跨国公司进入中国市场的渠道战略
跨国公司经过在中国多年的市场洗礼，已逐渐探索出符合中国市场实际情况的营销渠道战略，以下是学习啦小编为大家整理的关于跨国公司进入中国市场的渠道战略，欢迎阅读!
跨国公司进入中国市场的渠道战略
一、营销渠道战略分析
在经济全球化和WTO规制的国际营销环境下，大量跨国公司涌入中国这个巨大的市场。一些跨国公司在中国的事业蒸蒸日上，而另一些跨国企业却始终无法打开中国市场，最后只能失败而归。 当今市场早已由卖方市场转变为买方市场，这也决定了销售在一个公司中占据着重要的位置，既然要销售就离不开渠道，而对于在中国人生地不熟的跨国公司来说，营销渠道战略就显得尤为重要了。好的营销渠道可以大量、快速地将企业的产品推向市场，实现双赢。如果跨国公司选择了错误的营销渠道战略，最终的结果一定会是血本无归。
(一)、跨国公司遇到的渠道难题
1、成本方面的难题
随着中国经济的发展以及市场竞争的加剧，跨国公司发现在中国建立营销渠道所需要的成本越来越高，这不仅表现在资金方面，还变现在时间、人力等方面。
由于中国市场的复杂性，跨国公司在建立自己的营销渠道时无法复制自己在世界已有的营销渠道运作模式，必须结合中国市场的实际情况，探索出适合中国市场的营销渠道战略，跨国公司必须派出大量的人力对中国市场进行研究与分析，同时需要较长的时间周期才能初步建立起自己的营销渠道，这就耗费了大量的前期成本。
在渠道建立后，跨国公司并不是说可以高枕无忧了。跨国公司必须付出大量的成本来维持营销渠道的正常运作，解决营销渠道中遇到的各种复杂的问题，这就是渠道建立后的维护成本。
总之，跨国公司若想进入中国这个巨大的市场，在前期就必须解决渠道的成本问题。
2、控制力方面的难题
对于大量的小型跨国公司来说，他们常常不能建立起有效的渠道机构，不得不求助于他国的分销渠道系统，尽管这样可以用较少的成本快速地形成一定的分销渠道网络，但是由于这些渠道系统往往与公司的目标不一致，其可控性较差，从而使跨国公司的长期发展受到阻碍。
3、协调方面的难题
一些较大的跨国公司往往是通过各国的分公司来运作当地市场的，而营销渠道战略常常是总部认识和考察分支机构下属的重要营销要素，各分公司是跨国公司的重要组成部分，因此其分销渠道战略的制定与实施，在很大程度上影响总公司的营销战略。而分公司系统往往又是相对独立运作的，公司总体战略与分公司渠道战略的协调就成为一项复杂的工作。
4、系统性方面的难题
国际分销渠道是整个国际营销规划的重要组成部分，必须与营销组合的其它部分相适应。分销渠道系统运作的好坏，在很大程度上取决于其它机构的配合以及营销组合因素的适应程度，因而分销渠道战略的制定必须充分考虑综合性和系统性的要求。
5、调整困难
分销渠道战略是一项相对长期的决策，尤其是在国际市场，分销渠道一旦确定，要加以调整是十分困难的。因此，作为一项长期性决策，必须千万慎重。
营销渠道选择的标准
基于国际营销渠道的特别重要性，跨国公司在选择国际营销渠道时都非常谨慎。毋庸置疑，由于国际营销渠道的选择将关系到跨国公司的长远利益，因此，跨国公司从整体战略要求出发，首先确定全球市场营销渠道战略选择的基本标准。
1、 考虑对全球不同市场的适应性问题
在不同的市场条件下，如在不同的目标市场国家，针对不同的产品特性，企业资源状况及环境状况，跨国公司选择的渠道模式与建立的渠道系统应与之相适应，尤其是随着现代网络技术的发展和信息技术的利用，加上消费观念和营销方式的不断变化，原有的渠道架构和模式将受到挑战，为此跨国公司建立的渠道系统必须有良好的适应性。。
2、 考虑经济性问题
能否以较低的成本实现较高的销售额是衡量分销渠道优劣的重要指标。在全球市场，跨国公司也面临着在建立自己的销售网络、利用自己的销售人员与利用中间商这三方面之间进行选择的问题，这要考虑到跨国公司自身的经济实力和长短期战略要求做出选择。一般来讲，当跨国公司实力较差，主要着眼于短期市场战略要求时，可选择利用所在市场国家的中间商，而当公司实力较强，主要着眼于长期市场战略要求时，则应考虑组建自己的销售队伍或网络。
3、 考虑协调性问题
跨国公司在中国选择营销渠道战略，不仅要考虑其是否适合中国市场，还要考虑到其是否与本公司已有的其它营销渠道、供应链等相协调。
对于大型跨国公司来说，其采购、销售等各方面的渠道都是一整个庞大的系统，牵一发而动全身，如果中国的渠道战略无法与该公司的全球整体战略相协调，则无法实现公司的市场目标。
4、 考虑可控性问题
跨国公司必须对营销渠道有足够的掌控力，使营销渠道能够实现跨国公司的战略目标，实现公司和渠道商的双赢。
跨国公司在中间市场的分销渠道战略构架大致可归纳为三种类型
1、 代理商战略
一些跨国公司与国内一些贸易类公司合作，利用他们现有的分销渠道来销售自己的产品，，例如微软硬件产品在中国由讯宜国际、联强国际和及佳杰科技三家总代同时操盘，微软主要负责产品研发、供货以及市场宣传、策划等工作，下级分销渠道的建立、维护以及产品的销售等工作微软并没有太多的干涉。
借助于优秀的分销渠道战略和良好的市场宣传，微软的硬件产品在中国成为高端硬件的代名词，同时由于销售渠道的规范，使产品无论是在价格统一方面，还是在售后保障方面，较其他品牌都有很强的竞争力。
从微软公司的案例我们可以看出，代理商战略具有较强的优势，归纳起来有如下几点。
(1)、成本较低
跨国企业能够专心于研发和市场推广，以更好地促进产品的销售。
(2)、分散风险
跨国企业与合作伙伴共担风险，在市场发生突变时能够减少自身的损失。
当然，代理商战略并不是完美无缺的，它同样有许多的缺点，例如，代理商相对跨国企业来说是独立的，这也就使跨国企业对销售渠道的控制力较弱，容易引起窜货、价格混乱等一系列市场问题;另外，一些代理商同时代理两家甚至多家相互竞争的产品，这就造成跨国公司针对竞争品牌的市场策略往往得不到有效的执行。
2、 联合战略
一些跨国公司出于市场、政策等多方面因素的考虑，通过合资、兼并等形式与中国企业组成联合公司，并有效地利用其分销网络，帮助跨国公司拓展业务，如中美宝洁、一汽大众、长安马自达等。
3、 直销战略
一些跨国公司利用电子商务等新渠道网络，尝试利用互联网技术直接进入中国市场，同时在个别城市和地区建立供应链系统，以适应中国市场的快速发展。
二、戴尔(中国)公司的营销渠道战略
戴尔电脑作为一个比较有代表性的跨国公司，进入中国后其渠道战略发生多次变化，所以在此以戴尔电脑为例，分析跨国公司在中国的营销渠道战略。
(一)、曾经直销为王
戴尔于1994年开始进入中国市场。当时，中国电脑市场的中外厂商无一例外采用分销模式。为了打开中国市场，并逐步培育品牌知名度，戴尔选择分销模式进入中国市场。同时，也在积极为直销做准备工作。戴尔在进入中国市场之初就明确分销只是过渡阶段的渠道模式，因此，对于经销商采取激励与控制并存的措施。戴尔最早的中国市场分销商是四达(商务通恒基伟业的前身)，此后又有轩洋、北科联、金全城和九城科技等四家公司的先后加入。戴尔对分销商的控制结果是各家分销商在戴尔的渠道体系中实力相当，没有哪一家具备明显优势。
(二)、渠道变革势在必行
戴尔在2006年个人电脑行业龙头老大的位置被惠普取代，这不得不让戴尔重新审视自己的销售模式，虽然直接向消费者出售计算机的模式绕过零售商，在最初为戴尔带来了不少的利润，但随着品牌机行业的发展，尤其在中国的个人电脑市场，这种通过电话或者网络直接订购的方式不能被广大用户认可，一般的消费者还是喜欢到零售商那里转转，亲自挑选电脑。
2008年4月2日，戴尔公司在中国宣布正式推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划。当时的消息称，戴尔在中国尝试的渠道合作计划招募的渠道包含两种：行业授权合作伙伴与商用产品授权经销商。前者是该类伙伴与戴尔签订协议并经戴尔制定，面向特定行业内的用户提供销售。后一种是他们与戴尔签订协议并经过戴尔制定，在区域内向最终用户销售产品。 戴尔希望通过这一计划进一步扩大对中国区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，预计今年内将拓展1000家合作伙伴。
单一直销模式是戴尔赖以成功的关键要素，这是无可否认的。但同时也必须看到的是这一业务模式之所以能够成功，是与计算机行业发展的特定阶段紧密联系的。自个人计算机问世以来，一直以高科技、高价格为主要特点，在这种情况下通过充分发挥其独有的快速装配和配送体系，戴尔直销模式可以赢得价格和成本优势。这是因为通过直销和供应链管理，戴尔尽最大可能地压缩了库存，并通过减少中间渠道环节，戴尔与其它竞争对手相比非常有竞争力。正是这种竞争力使得戴尔获取了快速成长。
然而经过多年的快速发展，个人计算机已经从少数人拥有的奢侈品发展成为非常普及的消费品。与电脑的普及相对应的是电脑的价格已经下降到十年前的十分之一甚至更多，而在库存和供应链管理方面各大个人电脑制造商都获取了长足进展。这样一来，戴尔单一直销模式所能够获取的竞争优势已经变得微不足道。
在这种情况下，戴尔过去的单一直销模式自然就失去了其曾经拥有的威力。从行业发展和竞争格局的变化来看，戴尔决不应该是到今天才对渠道进行变革，之所以拖到近几年，我认为原因有以下几点。
1、这与戴尔直销模式所带来的辉煌息息相关，毕竟对于企业家和高层团队来说，对自己赖以成功的业务模式说“不”是异常艰难的，同时对于规模十分庞大、早已不是小舢板的戴尔来说“调头”也将是十分困难的。
2、分销体系的建立并非一日之功，而必然会经历一个投入期。也就是说在戴尔引入分销体系的初期，不仅无法迅速实现销售业绩的提升，相反还会侵蚀现有的资源。这一时期的长短将会直接决定变革能否成功，如果分销体系迟迟不见预期回报，投资者和管理层的耐心能够保持多久就是个问题。