商业电子银行分析论文
经过十余年的探索和建设,我国电子银行业务从无到有,现已初具规模。下面是学习啦小编为大家整理的商业电子银行分析论文，供大家参考。
商业电子银行分析论文篇一
《 电子银行视角下的客户分流策略 》
随着互联网金融的兴起，各大商业银行在电子银行领域加快了建设步伐。2013年中国银行业平均离柜业务率已达63.23%，基本建成网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、微信银行等构成的全方位电子银行服务体系。然而，不少商业银行仍然面临着客户开通率低、电子银行使用率不高等问题。一些起步较晚的商业银行为扩大客户数量开通了大量高耗低效的银行业务，这些业务挤占了银行较多的网点资源。因此，如何利用电子银行的便利性实现现有客户柜台业务与自助设备使用的分流以及柜台客户与电子银行客户的分流，是不少银行面临的普遍难题。
1中国邮政储蓄银行发展现状
1.1邮储银行的发展定位邮储银行在成立之初，银监会为其设计的市场定位是：充分依托和发挥网络优势，完善城乡金融服务功能，以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，与其他商业银行形成互补关系，支持社会主义新农村建设。在发展的过程中，邮储银行在贯彻执行监管机构为其设计的市场定位的前提下，结合自身在实践中总结的经验教训，不断探索新的发展思路。
为树立特有的企业形象，邮储银行坚持普惠金融的服务理念，立足于服务“三农”、服务社区、服务中小企业，在客户群体的选择上避免与国有四大商业银行的正面冲突。经过20多年的发展，邮储银行的服务网络规模发展迅速，已建成3.9万个储蓄营业网点，4.5万个汇兑营业网点，2万个国际汇款营业网点。其中，有约60%的储蓄网点和约70%的汇兑网点分布在农村地区，为广大的农民群众提供了便捷的银行服务。在一些偏远的山区和农村，邮储银行是唯一能够为其提供服务的金融机构，邮储银行在农村市场已经建立起相对稳固的客户群体。
1.2邮储银行主要优势与劣势分析由于与中国邮政的渊源，邮储银行的网点优势明显。借助中国邮政网点的扎实基础和品牌影响，邮储银行可以在服务网点上做到快速扩张，以最快的速度和较低的成本在全国特别是农村地区建立覆盖面广的服务网点。在我国加速城市化建设的背景下，农村与城镇差距在逐步缩小，农村地区的客户群体对银行服务的需求势必会增强。
此外，通过前期建立的农村客户群体，培养其使用习惯以及品牌忠诚，在农民变市民的过程中，可以有效的实现客户群体的转换，减少客户的流失。在市场竞争方面，由于国有四大银行采取收缩战略，全面退出县域以下金融市场，邮储银行在这些区域的发展得到了政策上的支持，其网点规模的优势得到了进一步的增强。在限制邮储银行发展的劣势方面，主要是在于其起步晚，银行经营经验积累不足。
之前“只存不贷”的经营模式使得邮储银行在管理体制上不健全，业务执行力和创新力与其他商业银行及外资银行相比仍然存在较大差距。此外，由于邮储银行主要客户是面向农村市场，客户群体的限制导致业务品种单一，缺乏城市客户的管理经验，对其进一步开拓业务领域产生了较大限制。
2邮储银行泰州市区网点客户分流的必要性分析
邮储银行江苏省分行成立于2008年，发展至今已拥有13个市分行、51个县支行，分支机构1200多个，从业人员近8000人，近2500个邮政储蓄网点遍布全省城乡。目前，邮政储蓄银行在泰州海陵区拥有23个支行及营业所，高港区拥有13个支行及营业所。邮储银行泰州市区网点经过多年的发展，各项业务有了很大发展。但在发展过程中也遇到了不少棘手的问题，其中部分网点的柜面业务分流以及电子银行的推广是目前迫切需要解决的问题。
2.1客户分流可以减轻柜台业务压力，提高客户服务水平从邮储银行泰州市区网点的调查情况看，在柜台办理的业务种类中，存取款、汇款、转账、缴费、公积金养老金的发放等业务占了多数。此类业务办理流程简单，数量众多且费时费力，容易造成排队等待的问题。从银行经营的角度来看，低端业务在挤占柜台资源的同时，还会削弱柜台职员的工作积极性，导致其工作热情下降，从而影响客户的服务质量。
另外一方面，邮储银行泰州市区网点虽然已经建立起较为完备的电子银行系统，但还存在自助性工具使用不足、自助终端使用率低等问题，对电子银行的推广力度不够，而处理低端业务恰好是电子银行的强项。诸如存取款、转账类业务，客户完全可以在各营业网点的自助设备上完成，具备上网条件的客户甚至可以足不出户。利用自助设备实现营业网点客户的分流，再加上网上银行、手机银行等方式将线下客户吸引到线上，柜台业务压力将大幅度减轻。对于现有的客户而言，节约了排队等待的时间，提高了客户满意度。大量简单、重复的银行业务从柜台分离，使柜台人员有更多的时间和精力投入到银行产品的营销，实现营业网点从交易型向销售型的战略转变。
2.2利用电子银行分流可以提升银行整体形象，增加市场知名度邮储银行在泰州市区开展业务起步较晚，与其他银行相比整体竞争力不强。仅从金融机构本币存款看，2012年中、农、工、建四大国有商业市区网点存款数普遍在110亿元以上，最高的建设银行达到了149.7亿元，而邮储银行只有62.2亿元，不及泰州农商行(131.9亿元)的一半。因此，邮储银行在泰州地区的影响力以及市场知名度有限，与其总体网点规模优势不相匹配。在传统银行业务和经营模式上，邮储银行想要在短期内超越竞争对手难度较大，而电子银行的兴起则可以成为一个突破点。
对于竞争对手而言，邮储银行与其处于同一起跑线，如果能抓住机会抢占市场，取得先发优势，必将可以占得先机。电子银行的兴起得益于信息技术、网络技术的普及。从目前态势看，虽然各大银行纷纷大力开展电子银行业务，但总体上仍处于探索阶段，尚未形成成熟完善的运营体系，与传统线下业务的融合也欠火候。
从电子银行的客户群体上分析，可能成为潜在用户的以30岁左右的年轻人为主。这些年轻客户大多刚踏入社会开始工作，尚未形成对某一银行的使用习惯与客户忠诚，新观念、新事物更能激发他们的兴趣。邮储银行若能通过深入研究年轻客户群体金融消费的心理和习惯，增加电子银行在社会公众的认知度，构建智能化、人性化的银行形象，必将能够对新兴客户群体产生巨大的吸引力。
2.3客户分流有助于克服邮储银行经验不足的弊端，提高抗风险能力邮储银行泰州市区网点的普遍状况是经营管理的经验不足，人员的业务能力有待提高。特别是邮储银行成立后信贷相关业务刚开始展开，原先以利差维持生存的模式已成为历史，新业务的开展很可能会因经验欠缺而产生市场风险。
客户分流的一个重要作用在于可以将人为手工的业务处理过程以标准化的电子方式完成。柜台人员在处理银行业务时，受到熟练程度、工作状态以及个人情绪的影响较大，容易导致服务质量的不稳定。由于人为操作的失误，往往会给银行带来交易风险，对于抗风险能力不足的邮储银行而言尤其要注意防范。
而通过客户分流，将业务处理转移到自助设备、网上银行等，由客户自行完成相关操作，只要操作流程设计得当，交易风险将大大降低。从战略实施的角度看，通过深入推广电子银行可以加快银行经营战略的部署，加强各项政策措施的执行力度和控制能力。电子银行的实施通常以“总部建设、全网共享”的方式展开，总行负责总体战略，分支机构逐层推进。
电子银行系统在设计之初，将标准化的常规业务统一操作流程，实现数据集中共享，对各网点的经营状况可以做到实时监控。同时可以利用相关数据，对客户的消费特点和习惯进行全程追踪，针对每个客户的实际需求推荐其它金融服务，做到一对一的个性化服务，有效防范客户流失的风险。
3促进邮储银行泰州市区网点客户分流的策略建议
3.1影响邮储银行泰州市区网点客户分流的原因分析
3.1.1客户使用习惯难以改变对于大部分客户而言，到银行柜台办理业务是一种习惯性行为。由于柜台办理业务可以与工作人员直接交流，遇到问题能够立即咨询、反馈，避免了客户自主思考、学习的麻烦，从而造成客户的思维惰性。银行想要在短期内改变客户十几年或几十年形成的使用习惯，显然会遇到很多障碍。随着社会整体老龄化的发展趋势，老年人在银行顾客群体中的比重逐年增加。据第六次人口普查数据来看，泰州市60岁以上老年人口已达到102.3万，占户籍总人口的20.3%，比全国平均值高5.36%，预计到2015年，60岁以上老年人口将达119万。老年人由于其学习能力的下降，影响了其对新事物的理解和接受，因此在办理银行业务时会更加依赖传统的柜台办理方式。从邮储银行泰州市区网点的情况看，每月到了养老金发放的时间段，老年客户会涌向网点柜台，给客户分流带来较大压力。
3.1.2电子银行推广力度和易用性不足从电子银行的现状来看，邮储银行总体发展速度较快，整体结构上能够及时把握电子银行的发展方向。截至2014年6月，邮储银行已经建立了电话银行、网上银行、手机银行、电视银行、微博银行、微信银行和易信银行在内的电子金融服务网络。但具体到泰州市区网点情况看，硬件设备和配套服务上仍然有待完善，这直接影响了客户对电子银行的信任和使用积极性。银行网点自助设备方面，相关设备数量偏少，网点平均的ATM仅有2~3台，提供网上银行的自助终端更少;有些网点自助设备摆放的位置较隐蔽，客户需要询问服务人员才能找到;现有设备使用的便利性不强，有些需要鼠标操作的设备只提供触摸板，操作起来非常不顺手，费时费力，客户体验较差。
在配套服务方面，网点工作人员对电子银行的引导不够。不少网点虽然也在网点入口设置了引导人员，但只注重网点窗口的引导和现有客户的秩序维护，向客户推荐电子银行的努力不够;部分工作人员自身对邮储电子银行所提供的服务内容和操作方法不熟悉，无法及时准确的回答客户提出的相关问题，导致客户对邮储电子银行的不信任;现有使用电子银行的客户在使用设备时，出现问题得不到及时解决，如发生ATM吞卡而客户时间紧迫的情况下，未能提供及时的解决办法，工作人员也缺乏耐心细致的解释说明;在电子银行的宣传方面，与其他银行相比，邮储银行宣传力度不足。
从泰州海陵区的情况看，部分网点甚至仍未开设电子银行体验区，客户缺乏尝试性使用设备的机会，无法通过实际体验消除对电子银行的顾虑。在宣传资料上，网点很少主动向客户提供有关邮储电子银行的相关材料，客户对邮储电子银行的认知途径较少。
3.2针对上述制约因素的对策建议
3.2.1吸收新客户的同时注重分流引导目前，邮储银行在泰州市区客户群体规模相对较小，仍需要通过市场开拓手段吸引新客户。邮储银行可对新客户进行电子银行使用方面的宣传，使其在早期就形成利用电子渠道办理业务的认知，培养在营业网点以外自主办理业务的习惯。具体的做法可以从宣传工作入手，在邮储银行年度营销计划中制定专门的电子银行的宣传内容，扩大受众群体，加深潜在客户印象，形成电子银行产品广告系列，向社区、学校和机关等团体推荐电子银行业务，不断扩大电子银行产品的市场知名度和影响力，努力打造邮储银行电子渠道品牌。
3.2.2根据客户群体分类推进电子银行业务如前文所述，电子银行包括自助设备、网上银行、手机银行等不同形式，分别具有不同的特点，适合不同的客户群体。邮储银行在推广电子银行业务时，应该根据不同客户群体的使用习惯和心理分类实施。针对现有的老年客户群体，使用习惯较难改变，网上银行和手机银行的推广难度大，应将重点放在营业网点的自助设备分流上，由网点工作人员现场指导，指导时务必做到细致耐心;对于首次来网点办理业务的老年客户，因先了解其受教育程度、所从事的职业以及电脑、智能手机使用情况，若对方受教育程度较高、从事脑力劳动较多或熟悉电脑、智能手机的使用，则可以向其重点推荐网上银行和手机银行;对于年轻的客户群体，应针对其接受新事物快、喜欢摆弄电子设备的特点，向其宣传微信银行、易信银行等新型业务。
3.2.3以银行营业网点为分流主战场对于银行客户而言，其新的使用习惯养成需要日积月累地逐步培养。对于客户而言，其对某家银行的熟悉大多从接触营业网点开始。因此，营业网点对于客户分流的引导发挥着重要作用。对于到网点办理业务的客户，邮储银行应该设法通过多种方式进行引导。可采用的引导方式大致可以分为人员引导和非人员引导。人员引导主要依靠设置专门的岗位，派专人负责分流工作。引导人员应先接受统一的培训，包括礼仪以及自身对电子银行业务的学习，能够以快速回答客户关于电子银行的疑问，初步建立客户对电子银行的信任。
一旦客户对电子银行产生兴趣，应立即将其带至电子银行区域进行现场体验。此外，对引导人员应该建立考核与激励机制，提高引导人员的积极性和主动性，注重引导工作的实效性。非人员引导方面，主要安排在客户排队等待以及离开网点阶段。可以在大厅设置显示屏或宣传栏，以视频、图文的形式介绍电子银行使用的优势，通过典型客户的访谈或案例介绍，吸引网点客户的关注。每个营业网点应设置专门的电子银行体验区，体验区的位置要显眼醒目，相关的设备要实时维护，保持设备能够正常使用，提高兴趣客户的使用体验。
商业电子银行分析论文篇二
《 国家开发电子银行转型趋势 》
一、电子银行的现状———已成为银行业务体系的重要组成部分
1、电子银行渠道特征网上银行为客户提供全方位金融服务的低成本渠道，替代柜面公司客户服务的首要途径及投资交易的主要电子渠道;随着3G技术的应用，手机银行的服务内容在逐步向网上银行看齐，由于手机普及程度较高，手机银行成为最不受时空限制的电子渠道;电话银行采用电脑语音服务方式，不受时空限制，但是无法进行复杂交易，操作效率不高，可与呼叫中心渠道进行渠道协同;自助银行是功能较为丰富且提供现金业务的唯一电子渠道，主体服务以代替柜面交易为主，操作简易性、灵活性不及网上银行。社区银行多融合至第三方社交平台，信息传播范围广，传播迅速，用于客户服务与营销。
2、领先电子银行示例(1)美洲银行作为北美第一大银行，通过对电子银行的广泛使用，极大的降低了服务成本，关注客户满意度及客户反馈，持续通过客户反馈改进服务质量。美洲银行通过便捷易用的电子服务替代柜面，有效降低服务成本，通过定制化的产品、资讯及服务显著提高客户忠诚度。
在成本控制方面，美洲银行拥有美国电子银行用户总数的三分之一，电子渠道承担了86%的交易量，极大地分散了服务压力并降低了服务成本。在客户服务方面，美洲银行按照企业规模、发展阶段对客户进行细分，确保各类客户的良好体验，根据企业发展阶段、所处行业、产业链环节等因素，灵活定制产品和服务，持续优化电子银行与客户的交互体验与交互流程，围绕客户特征完善交互模式，提升电子银行的易用性，强化客户粘度。
在咨询服务方面，美洲银行借助Twit-ter这种响应快速传播广泛的方式，为客户提供银行产品资讯，同时解答客户疑问。美洲银行围绕其品牌、产品和服务，创办了小企业社区。小企业经营者(截至2011年已超过6万个)可以在此建立业务联系、分享银行往来经验。银行可借此发现潜在销售机会，进行产品创新。(2)工行电子银行产品几乎囊括工行所有金融产品，覆盖信贷、结算、外汇、投资及投行业务，支持申请、查询、支付等线上服务功能，是电子银行界的“全能银行”。
工商银行电子银行在国内银行业居于领先地位，连续八年被美国《环球金融》杂志评为“中国最佳个人网上银行”，电子银行年交易额占业务量的比重超过60%，网上银行客户数已突破1亿户，产品齐全、功能强大，是国内电子银行界的排头兵。在产品创新方面，工行电子银行每年推出新产品均保持在上百个，每年开发大量电子渠道专属产品。企业网银、电话银行、U盾、口令卡等均为国内第一。在品牌营销方面，工商银行通过网络社区、微博、网络广告、合作平台等多种电子渠道进行市场营销，“金融@家”已成为国内最具影响力的电子银行品牌。在服务提升方面，电子银行不断提升服务质量，依托工行雄厚的客户基础，通过个性化的定制服务，客户规模持续提升，目前客户规模大幅领先于国内同业。渠道整合方面，电子银行重视与传统渠道的协同，以集团客户为例，与工行签署现金管理服务协议的优质客户绝大多数都使用了电子银行服务。
二、电子银行的未来———银行转型的重要支点与增长引擎
1、国内外经济形势、监管环境、客户需求的变化共同推动银行业转型世界经济继续艰难复苏，发达经济体增长缓慢，新兴经济体通胀风险加大，经济运行中的不确定性因素在增加，产能过剩、地区发展失衡等结构性矛盾开始凸显，中国经济加快转型。金融脱媒和利率市场化加速演进，银行业传统的以资产扩张和息差为主要盈利来源的发展模式构成巨大挑战，金融监管法规、政策不断完善，以资本充足率为核心的风险监管力度不断强化，对银行提出更严格的监管要求。
不同种类金融机构之间相互渗透的现象愈加明显，银行将在国际化、综合化的领域展开激烈竞争，客户金融需求正在变化，企业对银行融资的依赖日益下降，对现金管理等综合化金融服务方案的需求加速增长，从中国经济转型中寻找可持续发展的路径和机遇，推动发展方式转变与结构转型。未来电子银行将成为银行业集交易、营销和服务于一体的综合性平台，发挥其在服务方式转变与产品创新的推动作用，促进银行全面转型。
2、电子银行促进业务结构及收入结构转型随着客户对金融产品、服务的需求不断增加、持续多元化，银行业进入基金、租赁、保险、信托等综合化经营领域的深度将不断拓展，国际化经营也将持续推进，电子银行将进一步发挥在产品研发、功能整合、集约化服务、交易投资便利方面的优势，推动金融产品与服务的创新，增加服务性业务收入，推动业务结构与收入结构转型。信息科技与业务融合促进产品创新，电子银行是信息科技与业务融合创新的平台，银行可充分发挥电子银行在产品研发、功能整合以及集约化服务方面的优势，推动新型金融产品及服务的创新。突破时空优势支持国际化产品创新，随着企业客户国际化发展的步伐日益加快，国际化金融产品的需求日益迫切，银行通过电子银行推动国际化产品与服务的创新与开展。
3、电子银行提升服务水平，降低经营成本。电子银行充分应用移动互联网、社交网络等新兴科技，完善营销方式、提高服务水平、降低经营成本。应用移动互联网提高服务水平、降低经营成本，移动银行服务为客户带来更好的客户体验，其移动、便捷的服务具备更好的客户粘性，推动银行服务水平提升;移动银行及移动支付的服务成本相对传统渠道更为低廉，服务方式更加灵活，服务的范围也更为广泛;智能手机及移动互联网的普及与广泛应用引发新兴移动金融需求，催生新型移动金融产品，推动业务创新;应用社交网络科技完善营销方式、强化内部协作。
三、同业电子银行发展经验对国家开发银行电子银行转型的借鉴
开发银行目前仍停留于传统的电子银行模式，难以快速适应业务创新和有效应对同业竞争需要。如何在新时期利用电子银行变革的有力时机提升自身电子银行发展水平，亟需开发银行在借鉴同业电子银行发展的基础上采取有力措施。
(一)电子银行将在开发银行未来发展中将发挥举足轻重的作用。开发银行客户以企业客户为主，打造以企业客户为中心的电子银行对开发银行至关重要。随着开发银行国际化发展的步伐日益加快，向投资、租赁、证券、基金等综合化经营领域的深度将不断拓展，电子银行将进一步发挥在产品创新、功能整合、集约化服务、交易投资便利等方面的优势，推动金融产品与服务在广度与深度的创新，支持开发银行的国际化发展及综合化经营。
(二)从开发银行全行战略高度明确电子银行的定位及发展策略。从开发银行战略高度明确电子银行定位，逐步完善组织机构、业务管理制度、产品创新机制等支撑体系建设。围绕开发银行整体业务发展战略，以持续创新为宗旨，发挥全行合力，加快电子银行产品及服务创新，深化客户拓展及应用，培育电子银行品牌，加强组织机构及人才队伍建设，健全业务制度体系，完善电子银行IT支撑平台，走特色发展之路，推动开行电子银行业务健康快速发展。
一是明确定位，推进基础支撑体系建设。明确电子银行业务定位及发展策略，初步构建开发银行电子银行品牌体系，完善电子银行产品体系，积极探索移动银行及网络互动银行平台等新兴电子渠道。
二是优化运营管理模式、推动业务创新。完善电子银行的运营管理模式，优化业务流程及服务规范，强化渠道协同及有机整合，健全电子银行与相关业务部门的协同机制，推动电子银行产品及服务模式的创新，完善电子银行风险管理体系，建立前中后一体化风险监测系统，完善电子银行绩效评价体系，激励电子银行持续发展。
三是持续完善业务体系，深化多方协同机制。完善电子银行管理体系，健全电子银行业务营销和成本效益核算体系提升精细化管理水平，完善电子银行与各业务部门之间紧密协作、相互促进、共同发展的营销机制，加强协同营销，整合营销与考核激励资源，实现电子银行产品与各类业务之间的交叉与渗透，实现电子银行职能定位由中后台支持部门向前台部门转变、由“成本中心”向“价值中心”的转变。
(三)着力推动电子银行产品与服务创新，完善开发银行电子银行产品及服务体系。在产品创新方面，持续丰富、完善电子银行产品体系，提高开发银行电子银行产品覆盖面，围绕企业客户需求变化，结合网上银行、银企直连等渠道特征，提供定制化金融产品，加快电子银行专属产品的创新，推动服务性业务增长，改善业务结构及收入结构。在服务创新方面，建立跨渠道、跨平台、信息共享、标准统一的开发银行电子银行服务体系，适时推出电话客服、短信客服、在线客服、网络互动社区、微博等电子化远程集约服务，推进电子渠道与传统渠道(网点、客户经理)的协同互动，提升电子银行客户体验。
在内外部合作创新方面，积极开展与企事业单位、金融同业、电子商务企业、政府机构等第三方的合作创新，强化开发银行电子银行与各业务条线的协同，围绕市场及客户需求，推出创新性金融产品及服务，拓展跨行业、跨市场、跨系统的功能和应用。在国内外电子银行协同发展方面，在加快国内电子银行建设的同时，不断丰富和完善海外电子银行功能，推进海外电子银行建设，扩大国际业务领域的电子银行产品线，提升开发银行国际金融业务领域的客户服务能力和市场竞争实力，充分发挥电子银行在国际化发展中的推动作用。
(四)围绕电子银行定位与发展要求，借鉴业界电子银行组织架构模式，结合开发银行电子银行现状，循序渐进逐步完善组织体系。基于开发银行电子银行现状的分析，借鉴业界常见电子银行的组织架构模式，结合电子银行未来定位与发展的要求，初步建议开发银行总行下设专门的电子银行管理中心:主要负责电子银行业务的整体规划、品牌的建设与宣传、市场营销、电子银行产品的研发与推广、日常工作的组织与管理以及相关信息系统的建设与管理。开发银行分行下设电子银行管理处:主要负责分行下辖区域电子银行业务的推广、市场营销以及分行特色电子银行产品的开发。
(五)深化完善IT支撑平台，为开发银行电子银行的持续创新提供有力支撑。围绕电子银行整体发展战略，基于开发银行全行IT整体规划，建立与电子银行业务发展相适应的IT支撑平台，持续支持、推动电子银行业务的快速发展、创新及高效运营。
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