企业战略绩效管理论文有哪些
战略绩效管理是目前世界公认的战略落地、实施最有效的手段和工具之一,被越来越多的运用到企业的管理实践中去。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略绩效管理论文有哪些的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略绩效管理论文有哪些篇1
浅谈企业战略绩效管理的新工具
摘要：近年来，绩效测量和管理对于企业的重要性日渐突出，为了弥补原有绩效管理模型的不足，学者在平衡计分卡的基础上，提出了绩效棱柱模型。本文对绩效棱柱模型的内容和框架进行了介绍，着重阐述了其在实际中的应用。
关键词：绩效棱柱模型 企业 应用
当今社会，为了在纷繁复杂的商业世界中保持竞争优势，企业领导者努力探寻有效的绩效管理方法。安迪·尼利通过对现有的绩效管理模型的创新和整合，探索出了具有弹性设计的绩效棱柱模型( Performance Prism简称PP)，它以利益相关者的价值最大化作为思想基础。关注利益相关者的满意程度的同时，也关注利益相关者的贡献，对企业的战略、流程与能力进行了规整，以避免原有绩效管理模型的局限性。
1 PP的内容框架
绩效棱柱包括紧密联系的五个方面：利益相关者的满意、利益相关者的贡献、战略、流程、能力。它们相互作用联系，以利益相关者价值最大化的目标为中心组成一个完整的系统。它把主要的利益相关者放在重要位置，将原有的股东价值导向转换为利益相关者价值导向，通过计量指标表达出了绩效棱柱的每一方面，通过相应指标进行测量和评估，提高企业绩效测评水平。
PP框架的一个好处是，它使得人们对于在战略图中应该包括何种因素有了清楚的认识，成功的战略图应该包括绩效棱柱的全部因素。PP模型是比较全面的绩效测量方法，采用多重标准从长期和短期两个方面来评估，结合财务指标和非财务指标对每个利益相关者进行测量，相比其他方法来说是比较全面的。绩效棱柱模型拥有着不断的持续改进机制，可以更好地适应企业的需要。
2 PP在河北省高新技术企业中的应用
高新技术企业是指在《国家重点支持的高新技术领域》内，持续进行研究开发与技术成果转化，形成企业核心自主知识产权，并以此为基础开展经营活动，在中国境内(不包括港、澳、台地区)注册一年以上的居民企业。它是知识密集、技术密集的经济实体。在河北省内，高新技术企业在各自的领域和行业中从技术、体制、经营管理、理念等方面逐渐成为领军企业，带动其他企业的发展。
河北省的高新技术企业具有如下特点：以重化工业为主，主要集中在先进制造、生物技术与现代医药、新材料、新能源和电子信息五大领域，重化工业的创新载体主要是工艺、装备和技术，且周期长。相对于发达省份来说，河北省高新技术企业的自主创新能力较为薄弱。针对河北省高新技术企业的特点，采用合适的绩效评价模型提高企业的创新能力，明确战略目标，提高其发展水平非常重要。
2.1 PP在河北省高新技术企业中的应用分析 将PP模型应用于河北省高新技术企业的绩效评价体系中，要从以下几个方面进行：将利益相关者的概念扩大化，应关注企业所有的利益相关者的满意。而不是仅考虑利益相关者的贡献。根据企业的发展情况规划绩效测量指标体系。
2.2 针对河北省高新技术企业，对PP的五个关键因素进行分析 利益相关者主体满意：企业需要了解主要的利益相关者，搞清楚他们的期望和需求是什么?关键利益相关者应该包括投资者、顾客和中间商、员工和劳工协会、供应商和合作联盟、监管者和社团。对于高新技术企业来说，科研机构和大专院校作为利益相关者不容忽视。
利益相关者的贡献：为了发展组织能力，企业需要利益相关者的相应贡献。比如，股东应该提供企业所需的资金，从而企业能够有充足的资金来运行从而创造利润。供应商应为企业按时提供所需要的材料，这样企业才能够成为供应商的忠实客户，向其提供所需的资金。
战略：为了满足利益相关者的需求同时也满足自身的要求，应实施何种战略?PP模型要求企业制定相应的战略时，考虑利益相关者的需要和他们的贡献，并且鼓励与战略相一致的各种活动。
业务流程：为了企业战略的付诸实施，企业需要何种业务流程?一般来说，企业需要从开发产品和服务、产生需求、满足需求、设计和管理四个方面进行考虑。
组织能力：为了改善组织业务流程，企业需要何种能力?比如：在高新技术企业中，为了进行产品的创新，必须要有相应的科研人才或者拥有与相关科研院所和高校合作的能力，还必须要有充足的资金和恰当的管理方式，在此基础上，产品创新的目标才能实现，相应的流程才能得到执行。
2.3 PP在河北省高新技术企业中的具体应用 将PP模型应用于河北省高新技术企业，以下问题不容忽视：首先是企业的重要利益相关者有哪些，其各自重要程度有多大?侧重哪方面的需求?其次是企业应选择何种长期与短期战略?再次是企业需要哪些重要的业务流程来实施战略?最后，企业运用哪种能力才能保证过程的顺利运行?在实践中，各个层面可以细分为许多小的问题，必须通过计量指标来表示。
在设计绩效棱柱模型时可按照四个基本流程来进行：其一是设计绩效测量指标，通过指标测量制定尺度标准;其二为计划和创建，包括进行系统和意图的测量，采集数据时候尽可能将信息形象生动化，努力实现长短期绩效目标的协调。其三是通过指标的测量进行管理实施和运作，已经开发的绩效系统也包括在内。一旦通过实施计划得到数据，先要进行整理分析，判定相关走向趋势，然后采取改善措施，进而实现从测量到管理的超越。单纯获取数据是毫无价值的。第四是更新管理测量系统;从而更为准确地把握战略实施的具体情况。四个基本流程如图：
3 结论
绩效棱柱模型为企业战略绩效管理提供了一个全新的框架体系，有助于加强企业管理，实现资源配置的最优化，从而实现企业价值最大化。我们要综合考虑企业自身的状况与我国特殊的经济环境，灵活地应用绩效棱柱业绩评价体系的新思想。在具体实施过程中，可以制定企业的主要利益相关者方面的考核指标体系，但不要面面俱到,以免造成考核体系太复杂和繁琐，增加考核的成本和难度。
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企业战略绩效管理论文有哪些篇2
谈绩效管理在企业实现其战略目标中的作用
摘 要 文章以某能源及水务企业的绩效管理做为主要研究对象，对绩效管理的特点和相关概念进行了阐述，从该企业的具体运行情况和绩效管理的体系来分析和探讨，并对如何进行绩效管理以有利于企业的发展进行研究。就企业在经营发展过程中绩效管理对企业战略目标的实现应发挥的牵引作用，并对绩效管理循环过程中所出现的问题提出了几点建议。
关键词 企业绩效管理 战略支撑 业绩牵引
一、引言
21世纪以来，根据企业快速发展，正是因为绩效管理新模块的加入，使企业管理由传统人事+劳资管理部门实现了向现代人力资源综合管理部门的涅磐重生，企业的人力资源管理从性质上发生了根本性的变化，其在企业管理中的地位也越来越高，并逐渐成为企业定制目标和实施的核心内容。而对于一个企业而言，战略性目标的定制和实现一般分为三个阶段：战略性目标的设计，战略性目标的执行，战略性目标的评估。一个较好的企业都会有一个优秀的人力资源管理部门和团队，而绩效管理是企业人力资源管理内容的重点，虽然不同企业之间会因为其特性而多少与其他企业有差别，但是企业之间都会有绩效管理的三个阶段，这是企业的共性。本文以某企业的绩效管理体系为例，结合其实际运用，阐述了有效的绩效管理在战略人力资源管理，以及帮助公司实现其战略目标中的作用。并有针对性地提出了进一步完善和改进公司绩效管理的建议。
二、绩效管理概述
(一)绩效考核含义。
所谓绩效考核，就是对企业的“绩”与“效”进行考核，即对企业员工的履行职责的好坏进行考核，更详细的说就是考核企业员工的“业绩”和“表现”。部分员工诸如销售人员等职业的履行职责情况体现在业绩上;另外诸如秘书等职业的履行职责情况则体现在表现上。因此，对员工的绩效进行考核时要根据员工的职位进行定制，员工履行职责情况是考核员工绩效的主要参考内容。
(二)绩效管理的基本特征。
把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点。管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。绩效考核不仅是一项人力资源管理职能，还是实现目标的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。
绩效考核的主要以及直接责任者就是企业的管理者，人力资源部通常被认为是没能实现绩效考核与预期结果的主要目标，由于人力资源管理部门的工作不得力，造成员工绩效不理想。其实这是企业绩效考核内容的一个误区，尽管会有人力资源管理部门的部分责任，但是我们也要认识到人力资源管理部门的主要工作是制定好一个能帮助企业管理者更好考核员工绩效考核的体系，所以人力资源管理部门所承担的责任知识间接责任，直接责任还是由企业管理者承担。
企业员工的绩效考核内容为量化式。绩效考核的主要目标就是将员工所做的工作进行统一量化。首先，企业随着发展而逐渐成为精细化的管理方式，在考核员工的绩效时，不仅是对员工绩效的定性判断，而且还要对其工作的绩效进行定量式的描述。另外，随着有关现代管理理论和技术的逐渐成熟，为企业员工的绩效进行定量的评估提供了理论基础和技术支持。
三、企业绩效管理体系的系统构建
当前形势下企业的绩效管理一般包括以下五个部分：生成绩效目标，制定绩效计划，实施绩效计划，评估绩效，绩效反馈。接下来将由AR公司的绩效管理系统来介绍这五个环节：
(一)绩效指标的生成。
某公司所生成的绩效指标能够将企业战略性目标的实现方式体现出来，并能将企业的战略性目标按照人力资源管理的第一部分量化的绩效评估进行分解：第一，企业关键经营业绩指标。第二，销售市场的份额。第三，客户服务品牌的维护。第四，企业员工行为规范遵守。第五，安全质量指标。而第二部分是对员工学习发展、人才梯队建设、专业化程度情况进行评估，首先是对管理者的领导力水平进行考核和评估，结合企业的运行与经营情况来对企业管理者的行为进行综合考核与评估。
(二)绩效计划的制定。
某公司绩效计划的制定是自上而下的，即每年年初，公司针对承接经营指标及各项预算指标，为公司核心经营管理层制定本年度的战略目标。再根据公司的情况，将任务指标分解到各部门。部门细化分解到员工层面。使所有管理人员及员工在年初即明确本年度的努力目标。
(三)绩效计划的实施。
在实施企业的绩效管理计划时，是以年度为期限，公司及部门层面按月度、季度、半年度、年度进行考核评估，员工层面按月度、季度、年度进行考核评估。前半年评估一次公司战略目标的完成情况，并调整下半年公司绩效计划，每个部门还要根据实际情况对员工进行考核评估，若发现问题应及时沟通纠偏。
(四)绩效评估。
企业的绩效评估是从最高阶级向下依次进行评估的，即企业的管理者或主管评估其下属的绩效，在年初设立部门和员工的年度工作目标，再由人力资源部门进行各部门目标的发放过程，当企业各个部门经理收到其目标后再对管理者进行评估和目标的制定，最后由各部门管理人员进行签字同意后将其作为该年度内的工作战略目标，并将签字过的绩效评估表格返还到人力资源部门。
(五)绩效反馈。
员工对绩效评估的反馈，在每次的评估结束时，都有员工书面的意见表明对评估的反馈。特别是少数绩优及绩差员工的绩效评估反馈，即起到绩效考核管理正反双向激励的作用，从这项指标的得分情况也可以一定程度的了解各部门所兼顾绩效公平性与员工满意度如何。
四、绩效管理在公司实施过程中的建议
绩效管理在某企业的管理体系中发挥了很好的作用，但是企业内各部门对该绩效管理体系实行情况上出现了多少的偏差，因此，为了更好的管理企业运行，以使得企业能够更好的发展，所以企业要将“一条主线和三大目标”作为发展的指导内容。 所谓的“一条主线”就是将培养企业员工的责任意识作为企业人力资源管理部门的宗旨，让员工能有一颗属于企业的心，一心一意为企业的发展着想，当前市场经济的竞争和企业之间的竞争都是其服务、产品以及资本的竞争，根本上就是人之间的竞争，只有在发挥出企业内每位员工的最大潜能，并将每个人的力量整合到一块，才能让企业更上一层楼。作为这条主线的重心，绩效管理做好了，就会激发出企业内每位员工的最大潜能，以增加了企业的市场竞争力。
“三大目标”是指现代企业人力资源管理必须树立战略层次、事务层次和个人层次三个方面的管理目标。
首先，人力资源管理部门应在战略上做好为企业长期稳定发展的有关人力资源方面的规划，以供企业更好的实现战略目标，使得企业的人力资本的增长速度在一定程度上大于其财务资本的增长速度。只有这样才能让企业更快、更好的发展。
第二，在事务层次上，人力资源部门要为企业的各个岗位，特别是关键核心岗位配备合适人选，做到人职匹配。想达到人职匹配必须做好很多细节工作，包括职业任职资格体系的建立、岗位分析、人员甄选、教育培训和人员配置等等，需要HR部门与用人部门的充分沟通、有效配合。
第三，在个人层次上，人力资源部门应该结合企业目标，综合考虑员工个人的素质、能力、兴趣和志向，辅导员工制定个人能力提升计划。员工认知未来的职业路线，有利于员工自我学习和成长，更有利于企业核心骨干员工的保有率。所以员工职业能力开发是绩效管理系统中承接企业未来战略发展的重要组成部分。
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