管理理论论文的范文特辑
管理理论论文的范文特辑
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知识型员工心理契约的激励要素和差异化激励需求探析
1 企业知识型员工心理契约激励要素分析
相对交易型心理契约维度而言，知识型员工更注重关系型契约和发展型契约，这主要包括：
1.1 良好的职业发展 这是知识型员工首要激励因素。知识型员工善于更新知识结构、不断提升专业技能并重视个体的成长与发展。他们通过不断的技能、知识和经验的积累，提升综合能力、实现个人价值。因此，如果企业不能为知识型员工创造和提供有利于其职业规划和职业生涯发展的条件和环境，就会使员工失去工作信心，最终出现离职行为。所以说重视员工的职业发展，是企业激励知识型员工的首要任务。
1.2 参与决策和自主管理 知识型员工有一定的个性和自主意识。这决定了他们会在决策中提出看法、工作中渴望尊重，企业应围绕知识型员工对工作自主性的要求，充分授权，保证他们拥有独立自主的工作方式和要求，使他们承担更大和更新的责任，使他们在工作岗位上发挥潜能，并使知识型员工的能力得到提升，获得被信任感和尊重感。
1.3 富有挑战的工作内容 知识型员工愿意接受有意义的、有挑战性的工作内容，对简单的、机械的重复劳动有一定的排斥和厌倦。他们具有接受挑战、创新进取和自我实现的精神追求，通过征服有意义的、富有挑战性的工作，实现自身的成就感和个人价值。而员工个人成就感的提升和价值实现，更能激发其工作潜能的发挥，提高对工作的满意度，这是一个良性循环。
1.4 顺畅的沟通渠道 畅通的沟通渠道是知识型员工与企业加强了解、互相尊重的基础。知识型员工具有丰富的专业知识、良好的工作技能和经验，有鲜明的个性，但是仍然需要与企业保持顺畅的沟通，有效地表达个人意愿和诉求，获得归属感和认同感。在团队工作中，更需要有稳定的队伍、和谐的人际关系，才能实现有效的沟通，以消除冲突、化解矛盾、达成共识。
1.5 优厚的薪酬福利 由于我国经济相对落后，人们的生活水平还是有待提高，知识型员工的薪酬福利水平直接影响了工作积极性，也成为他们衡量自身价值的主要指标。可以说获得薪酬福利仍然是我国知识型员工为企业工作的直接动因。研究表明任何精神上的激励，其效果都远不如物质激励明显。所以企业应该为知识型员工提供与其工作绩效相对应的、公平合理的薪酬和福利。
1.6 良好的企业文化 企业文化深远地影响着企业的经营决策，同时对知识型员工也具有正面的激励作用。知识型员工能力的提升、价值的实现和职业发展都离不开和谐的、积极的企业环境。良好的企业文化，能激发员工的创新潜能、满足精神需求，同时增强员工与组织的信任感、增强员工的归宿感，是企业生存和发展的基础。
2 知识型员工差异化激励需求分析
企业知识型员工专业分工精细，他们处于不同的生产和管理类岗位，处于不同的管理层级和职业生涯发展阶段，所以差异化的激励需求分析是实现企业知识型员工有效激励的基础。
2.1 不同管理层级的知识型员工激励需求分析。
①[论文格式]高层级知识型员工的激励需求。高层级知识型员工主要包括企业或项目的代理人、职业经理或项目负责人，对企业的生产经营具有重要的作用，在企业中担任决策指挥、领导团队的角色。他们普遍具有较高的学历、专业技术职称、丰富的工作经验和突出的业绩。他们的需求层次也相对较高，他们不断追求个人价值的实现，更为注重个人的发展机会。他们非常关注企业的发展规划和发展空间、企业的价值取向以及提供给个人的发展空间和发展平台。所以企业对高层级知识型员工进行激励时，应重点把握他们精神感受的满足、企业文化的认同融合、工作成就感、与职位对应的充分授权、社会认同和尊重等激励要素。
②中层知识型员工的激励需求。中层级知识型员工既是高层管理者决策和意愿的执行者，也是企业生产经营活动中的团队领导者，对提升企业的业绩、实现企业目标起着关键作用。他们不仅有物质追求，也要追求事业成就感，希望得到晋升、培训。因此，对他们的激励应重点把握：一是薪酬待遇和成长机会的公平;二是注重培训，提升其管理与业务技能;三是充分授权，使他们具有与职位相对应的权利，承担与职位相对应的责任和义务。
③基层知识型员工的激励需求。基层知识型员工处于管理金字塔的底部，他们需求层次低，相对更重视物质生活的满足，其个体影响力也小，在企业的生产经营过程中，几乎没有太多的权利，对高层、对企业的影响也小。企业对基层知识型员工的激励应重点把握四点：一是薪酬激励，提供合理的薪酬，赋予岗位职责内的工作自主权;二是文化激励，培养员工的企业使命感，同化价值观，并接收企业的愿景;三是培训激励，通过学习与培训提高工作技能;四是精神激励，通过表彰、表扬和奖励，肯定员工的成绩。
2.2 不同部门类别的知识型员工激励需求分析。
①生产类部门的知识型员工激励需求。较管理类部门而言，生产类部门知识型员工的专业化程度、工作绩效考评可量化的程度更高，其考评指标设计的科学性、合理性也更强。我们通常说产品质量是企业的生命，企业的核心员工也多聚集在这类部门。所以对生产部门的员工更多的侧重于薪酬激励和稳定激励，同时，应该有一定的威胁激励手段，以保障产品的质量，提高产品的市场竞争能力。
②管理类部门的知识型员工激励需求。管理部门按职能可分为两类，一类是行政后勤类，如厂办、工会、纪检监察、安保等，另一类是专业职能类，如销售、审计、财务等部门。相对来说，这些部门的员工绩效考核指标不易量化，工作的质量不能简单地通过各部门的横向对比进行评价。因此，管理类知识型员工的激励需求仍然是以薪酬为基础，同时兼顾工作稳定性、技能培训、个人成长与发展机会等。
2.3 不同职业生涯发展阶段的知识型员工激励需求。
分析 萨珀把职业生涯发展分为成长、探索、建立、维持和衰退五个阶段，各个阶段的知识型员工激励需求也存在差异。
①成长与探索阶段。成长阶段属于知识型员工必经的一个对职业的认知阶段。在这个阶段会形成抽象的职业理想和抱负，同时形成对工作的认识和态度、了解工作的意义。探索阶段是知识型员工走入社会、从事初始职业时的探索性和选择阶段，这个阶段的知识型员工会根据个人的职业需求和偏好、个人兴趣、能力的认识以及个人现实的就业机会，不断地尝试和选择所从事的工作行业和岗位，探寻契合点。这是知识型员工形成价值取向、初步确定长期职业方向的重要阶段。对成长和探索阶段知识型员工的激励应以薪酬福利等物质激励为重点，同时注重舒适的工作环境、和谐的人际环境，并为他们提供职业生涯规划、学习和培训机会。
②建立阶段。建立阶段是职业的选择、确定阶段。知识型员工经过探索，在这个阶段正式确定其个人的职业发展方向，并非常重视自己工作中的成长、发展和晋升机会。研究表明，31 岁至 40 岁的员工会逐步确定所从事的职业以及今后的发展方向，这也是职业的稳固并求追求上进和发展的阶段。对建立阶段的知识型员工激励应侧重于愿景激励，提供在本职岗位基础上的个人成长与发展机会、适当授权培养成就感。
③维持阶段。维持阶段是职业升迁和价值实现的阶段。这个阶段的知识型员工成为了企业生产经营团队的核心力量，他们有明确的定位，对企业文化、价值理念有较高的认可，对企业的忠诚度最高。这一阶段的知识型员工离职率最低，他们面对了家庭生存、个人发展的双重压力，对物质的需求强烈，同时也成就、名誉也会保持强烈的兴趣，会追求生活与工作的相对稳定。激励维持阶段的知识型员工应侧重于成就激励和精神激励(如表彰、奖励、荣誉等)，在物质上可以考虑采用期股期权激励。
④衰退阶段。衰退阶段属于知识型员工职业发展的事业后期。很多进入衰退阶段的知识型员工的工作成就感下降、发展期望也有所降低，生理及心理机能日渐衰退，工作中从积极参与到开始隐退，关注点在如何保留取得的成就和地位，希望看到退休后的生活保障。衰退阶段的知识型员工是企业的财富，尽管他们的创新能力、工作积极性有所下降，但是他们积累了丰富的工作经验和经营智慧，为企业做出过一定的贡献，对企业忠诚度高，因此对衰退阶段的知识型员工激励就侧重于提供机会参与决策、提供经营发展建议以及担任探索阶段、建立阶段知识型员工的工作导师、职业发展导师。
绩效考核在人力资源管理中的应用
新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。
1 绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：
1.1 根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇 绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。
1.2 绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据 在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。
1.3 绩效考核是确定薪酬和奖励的依据 在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。
2 绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1 目前企业绩效考核存在的问题 在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。
2.1.1 基础工作考核有待加强 我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。
2.1.2 认识偏差，手段单一，过程僵化 有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系;虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工;考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。
2.1.3 考核结果难以评价，反馈信息混乱 考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。
2.2 强化绩效考核，提升人力资源效率 在人力资源管理绩中，既然我们了解效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。[论文格式]
2.2.1 建立科学合理的绩效考核制度、体系 科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。
2.2.2 加强考核基础工作，规范考核标准 要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。
2.2.3 明确考核思路，优化考核过程 部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。
2.2.4 科学整理考核结果，加大沟通力度 绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。
3 结束语
综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上;二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平;三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求;四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。