企业战略预算管理论文范文

　　战略是企业持续发展的指路明灯,预算是执行企业战略的重要手段。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略预算管理论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略预算管理论文范文篇1

　　试论企业战略的全面预算管理

　　一、全面预算 管理与企业战略的关系

　　一般来说,企业战略是涉及企业长远 发展的、宏观层面的方案设计,而企业预算一般只针对企业下一年的财务收支情况和营利状况进行描述和规划。企业预算是企业战略目标的实施载体,战略目标具有宏观性、方向性的特点,而预算具有具体性、可实施性的特点。预算管理与企业战略存在必然的 联系。

　　(一)预算直接支持企业战略的实现。企业战略是要通过其他各项措施来得以实施的,而资金上的支持是实现企业战略的关键性要素。企业战略决定预算目标,预算是对企业战略重点与管理方针的基本描述。企业战略虽然明确了未来的具体目标,但战略的执行需要通过预算保证资源的落实和通过预算对战略执行的财务结果实施控制。

　　(二)企业战略指导预算的编制。企业战略的不同决定了企业的发展思路与方针的差异,所以不同类型的企业和同一企业不同发展阶段的预算管理目标与重点是不一样的,因此预算的编制必须适应和体现企业战略的变化。不同的战略对预算的要求不同,从这个意义上说,预算也必须以战略为导向才能对战略起到支持。

　　(三)预算管理具有战略性。企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算中,而预算作为一种行动的安排,使得日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成具有良好循环的预算系统。企业战略如果没有预算作为支撑,它将不具备操作性;而没有战略做引导的企业预算将是没有目标的预算,难以提升企业价值。以企业战略为基础的全面预算管理将推动企业提升核心竞争力,使企业在一个更高的水平上发展。从这个角度来看,预算管理也可看作是企业战略的一个重要构成部分。

　　二、全面预算管理的预算起点

　　预算起点模式主要有以销售为起点的模式、以成本为起点的模式和以现金流量为起点的模式等。随着产权主体的明晰化,以及出资者对经营者约束的强化,出现了以利润(或出资者权益)为起点的预算模式。现在又出现了以 经济增加值为核心的全面预算管理模式,等等。预算起点的不同会形成不同的企业预算管理模式。

　　(一)以销售为起点的预算管理模式。以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础,根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产,保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有:实现以销定产,符合市场发展的需求;能够减少资金沉积,提高资金使用效率;不断提高市场占有率,使企业快速成长。缺点主要有:可能会造成产品过度开发,忽略成本的降低,出现过度赊销,可能增加企业坏账损失,不利于提高企业利润和企业长远发展。

　　(二)以利润为起点的预算管理模式。这里是指 会计利润,宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下,预算编制的起点是利润,这促使企业千方百计增加收入、降低成本,以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有:有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理;激发员工积极性,明确 工作目标;有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺点主要有:可能使企业只顾预算年度利润,而忽略企业的长远发展;可能导致企业只顾追求高额利润,增加企业的财务和经营风险;可能促使企业采取一系列手段虚降成本,利润虚增。

　　(三)以成本为起点的预算管理模式。此种模式下,预算编制以成本预算为起点,预算控制以成本为主轴,预算考评以成本为主要指标。在明确企业当前实际情况的前提下,通过市场调查,形成一套系统完善的成本预算指标,进而将之分解到各级责任单位和个人,并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度,使责任单位和个人的权责利紧密相关。其优点主要有:促使企业采取各种方式降低成本,从而提高盈利能力;有利于企业采取低成本扩张战略,扩大市场占有率。缺点主要有:可能会只顾降低成本,而忽略新产品开发或产品质量。

　　(四)以现金流为起点的预算管理模式。此种模式下,企业主要以现金流量为主要依据进行预算管理。资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要,按照“量入为出”的原则进行统筹安排,设定现金流量预算数。其优点有:有利于增加现金流入,控制现金流出,能够实现资金收支平衡。缺点有:预算资金投入较少,不利于企业高速发展;预算政策比较保守,可能会促使企业错过发展的良机。

　　(五)以经济增加值(EVA)为起点的预算管理模式。经济增加值指企业利润减去资本成本总额后的余额,是衡量经济 组织价值和财富创造的标准。EVA是所有成本被扣除后的剩余收入,反映一个企业在经济意义上而不是会计意义上是否盈利。

　　三、全面预算 管理的预算内容

　　一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算,一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等,企业可根据实际情况具体编制。资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算,主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。它以经营预算、资本预算和筹资预算为基础,是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。

　　四、全面预算管理的预算方法

　　(一)弹性预算。弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法,是在变动成本法的基础上,以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。弹性预算扩大了预算的范围,能更好地发挥预算的控制作用,同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。

　　(二)零基预算。零基预算是指在编制成本费用预算时,不考虑以往 会计期间所发生的费用项目或费用数额,而是以所有的预算支出为零作为出发点,一切从实际需要与可能出发,逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理,在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

　　(三)概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率,通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。

　　五、全面预算管理的程序

　　企业编制全面预算,一般应按照“自上而下,自下而上,上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则,并遵循“三下两上”的流程进行:

　　(一)一下:董事会下达目标。董事会根据企业经营战略和预算期 经济形势的初步预测,一般于每年9月底前提出下一年度企业财务预算目标,包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定全面预算编制政策,由预算管理委员会下达各预算执行单位。

　　(二)一上:预算执行部门编制上报。各预算执行单位按照预算管理委员会下达的预算目标和政策,结合自身特点及预测的执行条件,编制本部门预算方案,于10月底前上报企业财务管理部门。

　　(三)二下:审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行部门上报的预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡建议。在审查过程中,预算管理委员会应进行充分协调,对发现的问题提出初步调整意见,并反馈给有关预算执行部门修正。

　　(四)二上:审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上编制出企业财务预算方案,上报预算委员会讨论。对于不符合企业 发展战略或财务预算目标的事项,企业财务预算管理委员会应责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会审议批准。

　　(五)三下:下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算,一般在次年3月底以前,分解成一系列的指标体系,由预算管理委员会逐级下达各预算执行单位执行。

　　六、 总结

　　综上所述,基于企业战略的全面预算管理在预算管理的起点、预算内容、预算方法以及预算程序上都更全面、更科学、更有效。从国内外知名企业 实践 经验看,全面预算管理的推行能积极配合企业战略的实施,有效推动企业经营和企业管理的改善。

　　企业战略预算管理论文范文篇2

　　试谈企业预算战略执行力

　　过去这些年，企业战略管理与企业预算 管理各自为政、自成体系，都成为相对独立的 管理控制的闭环，但越来越多的管理者对预 算提出了质疑，认为企业预算的刚性与企业 预算管理的环境变化不相匹配，企业预算严 重阻碍了企业战略的实施。企业战略是企业 的安身立命之本，企业预算是实现企业经营 目标的有效工具。如何将企业战略与企业预 算结合起来，研究增强企业预算战略执行力 成为企业预算管理生存的基础与条件。众多 企业开始意识到执行一个战略远比制定一个 战略困难。制定战略有时可以借鉴其他企业 的战略，也可以请咨询公司代劳，但是执行战 略是其他任何人都不可以代替的，它需要企 业脚踏实地去落实去执行。因为战略实施的 “环节遗漏”是能力缺陷的基本表现形式，所 以我们有必要查漏补缺，研究企业预算战略 执行力是企业战略实现的有力保障。

　　一、企业预算战略执行力：理论内涵

　　企业预算战略执行力是企业能力体系 下的概念。关于企业能力的内涵，有人总结 为八种观点(陈劲王毅许庆瑞，1995)，如整 合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、 元件构架观、平台观和技术观等等。有人则 提出，从哲学的角度看，能力是某个社会主 体对客观世界所发挥的作用力;从经济学角 度看，能力可理解为个人或组织将资源转化 为社会财富的作用力(黄津孚，1996)。笔者 认为，企业能力是企业所具有的直接影响企 业活动效率和效果的作用力;企业战略能力 是企业所具有的影响企业战略活动效率和 效果的作用力，企业战略能力又称为企业战 略执行力。企业必须借助于各种工具对企业 进行管理，作为企业管理工具之一的企业预 算，有着实现企业战略目标不可推卸的责 任。研究企业预算的战略执行力，可以防止 企业预算管理战略指导缺失，增强企业预算 的环境适应性：可以防止企业预算管理战略 实施行为缺失，增强企业预算战略执行力。

　　增加企业预算战略执行力的动因从能力 产生角度看是对企业预算的认知、企业预算行 为和企业预算文化三个层面的互动与耦合，这 种观点也基本符合杜兰德的三维能力模型 (Durand，2001)。我们必须在认知上反映企业 预算的战略执行力，建立以战略为导向的企业 预算管理模式;在企业预算行为上以社会网络 结构理论为基础，建立以经济因素与社会因素 共同作用的顾客价值为企业预算行为战略指 导，构建与战略相匹配的组织行为体系;文化代 表着价值、信念、规范等等，并与知识、行为配 合。进而提供企业预算管理模式的合理性证明。 认知企业战略与企业预算，成本动因从微观看 是作业的函数，从宏观看是成本战略的函数。作 业管理更多地体现在作业预算上。研究企业预 算战略执行力的动因，是我们研究企业预算管 理战略执行力的起点。从行为上看，企业战略以 企业长足发展为行为准绳，主要研究顾客价值 的实现、企业核心竞争力的维持，并以非财务指 标为主要考核标准;企业预算以企业短期价值 实现为行为目标，主要研究企业权益净利率、资 产报酬率等，并以财务指标为主要考核标准。笔 者认为，行为上的一致性强调目标上的一致性 企业预算长远目标应以企业战略为基础，而短 期目标则应以作业为基础，以战略为导向的作 业优化成为企业预算的现实目标。从文化上看， 企业预算提倡的是一种刚柔相济的企业文化， 柔性预算主要与企业战略、行业组织模型相联 系，为企业预算的战略适应性提供广阔的空间; 刚性预算主要与企业内部条件、资源基础模型 相联系，为企业预算的战略提供资源禀赋支持。 基于企业预算管理动态能力环境，必然要求企 业战略的动态性，企业战略的动态性也必然要 求企业文化做出相应的改变。动态文化要求企 业递增学习压力，并使知识成几何级数增加，这 反过来也增加企业环境“突变”的可能性，最后 陷入文化、认知与行为的三者耦合与互动的“速 度陷阱”，这种“速度陷阱”却是现行企业预算所 需要的理想状态。

　　二、企业预算战略执行力：以战略为导 向的预算模式

　　制定企业战略主要考虑企业外部市场 和竞争状况，企业预算管理主要考虑企业内 部资源的限制，两者所遵循的预测模型有着 本质的区别，只有将企业预算管理体系溶入 企业战略之中，才能全面考虑企业管理的内 部与外部环境，实现双向调整的双向互动的 闭环，使企业预算管理具有战略的可执行 性。因此，在制定预算过程中为防止企业预 算战略执行力的缺失，必须建立以战略为导 向的预算管理模式。以缺陷管理思想为指 导，将把为实现企业预算管理管理目标企业 应具备的要求能力与企业实现具有的能力 进行对比，找出企业预算管理战略能力缺 口，从企业预算管理制定编制环节入手，消 除其战略能力缺口，并不断采取措施，增强 企业预算管理的战略执行力。

　　首先，应将企业预算管理以战略为导向 提上企业预算管理的日程。战略只是一个宽 泛的概念，如果我们不对企业预算管理环境 进行定位，就不能找到企业预算管理环境变 化的动因。把企业预算管理战略的重心放在 顾客价值，重点研究顾客价值与企业预算之 间的共生与互动，能有效增加企业预算管理 的战略相关性与有效性。企业顾客价值是企 业战略的浓缩，企业的任何战略都以顾客价 值的实现为目标。企业预算长远目标应以企 业战略为基础，因此企业预算管理的长远目 标也就确定为企业顾客价值最大化，这一观 点与企业价值最大化观点并不矛盾，顾客价 值理论在顾客与企业之间有着一种“双赢” 与“利益共享”的共识。企业预算管理是企业 实现长期发展战略的基石。选择顾客价值最 大化作为企业预算管理战略环境的基点，也 就决定了企业预算具体目标的基本取向，这 有便于企业持续不断地认识顾客价值的变 化，并以经验曲线积累经验，从而确定企业 具体的预算行为准则。

　　其次，解决好以作业为基础以战略为导 向的预算调整与财务预警是提高企业预算 战略执行力的难点。预算中财务预警度的选 择与企业预算管理强度相关;预算调整度的 选择与预算管理柔性相关。我们应该从单一 关键指标研究出发，并从产业、行业、企业生 命周期三个角度以作业为基础建立预算调 整与财务预警测度系统，采用现实测试法， 测试企业财务预警偏离度与预算调整标准 不同对企业预算战略执行力的影响。

　　三、企业预算战略执行力：战略预算管 理工具整合

　　从社会调查中发现，我国大多数企业没 有战略，当然也就没有以战略为导向的预 算，也就更谈不上企业战略管理工具的应 用。部分企业虽然运用了战略管理工具，但 是运用的战略管理工具单一，战略考核指标 多采用财政部1999年7月颁布的《国有资 本金效绩评价规则》中的主要指标，并没有 根据企业的特点设计适合企业自身战略特 征的个性化考核指标，而且战略考核指标也 并没有根据企业组织分层、财权分层等将战 略考核指标分解落实到低层管理组织。近年 来也有不少研究论文研究平衡记分卡战略 管理工具，认为企业预算管理中提高企业战 略执行力的管理工具就只有平衡记分卡。战 略管理除了可以利用平衡记分卡战略管理 工具之外，还可以将企业管理中其他战略工 具融入企业预算管理之中。这样，可以有效 克服平衡记分卡战略工具的管理缺陷，做到 战略管理工具在企业预算中的优势互补。如 果以企业顾客价值最大化战略目标为企业 预算管理的长远目标，那么也就确定了企业 战略管理工具选择运用标准。只有在信息共 享下才能提升各经营单位的协同作用，共享 信息的信息质量、信息的全面性是预算管理 的技术要件，战略管理工具在企业预算中的 应用，是各种战略工具提供的信息对企业预 算管理信息的补充。

　　平衡记分卡(BSC)的评估指标来源于 企业战略，它把组织的使命和战略转化为有 形的目标和衡量指标。但是平衡记分卡没有 从上至下的系统的衡量标准，带有较强的主 观色彩。如，平衡记分卡没有确定不同企业 战略中四个维度在不同管理层次的比重及 每个维度内部指标的比重结构;再者，平衡 记分卡要求高质量的管理信息，如果受信息 质量的限制，就会影响平衡记分卡战略管理 的有效性。笔者认为，应引入标杆管理(又称 基准管理)体系来弥补平衡记分卡的不足。 每个企业都必须以标杆管理信息为标准付 出全部力量和代价去争取在整个行业、地 区、甚至全世界的领先地位，是一种摆脱传 统的封闭式管理方法的有效工具。我们无法 想象，一个参与市场竞争的企业如果不知道 其产品、服务或流程方面的行业、地区、甚至 全世界的最高标准，还能否成为行业的领头 羊。我们如果把标杆管理与平衡记分卡结 合，将两者信息放入企业预算管理信息平 台，则完全可以对平衡记分卡所带有主观色 彩的信息缺陷进行弥补。同样我们可以运用 从平衡记分卡发展来的战略地图、公司资源 规划系统(ERP)、战略企业管理系统(SEM)、 管理驾驶舱等战略管理工具与企业预算信 息平台结合，有利于帮助企业高层进行战略 制定、战略监控和优化，也有利于帮助较低 层次企业管理人员实施战略。

　　我们把企业业绩高于各经营单位的简单 产出之和的现象叫作战略溢出，战略溢出强调 各经营单位战略之间的相互影响。延伸扩展企 业预算管理的信息范围，提高企业预算管理的 信息质量是战略溢出管理的前提条件。必须在 各种管理工具所提供的企业预算信息基础上， 才能促进积极的战略潜在溢出向真实有效溢 出转化;或者相反，防止消极的战略潜在溢出 损害业绩，企业管理者才能感知到提供必要的 适当的资源来开发正向战略溢出，减少必要的 资源来抑制消极的战略溢出。

　　四、企业预算控制改进：提高预算战略 执行力

　　虽然企业在市场竞争谱系的位置不同 对企业战略有着重要的影响，但是市场结构 是企业在短时间内无法改变的事实，只有企 业的自身行为在短期与长期内对企业战略 有着深远的影响。以战略为导向的企业预算 是企业行为规范的整合标准，企业预算管理 包括编制预算、执行预算和考核评价等环 节，每个环节都与企业战略休戚相关。定位 准确的战略是企业预算战略控制的必要条 件。我们有必要在财权预算上查漏补缺，发 现企业战略能力缺陷，弥补战略实施“环节 遗漏”，改进企业预算管理。以财务基础理论 为依据，将企业预算研究对象锁定在“价值” 与“权力”上(徐莉萍，2004)，为提高预算的 战略执行力，企业应该在“财”与“权”两个方 面对企业预算加以改进。

　　(一)企业预算改进：权力视角战略执行力

　　以战略管理程序来确定企业权力的划 分程序。每个年度的资源分配与预算分配， 会发生权力冲突与利益磨擦，解决的方法是 以理性的战略取代权力的运作。没有战略规 划的企业组织，其资源分配可能完全诉诸于 权力;有战略规划的企业组织，其资源分配 经由战略管理程序得以强化。以企业权力划 分程序来确定企业组织结构，在现行企业组 织中很少有组织会单纯地采用企业组织结 构类型中的某一种类型，而是选择各个结构 之间灰色区域的中间结构。不管采用何种结 构，权力都具有将各种组织结构糅合的能 力，并确保企业组织结构与时俱进。

　　在战略、权力、组织三者关系中，权力是 联系战略与战略执行组织的中间环节，权力 也就成为决定企业预算战略执行力的关键， 三者的匹配是实现企业战略执行力的有力 保障。战略决定集权与分权的程度，权力决 定企业组织结构的设计。企业所有者与高层 管理人员由于信息的不对称性，面临着越来 越远离市场与客户的危险，大型组织里过度 集权会使管理者无所作为，容易造成只注意 内部资源而忽略顾客价值;同时，企业战略 决策与经营决策也由于市场的变化面临着 快速反映风险，组织机构的精简成为企业应 变的手段，企业需要更多决策权力的下放。

　　以“(财)权”为基础的预算更多地考虑 了权力的制衡因素，而忽视了权力的分层控 制等相关内容。以“(财)权”为基础的预算建 立在企业代理理论之上，对企业权力预算的 战略改进，重点通过公司治理、财务治理向 企业内部改进并延伸。权力预算的业绩评价 指标以投资报酬率为核心，主要适用于对企 业高层管理人员的激励与约束，强化了预算 整合职能与业绩考核职能，并与以财力为基 础的预算的预测职能相分离。这有便于企业 预算职能的完善，化解预算职能间的矛盾。

　　(二)企业预算：财力视角战略执行力

　　经营者以作业为主的价值预算不仅为企 业顾客价值战略的实施奠定了坚实、可信的基 础，使作业核算的标准化管理有了可靠的依 据，并且使企业经营者对企业作业操作人员有 了严格的考核标准。作业基础预算(ABB)本身 既包含了资源的预算，也包含了作业的预算， 还包含有作业时间的预算，故可为企业顾客价 值战略提供必要信息。由于ABB以作业为编 制基础，使得企业的作业活动可以很清晰地反 映企业的顾客价值的发展方向，将顾客价值战 略与作业紧密地结合，从而有效地提高企业战 略执行力。一般而言，使用作业成本信息进行 战略决策所采取的方法是假设推测分析法 (“Whatlf”Analvsis)。这种方法特别适合于分 析对新产品、新市场或新技术进行投资所带来 的战略影响。如果企业顾客价值战略预算是企 业预算的第一层次，那么，明确某项成本(或费 用)是否与战略相关，是否可以避免就是预算 管理的战略层次下的预算第二层次――预算 避免。如果某项成本(或费用)不能避免.接下 来的问题才是控制其发生数额。这是预算管理 的预算避免下的预算第三层次――预算控制。 只有在企业顾客价值战略上避免成本发生，才 能从作业源头上杜绝或消除浪费。

　　战略改进、作业改进二者中战略改进是 决定作业改进的动因，战略改进成为决定企 业预算管理战略执行力的关键。以战略导向、 “作业”(即财力或价值)为侧重点的预算则可 帮助高层管理者对中低层管理人员及操作人 员进行技术管理，强化预算的预测职能，并与 以权力为基础预算的业绩考核职能相分离。 从财权分层(干胜道，1998)理论看。业绩合同 中不仅存在权力的制衡，而且存在着权力的 分层。以“作业”为基础的预算更多地考虑了 权力的分层控制因素，而忽视了权力的制衡， 与权力预算形成了互补关系。以“作业”为基 础的预算建立在作业企业观(余绪缨，2001) 之上，企业战略通过“顾客价值”、“价值链”、 “作业链”向企业内部改进并延伸。