联想的差异化战略也是对IBM公司大客户战略的一种延续。联想的差异化战略还针对特定人群,例如,迷你笔记本是目前笔记本市场最受欢迎的一类产品,联想采用迷你笔记本创新营销模式,其IdeaPadS9/S10主要定位于大学生和年轻白领,提供了有线、WiFi、“蓝牙”和移动上网等4种网络连接方式,可轻松实现“永远在线”。通过稳固特殊消费群体,联想占领了海外的部分市场。联想通过在海外市场上选择差异化战略使自身走向国际化。

　　二、人力资源国际化

　　企业要走向国际化必须实现其人力资源的国际化。2004年11月9日,联想集团主席表示在联想的国家化进程中是比较缺乏国际化人才的。联想一直都在为人力资源的国际化做着不懈的努力。首先,联想寻找具有国际管理能力的国际管理者,2005年12月,联想聘用前戴尔高级副总裁出任CEO一职;2006年请微软前高管肯尼思.迪佩特罗担任公司人力资源部门高级副总裁。联想改变启用内部人才的策略,实现人才本土化、国际化。这更有利于把握国际的市场信息、节省开发人力资源的成本。其次,联想加强对内部员工的培训。为了适应国际化,联想集团的董事长杨元庆宣布联想的官方语言为英语,也对员工的英语水平做了培训,这就方便不同国家员工之间的沟通,节省沟通管理的成本。再次,联想吸引了一大批优秀的国际型人才,为自己的国际化发展做好了充足的人才准备。不难看出联想的国际化进程里是非常看重人力资源国际化的。一个优秀的跨国企业必然要有效用的人力资本,联想人力资源国际化的战略给那些力图走向世界的企业提供了宝贵的经验。

　　三、优秀的企业文化

　　美国管理大师Noel Tichy认为,企业作为一种活的非自然生物体,与生物一样有自己的遗传基因,正是这个基因,决定了企业的基本稳定形态和发展、乃至变异的种种特征。联想优秀的企业DNA就是有一种优秀的企业文化。首先,企业管理层重视国际化的发展,一直都在努力寻找联想走向国际化的道路,并逐步实践。其次,联想有着良好的沟通环境,这能使得人力资本更好的发挥其作用。虽然,联想优秀的企业文化目前还不足以支撑联想的国际化,但也

　　为它的国际化做出了不小的贡献。联想的健康的企业文化是使他可以很好的适应市场风险,整合各方面资源,提升企业创造价值的能力。

　　国际市场营销策略篇二

　　利用中国的国际化进程,进一步迈出国际市场营销步伐

　　08年北京奥运会期间,奥运TOP赞助商联想集团的梦想是:让世界关注联想。联想成为北京2008年奥运会火炬官方合作伙伴,其创新设计中心主创的“祥云”火炬走遍全球,联想奥运战略由此启动。联想的奥运计划帮助联想击败了很多对手。同时联想还把参与“世博”作为其规划许久的市场战略。其管理者透露,早在北京奥运会举办前,联想便开始了“世博”项目的“攻关”,一是这是作为民族企业的责任,二是决不能错过这个展示联想技术与方案实力的机会。可见联想长久以来都极其的重视抓紧机会,以完成其建立跨国大企业的目标。

　　国际市场营销与“双业务模式”

　　企业要想走上国际化的发展道路必然要有一个具有特色的营销战略。“双业务模式”就是联想的特色战略。联想采取关系型客户模式和交易型客户模式,即联想把客户分为商用群组和消费群组,而在每个群组,又分为笔记本营销部以及台式机营销部。在市场前端除了大客户部维持不变外,其他部门都组建为新的渠道市场部。这种“双业务模式”不仅使联想更加贴近客户的需求并吸引到更多客户,也为后来联想全面向Think及Idea双品牌切换打下基础。联想的“双业务模式”是极其成功的,在印度市场有增长70%利润的例子。

　　品牌标识国际化

　　2003年集团全球品牌新标识切换项目正式启动,LENOVO从此取代LEGEND成为品牌走向国际化的新标识。切换品牌标识的直接原因是国际化的需要。要国际化,首先需要一个可以在世界上畅通无阻的、受人喜爱的英文品牌,但LEGEND这个英文名称在国外很多国家已经被注册,品牌新标识切换为未来公司业务拓展做好先行部署。品牌标识切换仅是国际化进程的一个不可或缺的步骤,进军海外不仅需要在品牌方面做好准备,更为重要的是在业务方面提高自身的水准,提供高品质的产品和服务。

　　把本土市场作为坚实的后盾

　　目前联想在中国市场区的销量占整个集团的40%以上,收入占30%多,而利润则超过50%,中国区是整个集团的利润支柱。一切企业要进行国际营销,必然要有支撑其跨国发展的坚实后盾。联想稳固中国市场就是中国市场区是全球增长的发动机。中国市场区以两倍于全球PC市场的增长速度,拉动了新联想的增长。本土市场的稳固使得联想能够将其“双业务模式”复制到全球,特别是一些新兴市场。

　　不管国际市场营销的前途如何坎坷,也不管学费多么高昂,国际化都是联想的必由之路。只有通过国际化,占领国际市场,联想才能有长远的发展。通过对联想公司国际营销战略的分析,我们看到联想为走上国际化的道路做出的努力,这位国内的IT行业的发展提供了经验。

　　国际市场营销策略篇三

　　借船出海

　　借船出海策略，又称为借梯登高策略，有时也被称为借船过河策略。系指为了实现特定的目标，企业运用天时、地利、人和，具体地说，就是借助独特时机、独特人物、独特领域、独特事件、独特文化和独特环境等，有效地利用其他事物、人员、组织和团体的知名度、美誉度、信任度、关注度、满意度、忠诚度、认知度、亲和度，把这些优势合理地嫁接或转移到另外一个企业、产品或服务身上，以便快速地促进销售，实现企业既定的目标。

　　借船出海策略，优点主要体现在三个方面：第一，在一定程度上可以降低成本。刚一开始，企业可能没有能力去造船，借船同样可以完成出海的任务，而又节约了成本。第二，可以规避一定的风险。船的运营和管理，主要由其他企业负责，在一定程度上就可以避免风险。第三，企业可以周密部署。如能顺利实现借船出海，就能做到以小搏大，进而发展壮大。

　　借船出海策略，缺点主要体现在两个方面：第一，不利于打造自主品牌。企业借船出海，借用了其他企业的品牌，这对自有品牌会造成一定程度的影响。从长远来看，不利于自主品牌的塑造。第二，不一定能及时快速准确地找到合适的船。这要考虑多方面的因素，如双方企业文化是否能融合到一块，双方企业员工能否和谐相处，资源整合能力的高低等。

　　拾遗补缺

　　拾遗补缺策略，又被称为利基市场策略，有时也称为缝隙策略。系指为了实现既定的目标，企业通过深入调研，发现了存在空白点的市场，该市场没有被别的企业所发现，或是已发现但被忽略了，或者是大企业不想干但并非没有前途和利润的细分市场，或者是该市场具有没被满足的需求。于是，企业利用市场竞争的空隙见缝插针，乘“隙”而入，在该市场上开展营销活动，培养自己的产品优势和竞争优势，以取得经济利益的营销策略。

　　拾遗补缺策略，优点主要体现在三个方面：第一，有利于企业成长壮大。有些市场、有些领域不为大企业所关注，企业进军这样的空白点，可以在不知不觉中慢慢地积累经验，努力积聚力量，获取先进技术，等到时机成熟时，再出奇制胜，这样，有利于企业慢慢地成长壮大。第二，可以避开其他企业的正面威胁。企业在实力还没有强大之前，最好的选择就是避实就虚，不要和实力强大的企业硬碰硬，这样，可以避开大企业正面的威胁，等自己壮大后，找到时机再和大企业一拼高下。第三，获取巨大的利润。企业专注于被其他企业忽略的空白市场，如果做成功了，在一定程度上可以形成一个小的垄断，能获取巨大的利润。

　　拾遗补缺策略，缺点主要体现在两个方面：第一，“缝隙”的发展空间相对来说是有限的。企业管理者和营销人员需要考虑的事情就是企业如何在有限的空间内求得生存和更好的发展。第二，寻找市场的空白点是有一定难度的。随着市场竞争的激烈化，很多企业感觉到市场越来越不好做了。但是难做并不是说无法做，关键在于企业如何在竞争对手如林的市场中，开拓新的市场并将之做强、做大、做久。但是，寻找这样的空白市场是有一定难度的。

　　联合共生

　　联合共生策略，又称为共生营销策略，有时被叫作联合营销策略。系指为了实现特定的目标，两家或更多家相互独立的企业通过契约在资源与项目上实施合作，彼此取长补短，优势组合，达成共赢，进行战略联盟，共同拓展国际市场营销活动。其类型主要涉及不同行业企业间的联合共生、同行业企业间的联合共生、同企业不同品牌间的联合共生、生产商与分销商之间的联合共生、经销商与经销商之间的联合共生、批发商与代理商之间的联合共生等。

　　联合共生策略，优点主要体现在三个方面：第一，在一定程度上能达到投入少，产出多的效果。实施联合共生策略的各合作方共同分摊联合营销的各种费用，减少了各合作方的营销投入，与此同时，却能得到单一营销不能达到的成效。第二，可以博采众家之长，为我所用。企业可以借助合作方产品的美誉度，为企业赢得新的客户群，进而能开辟新的市场，扩大市场份额，为企业增加利润。第三，有利于企业打造自己的品牌。如果企业本身的品牌是弱势品牌，争取通过自己的努力与强势品牌进行联合，从而能借东风，借对方强势品牌的美誉度带动自己企业产品或服务的销售，进而打造自己的自主品牌，提升企业在国际市场上的竞争力和美誉度，使企业更好更快地进军国际市场。

　　联合共生策略，缺点主要体现在两个方面：第一，容易发生利益冲突。由于实行联合共生策略的双方或多方，它们最终的目标和原则可能是不同的，比如在经营机制、管理体制、用人策略、战略规划等方面存在不同，而且联合方承担的多种费用不容易均摊，在这些情况下，都有可能发生利益冲突。第二，有可能把合作方培养成未来强势的竞争者。营销开始初期，实行联合共生策略的双方或多方为了留住更多的自己的客户群，或提高自己产品的销量，或为了打造自己的品牌，有可能互相拆对方的台，在这些情况下，合作伙伴最终有可能会成为自己未来强劲的竞争对手。