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浅谈企业战略研究论文

学习啦【企业文化】 编辑:斯娃 发布时间:2016-09-29

  企业战略研究和战略管理,是企业持续发展的重要措施。下面是学习啦小编为大家整理的浅谈企业战略研究论文,供大家参考。

  浅谈企业战略研究论文篇一

  《 企业动态战略管理研究 》

  进入90年代以来,我国 企业 家与国际上的CEO一样,在战略制定和选择方面面临着一个突出 问题 ,在动态竞争的条件下,通过有效地实施企业战略管理,确保企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态环境下企业战略管理制定与实施成功与否,其核心就是构建与实施动态战略管理。那么,什么是动态战略管理?动态战略管理是指企业在既定 发展 战略、愿景和战略目标前提下,围绕战略调整的 影响 因素与环境的变化以及自身的战略资源与能力的提升,所进行的战略实施、战略评估、战略调整和制定新战略等方面的活动;同时运用动态战略评估与调整的方式对原有的战略进行动态管理。因为动态战略管理是动态环境下企业未来发展的根本点和战略管理的基础。

  一、影响企业战略调整的因素

  战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的 目前 正在实施战略方向或线路的改变。原有选择的战略在实施过程中遇到企业发展的环境发生了重要变化;企业对环境特点的认识产生了变化或企业自身的经营条件与能力发生了变化等情况时,会提出调整问题。不论缘自何种原因,企业能否及时进行有效的战略调整,决定着企业在未来市场上的生存和发展水平。

  战略调整作为企业实施动态战略管理的追踪决策。这种动态战略管理受到企业核心能力、企业家的行为以及企业文化等因素的影响。

  1、企业核心能力

  改变或调整企业的经营领域或方向,首先需要 分析 企业已经形成的核心能力及其利用情况。在竞争市场上,企业为了及时实现自己的产品并不断扩大自己的市场占有份额,必须形成并充分利用某种或某些竞争优势。竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心,是企业相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。其目的是为了不断争取更多的市场用户,同时也是为客户所能创造的价值。

  是什么因素决定了企业能够形成某种竞争优势?我们认为是企业的核心能力。所谓核心能力是组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。从这个意义上说,核心能力不仅超越任何产品或服务,而且有可能超越公司内任何业务部门。核心能力的生命力要比任何产品或服务都长。由于核心能力可以促进一系列产品或服务的竞争优势,所以能否建立比竞争对手领先的核心能力会对企业的长期发展产生根本性的影响。只有建立并维护核心能力,才能保证公司的长期存续。核心能力是未来产品开发的源泉,是竞争能力的根。

  2、企业家的行为倾向

  作为动态战略管理的追踪决策,战略调整和企业其他类型的决策一样,受到企业家行为特征的影响。甚至可以认为,动态战略管理中的战略调整是企业家行为选择的结果。

  因为企业是在企业家的领导下从事某种生产经营活动,企业家的行为选择对企业的绩效和发展有着至关重要的作用。这种作用主要体现在:首先,企业家的行为选择直接制约着企业的行为选择,企业行为选择不仅是企业家行为选择的直接映照,甚至是企业家行为选择的直接结果,从而直接决定着企业未来的行动是否有意义。企业经营领域与方向的选择或调整从某种意义上说,主要是企业家个人的事,因为在企业重大决策过程中最终的方案确定主要是企业家的职能。其次,企业家的行为不仅影响着员工的行为能否转变成对企业有效的贡献,而且其行为倾向也直接影响着员工的行为方式和行为力度的选择。企业家对员工的影响一方面要通过日常的直接管理,更多的则是通过塑造一定的企业文化来完成的。

  企业家行为对企业经营绩效以及战略调整的影响还可以从企业家行为特点对企业行为选择影响的角度来进行分析。企业家行为长期化或短期化的特点会影响企业是强调现有生产经营能力的利用,还是偏重未来经营能力的再造或创造,从而影响企业的持续发展;企业家的价值观念和行为偏好不仅会影响企业对不同经营领域或方向的评价与选择,而且会影响企业在既定方向下技术路径与水平以及职能活动重点的选择,从而不仅影响企业对市场环境的适应,而且影响企业在适应过程中活动的效率。

  3、企业文化

  作为企业或企业家行为选择结果的企业战略调整决策必然要受到企业文化的影响。企业文化是企业员工普遍认同的价值观念和行为准则的总和,这些观念和准则的特点可以透过企业及其员工的日常行为而得到表现。因为文化对企业经营业绩、企业成长与发展水平存在着影响是一个不争的事实。其对企业经营业绩以及战略发展的影响主要体现有:导向功能、激励功能以及协调功能。企业文化的影响着企业员工、特别是影响着企业高层管理者的行为选择,从而影响着企业战略调整方向的选择及其组织实施。正是由于这种影响,与企业战略制定或调整和组织实施过程中需要采用的其他工具相比,文化的上述作用的实现不仅是高效率的,而且可能是成本最低、持续效果最长的。从这个意义上说,文化是企业战略管理的最为 经济 的有效手段。

  二、实施 企业 动态战略 管理模式

  通过 分析 企业战略调整的 影响 因素,我们就应建立动态战略管理模式,采取这些 方法 充分发挥动态战略管理的作用,从而实现既定的战略目标。建立动态战略管理模式主要通过建立竞争情报系统、建立核心能力的动态管理以及建立战略性人力资源管理等方面 工作作为保障。下面我们依次描述这些方法。

  1、建立竞争情报系统

  对于企业来说,竞争情报体系的建立与 应用 将是大势所趋。战略决策必须根据企业的宗旨和目标,在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化分析基础上制定的。在这一过程中,需要大量的竞争情报。而竞争情报的 研究 是企业动态战略管理的基础。因此,企业竞争情报及研究就是以动态战略管理为目的的关于竞争 环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互 联系的数据或信息的过程,这一过程的目的是向企业的高层管理者描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景,以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁,从而制定和实施正确的竞争战略,创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说,竞争情报是动态战略管理的基础,无论是战略的制定,还是战略的实施、评价和战略调整,都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。

  2、建立核心能力的动态管理

  在动态的环境中,企业经营的宏观环境时刻在发生变化,顾客的需求在不断变化,竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性,那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理,核心能力的动态管理主要包括三方面 内容 :

  第一,管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段:核心能力的确定、培育、应用、评价与 发展 等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力;核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力,通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力;核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会,尽可能发挥核心能力的作用,为企业带来优良的经营业绩和竞争优势,促进企业可持续发展;核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等,并及时采取有效措施,确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性,从而为企业带来可持续竞争优势。

  第二,管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束,而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段,即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高,或是确定应培育的新的核心能力,或是加强核心能力的应用,通过每一次循环,核心能力的内涵和价值都将得到提升,从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

  第三,管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在,由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中,对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理,并进行实时、动态管理进行操作。

  3、建立战略性人力资源管理

  在动态战略管理的 组织中,人力资源管理的角色已经从传统的行政和操作角色扩展到了战略角色。人力资源部的工作范围不再局限于招聘、培训等工作内容,而是被整合到企业的战略、运营等流程中去,并承担起新的职责。这种新的角色定位使人力资源部能够为组织的战略和运营配备合适的人员,使整个组织的战略管理能力获得提升。那么,人力资源部门应承担以下三个方面的新职能:

  第一,参与战略规划。人力资源部门在参与制定战略规划的过程中应了解整个公司的发展情况,公司下一阶段的战略 计划和预定目标;实现这些战略和目标的具体计划;公司在下一阶段需要什么样的人员及这些人员应该掌握什么样的技能,具备什么样的素质等。充分掌握战略信息后,人力资源部门必须紧紧围绕战略和目标展开工作,同时围绕战略目标应对现有的员工重新评估,并根据情况聘请新的专业人才,或者对现有的员工进行培训,使其适应新的战略规划。

  第二,参与组织再造。在制定战略规划的过程中,应该根据战略规划和战略目标设计组织结构。人力资源部的工作就是对组织内容人力资源的优势和劣势等方面现状进行分析,并与经理以及其他管理人员一起,重新规划组织构成;重新在岗位之间分配任务;找到对组织发展起关键作用的岗位,并配置合适的人才,这样才能构建起与战略相匹配的组织结构。

  第三,参与运营计划。人力资源部在有动态战略管理能力组织中不仅要求为战略和运营配备人员,还要参与运营计划,对员工的工作情况进行跟踪与评估,并对其绩效作出评判,还要对人员的去留以及是否调换工作岗位,或者要在哪些方面加强培养和锻炼提出意见和建议。

  参与制定战略与战略规划、组织再造、运营计划是人力资源管理发展的新阶段,同时,这种新的职能也为提升组织的动态战略管理能力提供了有力保障。

  参考 文献

  [1] 拉母·查兰.《持续增长》[M].北京: 中国 社会 科学 出版社,2005.

  [2] 林佑刚等.《发现目标》[M].北京:企业管理出版社,2005.

  [3] 拉里·博西迪.《转型》[M].北京:中信出版社,2005.

  [4] 袁卫东.《跨越》[M].北京:中信出版社,2005.

  [5] 曾仕强.《管理思维》[M].北京:东方出版社,2005.

  [6] 余来文.《战略决定成败》[M].北京:蓝天出版社,2005.

  [7] 陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越[J].管理世界,2002(6)

  浅谈企业战略研究论文篇二

  《 企业形象的战略研究 》

  摘要:企业形象是社会公众和职工对企业性质特点的总体印象和评价,也是企业的表现和特征在公众心目中的反映。本文以联想公司为例说明了企业形象的战略研究状况,提出了新时期企业形象的发展模式。

  关键词:企业形象;战略研究;企业文化

  一、企业形象的概念

  企业形象(Corporate Image)是社会公众和职工对企业性质特点的总体印象和评价,也是企业的表现和特征在公众心目中的反映。企业形象通过各个构成要素,诸如产品形象、环境形象、服务形象、公共关系形象、企业家形象、社会形象和总体形象体现出来。其中产品形象是企业竞争力的核心,环境形象是企业素质的体现,服务形象使企业具有巨大的吸引力,公共关系形象集企业道德、文化水平于一体,企业家形象是企业形象的核心及关键,而社会形象则是企业社会责任感的综合体现。企业的形象战略是将以上诸要素有机统一并加以有效传播形成的企业总体形象,它具有统一性、整体性和多维性、动态性和相对稳定性及鲜明的层次性等特征,是决定企业在竞争中生存发展的关键性因素之一。现在我们以联想公司为例讨论形象战略的重要性[1-3]。

  二、联想的形象战略

  企业形象的形成要素很多,包括企业的精神形象、产品形象、技术形象、管理形象、员工形象、服务形象以及环境形象等等,不同发展阶段的企业可能在某一方面会很突出,或者在某一方面比较薄弱,这需要企业不断地修正自己的形象,最终达到全面塑造良好的企业形象。联想在企业发展过程中,并没有突出而轰轰烈烈的企业形象塑造运动,但事实上联想已经成为一个高知名度、高美誉度的具有优秀的企业形象的集团公司,这一切与联想全面塑造企业形象的形象战略模式是分不开的。

  联想集团公司初创于1984年11月,在中国科学院计算技术研究所20万元投资的基础上,从11人两间小平房起家,经过十年的艰苦创业?,现已发展成为拥有32家独资、合资、联营公司,27个海外机构,遍布全国600多个经销服务网点,职工2300余人,净资产5亿元,年销售额实破40亿元的技、工、贸一体化的计算机产业集团。十年来,累计销售收入超过百亿元,出口创汇3亿美元,实现利税3亿多元。1993年在全国电子百家企业中名列第二,是目前国内计算机行业最大的企业集团。联想的企业形象的塑造主要体现在以下几个方面:1)推崇市场观念;2)树立产品形象;3)高的质量意识;4)优质的服务;5)有效的宣传;6)“以人为本”的企业文化[4]。

  1.推崇市场观念。

  联想人一贯认为,市场导向是公司赖以生存发展的根本。联想的生存决定于市场的承认、顾客的订单和支票。联想的开发、生产、销售和服务都坚持以市场为导向。联想十分注意市场的需求,重视把先进的科技成果转化为产品。同时,市场导向观念也使得联想建立了遍布全国的营销、服务网络,从而在市场上树立起企业强有力的形象。

  2.树立产品形象。

  企业形象,主要是通过产品形象来体现的,塑造富有个性的企业文化首先应当充分显露本行业和本企业产品的特色,把握本行业和产品在市场经济、人民生活消费中所处的地位和作用,形成自己独特的经营宗旨和价格体系,联想正是这样做的。联想所提出的“创一流品牌,走民族之路”的奋斗目标,促使联想用自己的力量研制开发新产品,创出了自己的名牌。

  3.高的质量意识。

  联想有着严格的质量管理体系。在高水平系统设计的基础上,联想的整个生产过程按IS09000进行严格的质量控制。微机整机从部件选择到进入市场,要经过常温、高温检测和终检、出库抽查、售前验机等9道质检环节。据报道,北京一饭店失火,某外国驻京办事处使用的联想危机外壳已烧焦,但系统居然可以运行。由此可见,高性能、高质量成为联想取信于用户,赢得市场的法宝。

  4.优质的服务。

  联想的高声誉不仅来自于高质量,也来自于优质的服务。联想始终坚持用户第一。他们在销售大厅内不设柜台,只摆放整齐的办公桌,每个销售人员主动迎接顾客,并提供帮助,所有顾客都可得到最细致、最周到的服务。联想率先进入“本色服务”的领域,即最大程度地、最有效地为客户提供完善真实的服务,加强了各地维修站的力量,建立起包括代理商、地区维修站和总部技术服务中心在内的三级服务网络,形成了和销售渠道并行的销售服务机制。

  5.有效的宣传。

  联想在对企业和产品的宣传方面也付出了努力。一方面联想集团很注意搞好与政府公众的关系,联想人充分认识到,要发展必须依靠国家政府的政策扶持,他们不断地为国家做实事、不断为各部门解决实际问题;另一方面,联想也十分注意利用广告宣传自己的产品。联想通过广播、电视、报纸等广泛的广告渠道,来宣传自己的产品和理念,“人类失去联想,世界将会怎样”的形象宣传也尽人皆知。

  6.“以人为本”的企业文化。

  联想人确认在生产力诸要素中,最关键最重要的是人,坚持生产力标准与尊重人具有内在的高度一致性。联想在发展中对于人的问题给予了高度重视,形成了系统的关于人才的观念:吸引一流人才,凝聚一流人才,让一流的人才得到充分的发挥,为个人成功提供了大量的机会。与此同时,联想对人的重视也反映在重视人才的自身需求方面,从成就感到物质需求,公司都想方设法去满足,使得员工感到公司是自己的归宿,为实现公司的目标而努力工作。

  三、结语

  根据联想的发展史我们发现:一个公司要有好的发展,必须要有一个好的企业形象。总之,一个企业要有自己的企业形象战略,制定正确的目标和行动准则,从企业现状,产品特性入手,逐步导入形象战略,加强延续性、统一性,在公众面前树立起良好形象。同时要加大对自身产品的开发升级,体现出广阔的发展前景。加强内部质量管理,不能名不副实。企业在加大无形资产(企业形象)向有形资产转化的过程中,会不断提升企业的综合实力,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

  参考文献:

  [1]蔡希贤主编,《现代企业战略管理》,华中理工大学出版社,1998年11月.

  [2]方生.中国名牌—国之瑰宝[N].羊城晚报,1997一4一27.

  [3]杨金德.CI基本原理「M」.北京:中国经济出版社.1996.

  [4]蒋彬.企业经营管理经典案例分析.时事出版社,1997.

  浅谈企业战略研究论文篇三

  《 医药企业发展战略研究 》

  [摘 要] 利用SWOT模型进行分析不难发现:当前,我国医药企业在发展中尚存在着医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高,医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足,医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益等问题。我国应完善医药企业组织架构,注重医药企业人力资源管理,创建积极的医药企业文化,从而促进医药企业更好更快健康发展。

  [关键词] 医药企业;发展战略;SWOT模型;对策

  [中图分类号] F740 [文献标识码] B

  从世界贸易增长来看,医药业已经成为世界性的朝阳产业之一,医药之间的跨国贸易不断增长。改革开放至今,我国的医药事业取得辉煌成就,医药企业蓬勃发展,为我国社会主义的经济建设做出突出贡献,据相关部门统计,1978-2012年间,我国的医药业年均增加值以17.1%的速度增长,是国民经济中增长最快的产业之一。但是,跟国外发达国家相比,我国的医药企业在发展中还存在很多问题,尤其是我国医药企业的发展战略还很不完善。因此,深入剖析我国医药企业存在的主要问题,利用SWOT模型分析我国医药企业发展的优势、劣势机遇和挑战,并提出完善我国医药企业发展战略的对策建议,无疑具有非常重要的理论意义和现实价值。

  一、我国医药企业发展存在的主要问题

  (一)医药企业规模普遍偏小,医药产品技术含量不高

  近些年来,我国医药企业虽然有了较快的发展,但是总体规模却普遍偏小,如表1所示,我国医药企业前十名的发展规模与国外医药企业的发展规模相差还很大,我国医药企业前十名总的年营业收入仅为612.49亿元,仅为辉瑞医药公司的14.91%。我国医药企业要挺进世界财富500强还有相当大的差距。

  另外,我国医药企业不仅规模过小,而且医药的产品技术含量也不高,我国对医药产品的科技含量投入较小,相应的医药产品的研究和开发力度不足。阻碍了我国医药企业的快速健康发展。

  (二)医药企业融资渠道不完善,市场竞争力严重不足

  目前,我国医药企业的融资渠道还很不完善,导致医药的资金缺乏有效来源。我国绝大部分的生物制药公司对医药投入的资金来源主要有两点:一是向商业银行贷款;二是筹备自由资金,这样的资金来源渠道对处于初创期的生物医药公司是个巨大的压力和挑战。另一方面,我国的医药企业在研究和开发过程中善于效仿,这样就缺乏原创性医药产品,导致市场的竞争力明显不足,利润的减少又会反过来影响对新药品的研究开发资金的投入,形成恶性循环。

  (三)医药市场竞争混乱,严重损害患者的合法利益

  我国的医药企业更多的是看重侵占患者的利润,在市场经济中不断挤压患者的合法利益,把大部分精力投放于市场的竞争中,而更少地顾忌对医药产品的更新,不断减少对医药产品的研究开发,企业生产效率低下,产品的科技含量低,医药企业只能靠提高医药价格来获取利益,使广大患者的利益受到严重侵害。

  二、我国医药企业发展的SWOT模型分析

  (一)我国医药企业发展的优势

  我国医药企业发展的优势主要表现在以下几点:一是我国医药行业已经在医药产业价值链上进行了较为深入的探索,医药产业价值链的业务模式不断完善。我国尤其是在天然药物行业方面,通过后向整合,分别形成了天然药物的种植基地与加工处理中心,为我国医药产业价值链的有效形成迈出重要一步;二是我国医药企业的资金实力雄厚。雄厚的资金支持能够为医药产品的研究开发提供坚强的物质后盾;三是我国医药公司的品牌影响力十足。经过30多年的发展,我国医药企业在国外也形成了一定的品牌影响力,并且企业的信誉良好,为医药公司的发展提供了强大的软实力。四是我国医药企业具有服务、资源与整合优势。我国医药资源丰富,医药服务也比较完善,医药企业的发展可以把资源和服务有效整合,发挥其优势;五是我国的医药企业具有良好的政府资源优势。近年来,我国政府非常重视医药产品的生产和销售,也出台了很多相应的法律法规来规范医药企业的发展和医药产品的生产销售;六是我国还具有丰富的医药人才优势和培训机制。

  (二)我国医药企业发展的劣势

  我国医药企业发展的劣势主要表现在以下几点:一是我国医药企业转型速度过慢,转型涉及的面太窄。我国医药企业要不断地由单纯性贸易公司转型为依靠全产业链、多价值增值点的公司。在转型过程中速度过慢,转型涉及的面太窄。严重影响医药企业的发展;二是我国绝大部分医药企业仍然受到我国原有体制和机制的制约;三是我国医药企业对业务流程的控制力太弱。公司业务员弄断资源已经成为一种普遍的现象;四是我国医药公司某些业务板块的业务能力较差,形成瓶颈,阻碍医药公司业务的全面发展;五是我国医药公司生产和销售较为分散,地缘优势不明显。

  (三)我国医药企业发展面临的机会

  我国医药企业发展面临的机会主要表现在以下几点:一是我国医药企业面临世界贸易蓬勃发展机会,为我国医药企业发展提供巨大的市场;二是我国的宏观经济政策鼓励进口的措施及人民币升值的双重影响,有利于进口业务的增加;三是全球产业链和产业结构布局的改变有利于我国医药企业外贸业务的发展;三是我国政府对医药企业的改革带给医药企业发展的良好机遇。

  (四)我国医药企业发展面临的挑战

  我国医药企业发展面临的挑战主要表现在以下几点:一是我国政府对国内贸易相关政策的变化及人民币的升值不利于我国医药企业的对外出口贸易。这将导致我国出口产品的国际竞争力受到巨大挑战,尤其是医药。医疗等产品受到巨大冲击;二是我国政府的贸易政策逐步控制出口增长,减轻人民币升值的压力,稳定国际收支平衡;三是我国的资源、劳动密集型优势逐渐消失,这就使得医药企业要不断提高产品的附加值,将产业链由中低端逐步向中高端迁移。

  三、完善医药企业发展战略的对策建议

  (一)完善医药企业组织架构   一个企业在制定好发展战略后还要设计与之呼应的组织架构,也就是说组织架构是为企业发展战略服务的。设计组织架构的目的是要通过对组织资源的整合和优化来确立企业某一阶段最合理的管控模式,为企业实现战略目标提供保障。合理的组织结构能有效地积聚企业内部资源,协调好企业中每一个部门之间的关系以及部门内部的关系,使员工明确自己在工作中应享受的权力和应承担的责任,有效地保证企业日常管理工作的运转。

  1.优化资金审批程序,提高工作效率

  医药企业对外付款的金额普遍较高,但依照企业规定对外付款金额超过40万就需要经办人、经办人部门经理、会计、财务经理、财务副总、总经理签字。在这个过程中就需要很多道程序,如果有一两个人不在公司,那么就会耽误付款,影响工作效率。所以,企业应该在保证资金审批安全的情况下,减少审批环节,提高工作效率。

  2.整合部门资源,适应市场需要

  近年来,我国的医药企业实力越来越强,已经在世界市场上占有了一定的份额。为了更好地适应市场的需要,我国医药企业应该组建更加专业的市场营销部。整合一些发展相对成熟、工作性质相似的部门,使组织架构更加的合理、有序、高效。

  (二)注重医药企业人力资源管理

  全面的人力资源管理体系包括人力资源规划、招聘与配置、培训、绩效考核、薪酬管理及劳动关系六大方面。在人才既是资本的今天,如何招聘到适合的员工,如何开发并管理员工、如何处理好与员工之间的劳资关系就变得尤为重要。

  1.设计符合企业战略发展的人力资源规划

  人力资源规划与企业战略发展息息相关,二者要保持高度一致。例如,一个医药企业想要在未来的几年内进入国际市场,那么人力资源规划就要制定相应的措施,在招聘时要注重选择外语水平高、了解国外市场以及掌握本专业先进知识的人才。如果一个医药企业想要扩大经营规模,那么人力资源规划就要注重人才储备、提高薪酬福利待遇来吸引人才,提供相应专业知识及能力的培训并设计适合企业管理要求的绩效考核指标。

  2.做好人才招聘与配置工作

  人才招聘是指选拔适合公司经营管理需要的员工,而人才配置是指员工被录用后要对其进行合理的岗位安排及岗位调动的工作。在我国医药行业对于人才的竞争较为激烈,尤其药品研制方面的人才,所以人力资源部门应该做好人才贮备工作,在重要管理岗位或技术岗位人员离职时保证接替工作的顺利进行。医药企业想要在同行业中快速发展,还要主要人才配置工作,首先保证人事相宜这一原则,其次还要建立公平的人员升职制度,以保证员工的工作积极性。

  3.建立合理的绩效考核制度

  医药企业要根据企业自身的发展方向制定绩效考核指标,好的绩效考核指标能够激发员工的工作积极性,实现高效管理目标。在绩效考核指标确定后,企业要严格执行绩效考核制度,做到一视同仁、公平公正。

  (三)创建积极的医药企业的文化

  企业文化是指一个企业价值观、理念及经营传统。积极地企业文化可以提高员工的工作自觉性,帮助企业更好的发展。

  1.诚信是金,勇于担当

  对于医药企业来说,诚信是立足之本,企业要把药品质量当做是企业的生命,对消费者的身体健康负责。员工在工作中难免会出现失误,这个时候就需要相关责任人勇于承认自己的错误,积极改正,承担责任。

  2.团结合作,友爱互助

  企业文化应该倡导团结和友爱,在工作中上级应该关爱下级,同事之间要相互关爱,相互理解。企业应该注重企业文化的宣传与推广,用积极地企业文化使企业更好的发展。

  [参 考 文 献]

  [1]于江.中国医药企业发展战略研究[J].中国高新技术企业,2011(9)

  [2]朱皆笑,施海燕,孙国君,单伟光.国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J].现代物业(中旬刊),2010(8)

  [3]黎歌,李野.浅谈加入世界贸易组织后我国医药企业发展战略[J].中国高新技术企业,2007(4)

  [4]刘玉红,杨艳,王鹏.我国医药企业发展战略选择[J].中华中医药学刊,2007(3)

  [5]刘燕莉,顾海.战略联盟――医药企业发展战略新选择[J].国际医药卫生导报,2005(5)

  [6]程萌.T医药公司发展战略研究[D].北京交通大学,2011

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