企业兼并论文参考范文

企业兼并论文参考范文

　　企业兼并是两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。下文是学习啦小编为大家整理的关于企业兼并论文参考范文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业兼并论文参考范文篇1

　　浅谈企业兼并重组过程中的文化融合

　　摘 要：企业兼并重组成为了现代市场经济中一种基于竞争导向和企业自身战略发展需要的一种经济行为，企业兼并重组中设计到的问题也比较多，对于其关系的处理好坏直接关系到企业兼并重组的质量以及核心竞争力的培育。而文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素。企业文化融合的过程，是文化再造和文化变革、创新的过程。要实现企业兼并重组的战略目标，必须系统谋划企业文化的融合框架，系统研究企业文化融合的方式方法，全面系统可持续地宣传新文化的内涵，最终实现快速高效可持续发展。

　　关键词：企业兼并重组;文化融合;价值取向

　　并购后并购双方的文化碰撞会给企业在并购整合工作中带来很多问题，管理大师德鲁克早就指出，要想通过并购来成功地开展多元化经营，与所有成功的多元化经营一样，必须要有“共同文化”或者具有“文化上的姻缘”。要能妥善处理这些问题才能来避免并购的失败。在国际金融危机的大背景下，为提高市场竞争力，提高生存能力，许多企业自觉或不自觉地加入到兼并重组融合的大潮之中。文化融合是企业兼并重组是否成功的关键性因素。如果不能很好地处理文化融合问题，就不能顺利完成兼并重组。

　　一、企业兼并重组的基本内涵及其作用意义

　　企业兼并重组是企业通过股权转移或权益流转的方式来实现对于外部资源和技术优势的一种经济扩展行为，它是企业内部经济规模和战略实施的需要，同时它也是一种市场经济下企业的重要竞争方式，发起兼并重组对于企业实现更为灵活的经营方式、实现债务和债券的转移流通以及提高自身经济效益等方面都有着十分重要的作用。特别是现在企业与企业之间的竞争逐步向产业链的竞争方式转变，企业联盟与企业联盟的对抗和一体化经营思维也是导致企业兼并重组的一个重要原因。不管出于何种原因的企业兼并重组行为，其后续的管理和运营都是一个十分复杂的系统工程。根据现代企业重组兼并案例的综合分析研究显示，尤其对于下面几个问题要格外的给予重视和关注，即企业兼并重组后的企业战略如何实现有效协同和匹配，重组后企业的业务流程如何进行有机地衔接和优化以提高运作效率，以及兼并重组后如何对于企业文化建设做出整合的安排和统筹等，这几个方面关系着现代企业兼并重组的质量和成败。

　　二、企业兼并重组必须重视文化融合

　　企业文化伴随着企业的诞生而生、伴随着企业的成长而长，并逐步演化、成熟，成为企业的灵魂。文化变革缓慢，企业兼并重组的过程必然伴随大量的文化碰撞与磨合，必然会产生文化冲突，从旧文化到新文化的转变必然要经过一个漫长的嬗变过程。企业兼并重组不仅仅是重新配置有形资产，更重要的是调整各种利益关系，调整文化配置导向，实现文化融合。因此，资产重组与文化融合必须并行。如果忽视重组中的文化融合，必然会影响重组进程，影响重组效果，影响企业长远发展。

　　企业兼并重组中应该将企业的文化整合视为企业综合竞争力提升和兼并重组后企业各项业务顺利开展的基础，企业文化代表了企业组织的精神风貌、价值观念、信仰理念等精神层面的内涵，它在企业的生产经营和服务中都会得到深层次的体现，企业文化一旦形成其具有相对的稳定性，因而兼并重组后就面临着两个或多个具有相互独立性和不兼容性的企业文化之间和谐共处的问题，为此就需要根据兼并重组后的企业使命、战略目标和业务竞争模式来重新定义和规划新的企业文化内涵和精神实质，而这就必须建立在对原来多元化企业文化和价值观的统筹和融合的基础之上。

　　文化融合是能否顺利完成兼并重组的先决条件。企业在创立和发展过程中，因地域和民族不同、经济环境不同、行业不同、发展历程不同、领导人管理风格不同，必然铸就风格迥异的文化模式，形成不同的文化传统、文化环境。文化差异是客观存在的，它必然带来员工思维方式、行为方式的差异，给兼并重组带来阻力。如果不能很好地解决文化差异，就会为兼并重组后的企业发展设置很大的障碍，埋下很大的隐患。消除文化差异，实现文化融合，才能顺利完成重组。

　　文化融合是兼并重组企业提升核心竞争力的关键环节。文化是竞争力，并且是难以克隆的核心竞争力。但文化之间的过度差异性必然会阻碍企业兼并重组进程，抵消核心竞争力，影响企业的发展。兼并重组企业，必须重视不同文化基因的研究，必须对企业的兼并重组方案进行可行性评估，必须充分考虑文化差异风险，否则会在组织内产生分歧，最终导致重组失败。要在文化融合中创造新的文化体系，使其具有高度的凝聚力、创造力，提高核心竞争力。

　　三、文化融合行为的价值取向

　　在文化融合的过程中，一个基本的出发点是以人为本，通过创立积极健康、开拓进取的文化环境，通过调整文化价值取向，规范群体意识和群体行为。文化融合要注重以人为本。人是生产力的第一要素。

　　企业文化的核心是企业价值观，精髓是重视人的社会价值，尊重人的独立人格，挖掘人的智慧和潜能。成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人和关心人，并用人性化的管理，调动员工的积极性、主动性和创造性，为企业的发展提供持续不竭的活力。文化融合就要抓住以人为本这一企业文化建设的第一要素，造就卓越的管理团队和优秀员工队伍，形成新的发展驱动力。

　　文化融合要注重制度统一。重组各方都有很深的历史渊源，有很深的文化积淀。文化融合的首要任务就是用统一的标准、制度去修正重组各方原有的标准、制度的差异，特别是薪酬待遇、绩效考核与奖惩标准等关乎员工切身利益的制度体系更要统一。如果不顾员工感受，一味颐指气使，居高临下，必然会引起员工的不满。只有统一制度，创造平等和谐的文化环境，体现企业文化的公平性、无歧视性，才能增强凝聚力与向心力。

　　文化融合要注重塑造共同愿景。企业并购重组以后，原有的文化体系被打破，员工短期内会处于情感的茫然期、思想的混沌期。建立共同愿景是文化融合的重要价值取向。因此，要把学习型组织的创建作为文化融合的重要载体，通过建立共同愿景，统一员工意志和行为。在通过对文化要素的比较、取舍、融合的基础上，尽快形成各方都认可的新的企业文化体系。更重要的是通过融合内、外部资源，形成共同愿景，迅速形成新的核心竞争力，充分发挥协同优势。

　　文化融合要注重企业形象。重组前各个企业的企业文化各有千秋，重组后企业文化的融合必须以提升企业形象，树立企业品牌为首要任务。在调整、改良、完善、创新、提高的基础上，建立统一的理念识别系统、视觉识别系统，让文化在员工心中扎根发芽、开花结果，让文化成为企业发展壮大的内在推动力。

　　文化融合要注重机制创新。管理思想和管理方式的融合是文化融合的重要内容。强化管理，转变和创新经营理念，提升企业核心竞争力是企业文化建设的着力点。通过文化融合，积极探索，创新研究，建立符合企业发展实际、符合员工的切身利益、符合市场规律、适应市场竞争需要的管理体制和运行机制，提升企业管理效能。文化融合要注重战略发展。只有实现快速发展，才能解决企业兼并重组过程中存在的问题。企业文化融合的终极目标是促进企业的战略发展。在文化融合过程中，要加强企业战略管理，科学制定企业发展战略，根据国家产业政策和市场变化及时修订企业发展规划，提高科学决策水平。

　　总之，企业文化融合与资产重组一样是企业兼并重组的重要组成部分。要重视文化融合，实现兼并重组企业尽快转轨，在做大做强的道路上创造新的辉煌。

　　参考文献：

　　[1]蒋淑华.谈企业兼并重组过程中的文化融合[J].工会论坛，2010(4).

　　[2]程迥.浅谈兼并重组企业的人力资源管理对策[J].中外企业家.2009(14).

　　企业兼并论文参考范文篇2

　　浅析信息产业兼并重组中的企业战略

　　一、 引言

　　随着经济全球化浪潮汹涌而至，世界范围内的兼并收购越演越烈。在激烈的市场竞争中，企业只有不断发展壮大，才能在竞争中夺得立足之地。企业发展壮大的途径一般有两条，一是靠企业自身资本的积累，实现渐进式的成长;二就是通过企业并购，迅速扩展自身规模，实现跳跃式发展。企业并购作为一种重要的外部扩张形式，扮演着重要的角色。

　　随着世界各国信息基础设施计划的推进与网络化建设，各国企业正遇到一个前所未有的富有挑战性的重组与扩展的机遇。企业的扩展方式也随着信息数字化、信息网络化、信息社会化的深入及因此带来的不断缩短的高新技术产业化周期，强有力地冲破了“知识密集型企业以创建方式为首选”观念的束缚，走出了以购并方式为主的新格局。2010年12月9日花旗中国投资银行董事总经理钱于君接受《国际金融报》记者采访时表示，中国企业2010年已经成为世界并购领头羊。2009年我国国家级高新区总收入超过72000亿 占全国工业增加值的10.2%。2009年10月10日全国政协副主席、科技部部长万钢在重庆市高新技术企业发展大会上指出，高新技术企业是发展战略性新兴产业的重要载体和中坚力量，要充分发挥企业创新主体作用，促进产学研结合。

　　基于此现状，笔者将对我国信息产业兼并管理费用中的企业战略提供些许建设，希望对我国信息产业的发展壮大添砖加瓦。

　　二、 具体企业战略

　　1、内部发展、兼并收购与合作发展的方法综合运用。内部发展包括新业务实体的创立，增添新的生产能力、分销关系、销售力量等。在分析内部发展的问题时，有两点不可回避：一是结构性进入壁垒，包括商标标识，专有技术和设备投资等;二是现有同类企业的反应，因而通过内部发展进入新业务领域的企业，必须为克服结构性进入壁垒而支付费用，并面临着现有企业进行报复的威胁。

　　2、兼并重组已成为企业形成核心能力的捷径。在资本市场相当成熟的美国，企业股票的市场价值―般总是围绕企业资产价值按1：1的比例上下波动，然而有些企业却远突破这一比例，如Cisco公司1996年市值为263亿美元，资产总值为24亿美元，市值资产比高达11。这一趋势尚未停止，《商业周刊》1998年全球1000家公司的数据表明，1998年微软公司的市值达到厂2090亿美元，而Cisco公司的市值也达到774亿美元。

　　市场价值与资产价值之差并非源于公司信誉，而是来自核心专长。这一比例反映了投资者对公司专长独特性的信任程度，以及对这些专长所能产生的潜在市场价值的估算。Cisco公司是兼并成长型企业的杰出代表。自1994年约翰钱.伯斯担任总裁后，Cisco共兼并厂42家公司，使其核心能力不断得以增强和拓展，公司也因此而不断获益。

　　3、追求领域内的大全与专而精的企业发展两极化趋势加速。近年来，提供“全面解决方案”之风吹遍信息产业界。显然，能提供全面解决方案的企业更容易赢得订单。从这点出发，兼并重组大行共道，Compaq公司通过对DEC和Tandem的兼并，成了一家既能促供PC和NT服务器，又能提供A1pha64位服务器以及强大容错功能的海量存储服务器的，能实实在在给用户带来企业级应用全面解决方案的供应商。而3COM公司也通过近年来的20多次兼并而成了世界上第一家能提供全系列网络产品的厂商。

　　从另一方面讲，专而精也成为一种趋势，这即使对一些大型企业也不例外。1997年9月Worldcom公司在以12亿美元兼并CompuServe后，并没有把它全部纳入公司运作的范畴，而是与AOL一起对CompuServe进行了资源重组。Worldcom公司将CompuServe公司中面向普通消费者的在线服务转让给AoL，作为交换，AoL将自己高级网络服务部转让给Worldcom。通过此次兼并重组，Worldcom在面向商业公司在线服务市场上的地位大大加强，已经具备与AT&T相抗衡的实力，AoL也在面向普通消费者在线服务市场上占据了绝对统治的地位。

　　4、传统的企业生命周期理论受到冲击。在内部发展的框架之下，企业生命周期很大程度上受到企业的产品生命周期的影响。在信息技术飞速发展的今天，产品的生命周期越来越短，导致企业生命周期也越来越短。但当企业追求内部发展和兼并重组战略并存时，企业生命周期就面临更为复杂的情况，这表现为以下几方面：

　　(1)许多小型企业由于产品服务的定位问题，或管理上的原因，很快走完其生命历程，这些企业一般只经历引入开发阶段――衰退阶段，或只经历引入开发阶段――成长阶段――衰退阶段，没能正常走完传统意义上的生命周期。

　　(2)许多企业则只经历了引入开发阶段――成长阶段――被兼并阶段，像被加拿大北方电讯兼并的BayNetworks公司等一大批新兴企业就属于这种情况。

　　(3)一些我们称之为明星的企业则正在走引入阶段――成长阶段――通过兼并其他公司再成长之路，像Cisco公司就是这种情况，他们通过兼并使企业成长期不断延伸。

　　(4)有一些像IBM公司的企业，通过兼并而使自己任成熟期内出现了新的增长。

　　从综合信息产业企业的发展，可以发现只要经历创业成功阶段后的企业，很少以自然死亡的方式来终止企业的运作，他们不是兼并别人，就是自己被兼并，传统意义上的生命周期理论，在这种情况下更多的只具有参考意义。

　　5、互补式的兼并日益体现其统治地位，协同合作成为企业间关系的主流。目前信息产业互补式兼并的主流是由信息产业发展的特点所决定的，在近年发生的大的兼并案中，像宏基兼并德州仪器的笔记本电脑部门、兼并西门子利多福PC机部门这样的以追求规模经济为目的、同类项式的兼并已大为减少。相对而言，这类企业所面向的市场和产品是相对成熟的，竞争态势基本定型，利润率逐渐降低。这类产品基本属于施振荣“微笑曲线”曲率最大的那一部分。

　　参考文献：

　　[1]罗跃堂.如何有效地推进企业重组.青海统计[J].2004,(06)

　　[2]王利月,张丙宣.企业重组、政府作用与市场秩序――对近年来国内几个钢企并购案的分析.浙江大学学报(人文社会科学版)预印本[J].2010,(09)

　　[3]赵秀芳.浅析我国企业重组的思路.?廊坊师范学院学报(社会科学版) [J].2009,(01)