渠道价值链分析

　　分销过程本身并不能增加产品本身的价值，只是通过产品的流通和提供的服务，提高了产品的附加值。从消费者角度来讲，任何的分销活动均属于非增值作用，分销活动所发生的费用只使他们付出了额外代价。下面是小编带给大家的渠道价值链分析。

　　(一)整合分销渠道

　　首先，整合分销渠道我们应以顾客满意度为主要目标，将注意力从服务于分销商转移到顾客上来。顾客满意，是企业取得良好业绩的基础，这也是分销渠道价值链的增值目的，这是一个被许多企业忽视的简单道理。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚，就为渠道整合和增值创造了良好前提。在此前提下，厂家就可以集中精力于几项成本较低但却能为顾客带来真正好处的事情上，从而避免或者尽量减少那些不被目标顾客所重视的费用上。才能打下分销渠道价值链的增值的坚实基础。

　　因此，渠道的整合应该从满足顾客需求和经济性两个方面来确定，应该从主要目标顾客群的角度来评价渠道的业绩和表现，关注渠道的运作(分销、推广、销售、服务和其他)是否有效和迅速。同时，渠道的整合应该正确面对渠道冲突的问题，不能因为担心冲突就放弃具有细分价值的渠道。渠道冲突有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中，为激发分销商的活力必须保持的一种摩擦而已。这些摩擦会对厂商有利，因为它对那些不努力或运作不经济的分销商具有制约作用，从而提高渠道效率。危险的冲突是指一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客。这种现象容易造成分销商对厂商的报复或放弃销售厂商产品，从而造成渠道价值链受损。因此，这是必须采取措施防止的渠道冲突。

　　其次，加强客户关系管理，提升信息管理的价值。应对现有一级分销商进行分类，对不同类别采取不同的管理办法。根据其态度和能力分为可用的和不可以用的，对不可以用的坚决淘汰。对于可用的分为必须培训的和必须改造的。对于必须培训的要求分销商无条件接受培训，反之则划入不可以用之列，予以淘汰。对于必须改造的，重点帮助它们建立业务队伍，提升其信息功能、渠道管理功能。从而保持渠道价值链的健康状态，并在此基础上科学建立健全客户档案。客户档案的内容要从客户资料卡、客户信用卡，扩展到客户销售资料卡、客户价格管理卡、客户费用和利润管理卡、区域竞争对手资料卡、消费者意见反馈卡、下游分销商意见卡、客户策略卡等。通过全面、系统和专业的信息管理方法、手段对客户进行全方位的管理，并将客户档案的作用扩展为对客户、对二批商和零售商、对市场的管理手段和管理工具。

　　再次，渠道价值链的增值无论做什么和怎么做，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，也不可能取代分销商和业务员的个人技能，不能取代简捷而正确的市场洞察力。渠道价值链的增值，在很大程度上取决于业务员能否正确认识创新的必要性和紧迫性，能否提升创新所需要的个人技能。目前大多数企业业务员的作用是以个体推销为基础进行定义的，而渠道价值链的增值管理是以专业营销和体系营销为基础的。业务员所做的工作，不再是以销售量为核心，而是以扎实的市场营销基础工作为核心。对业务员的考核首先是行动过程的行动要点，其次才是销售量。客观地说，对于业务员决不是简单的培训和教育就可以解决的问题。真正的困难在于这是一个最终使业务员专业化和职业化的过程。因此厂商必须着重解决业务员的专业化和职业化问题。

　　(二)渠道价值链增值策略

　　1.建立稳定的沟通制度

　　与分销商达成发展共识。充分的沟通能有效促使分销商认可厂商的价值观念、厂商的发展战略，认可厂商的主要领导人，有利于形成共谋发展的合作伙伴关系。一般有以下具体操作方法。企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和分销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系，通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展;企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

　　2.管理直达终端

　　终端是渠道价值链的末端，是保障顾客利益的关键，管理直达终端才能真正达到渠道价值链增值的目的。管理直达终端就必须做好以下工作。建立基本的档案：制作零售店分布的地图，建立零售店档案，建立主要店员档案，建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样，促销活动才会取得最好效果，这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。培训店员：零售店的店员在销售中起的作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。

　　3.完善的价格体系

　　价格体系的制定中必须清晰明确各级代理、批发的价格、市场零售的价格及各级利润点，并以硬性制度要求执行;厂商重新审视自己的成本及利润，在保证自己利润的前提下，明确预设最大空间的、针对整个网络各级代理及批发商的返利比例;设定返利条件及结算方式，如：厂商可给予经销商、批发商的返利共计10个点(10%);其中可设定7%为总经销的返利最大比例;3%为批发商的返利最大比例。返利的条件为：完全按公司的价格制度执行销售，返利3%;完成经销合约中规定销售量并有超额，返利1%，没有跨区域销售，返利0.5%;厂商市场推广、促销、管理计划执行较好，返利1%等。总经销商与批发商只要做到以上条款中的任何一条，厂方就按照预先设定的返利比例支付。

　　但这其中必须注意的是返利比例的设立，决不可以随意设定。这其中必须通过严密的数学公式核算，既要起到激励经销商的作用，又要起到控制、管理的作用，如：完全执行厂商的价格计划，返利3%，但如果违反价格计划，经销商同样可以获得3%甚至大于3%的利润时，该比例的设定就没有起到控制作用，所以经销商的利润空间决不可以大于3%。另外，如果经销商只执行了价格策略而没有进行其他的如市场开拓、推广等工作时，完全可能影响到销量问题，这样的话，就必须在经销条款中明确规定销售量等其他相关问题。同样的如果约束条款太多，经销商感觉难以获得返利，又会失去激励、促进的作用。总之，这部分制度的设定必须是在管理、控制、可行性、艺术性和科学性几方面因素的相结合下完成，是理性与感性的共存。