试论商业银行管理中的激励机制
试论商业银行管理中的激励机制
加入世贸组织后，我国商业银行面临来自国外先进的大型银行掠夺市场份额的强大压力，商业银行怎样在激烈的竞争中长盛不衰，其生产发展的根本因素就是人才。商业银行发展业务与优秀管理人才有着密切的联系，人才的流失必将带走相应的业务，就会造成业务的流失。因此人才管理是我国银行业整体向股份制方向转变的关键所在，甚至我国银行业受其限制。当前在我国商业银行建立起与股份制相符的人才激励机制和人力资源管理制度是整个银行业的重要任务。具体来说就是，我国要尽快建立与市场经济相适的股份制的人事、收入分配和劳工福利制度，加快培养金融人才，建立一支高素质、系统化的人才队伍。或者说，要想在激烈的市场竞争中保障我国商业银行长盛不衰，就必须要在我国商业银行内部从根本上解决人力资源管理中存在的一些激励问题。
1 商业银行管理中激励机制的意义
1.1 有助于商业银行提升服务质量
优秀的员工会提供高效、优质的服务，然而管理者自身具有的素质就决定了员工是否优秀。银行业所具有的特点，就决定了商业银行缺乏创新策略，前线人员的执行力就是其优势所在。商业银行有效的激励制度，有助于将员工的工作热情激发，在工作服务中融入质量高的工作绩效，在对客户的承诺上运用水平高的服务技巧，商业银行要从整体上提升服务质量。商业银行的员工要潜移默化的将服务理念传输给每位客户，在工作中把积极向上的激情融入到每个细节，用高质量的服务态度获得客户的偏好，对商业银行而言，这是以最低成本换取最优营销策略。
1.2 有助于商业银行提高经营效益
激励机制的存在，打破了员工收入无忧、工作稳定的传统思维，让商业银行的经营效益与员工的经济收益直接挂钩，这样员工必然会思考商业银行的生存、发展问题，即便员工会感受到一定的工作压力，也会产生强大的工作动力，进而充分调动员工的工作积极性。在日常工作中商业银行的员工运用到的主要是业务技术能力。然而培养业务技术能力，需要长期不断积累，引入激励机制能够指引员工对发展业务技术予以重视，使得商业银行在投资人力资本的效益上能够形成倍增效果，进而从根本上转变商业银行的效益增长方式和经营模式，使得商业银行能够极大提高经营效益。
1.3 有助于商业银行内部形成良好的氛围
商业银行是基于实现目标与自我完善的需求而实施激励机制。商业银行通过合理使用各种方式和资源，强化、激发及引导商业银行员工工作的动机，以便帮助他们完成整体目标。依据需求层次理论我们都知道生理上与安全上的需求是人的基本需求，除此之外还有更高层次的需求，如情感归属、尊重以及自我实现的需求。在商业银行建立经营管理激励机制，就会满足员工的这些需求，以便在商业银行建设中投入更好的心态，与此同时，在商业银行内部为员工营造公平公正的竞争环境，让每个员工都有晋升空间，在本职岗位上都能让每个员工提升自我。
2 我国商业银行在管理中存在的激励问题
2.1 在激励体系中薪酬管理存在的问题
伴随逐步确立的市场经济体制，我国商业银行已经基本实现了员工工资与市场接轨，员工的收入经过加薪后具有较强的吸引力。但就实际情况而言，物质激励在执行过程中，更多的是缺乏选择有效手段，加薪似乎成为更多时候的唯一选择。商业银行在不同地区存在着较大的员工收入差别，但是商业银行在同一地区不同级别、不同职务及不同部门却没有明显的员工收入差别。当前实行的工资制度很难真实的体现出商业银行员工的实际才能和工作业绩，激励机制难以被工资体现出来，同样也难以体现出激励高效的、能干的及有才干的员工，无法调动商业银行员工的积极性。
2.2 不合理的考核指标
首先，为了提高商业银行的竞争力，各家商业银行过去对存款数量的追求，所以各行制定出了一整套的考核激励机制是以存款为主的考核指标，并且逐层分解下达，在执行过程中反映出了不合理的地方。其次，不合理的指标划分。各家商业银行对考核任务进行分解下达时，按照相关指标计算统一下达，需要体现出公平公正原则，但是因各家商业银行所处的办公环境、经济环境、地理条件以及发展潜力存在较大差异，具有不同的存量结构，业务发展具有较大的差异性，统一计算下达的指标任务也因此具有主观局限性。例如在不良资产方面，有些已经彻底被曝光，有些还没有完全表露，下达指标不够合理，商业银行的分支机构之间所处的起跑线不同。最后，缺乏连续性的考核制度。有时各行在考核指标上会按照不同时期的工作重点来对指标进行调整，并且对考核奖惩加大力度，将重点指标在某种程度上推上去，但由于不具连续性的考核指标，使得有些分支机构在这方面吃了亏，员工的积极性在某种程度上被削弱，也使得有些分支机构的领导者存在短视行为，工作的重心就是为了考核，发展意识被淡化，缺少自我创新的空间和动力，经营管理效率偏低。
2.3 绩效工资考核存在的滞后性
根据我国银监会出台的相关规定，商业银行需要制定出有助于控制风险、培养人才与提升竞争力、实施战略目标的薪酬机制，把建设商业银行持续能力和商业银行竞争能力与薪酬激励结合起来，保障调整后的风险成本经营业绩与薪酬水平相适应，长期激励与短期激励相协调。这对薪酬激励机制提出了更高的要求，它具有前瞻性、可持续发展性。然而在实际操作中，有些商业银行对制定的绩效考核制度普遍重视，并且年年对其修订与完善，没有对绩效考核的本质引以重视，进而对经营管理中存在的短视问题进行有效解决时，前瞻性处在后知后觉的状态。导致这一现象出现的主要原因就是其下达指标时市场预测缺乏前瞻性，绩效工作考核存在滞后性。因为业绩考核是绩效考核的主要内容，财务指标能够充分体现出业绩考核，这就造成了绩效考核的具体目的受到财务指标体系完善的限制，财务指标具有的滞后性无法弥补，无法引导和体现出未来绩效。
3 我国商业银行完善管理中激励机制的对策
3.1 商业银行内部建立合理的薪资与福利分配制度
薪资分配制度是商业银行主要的激励方式，它是以严格的岗位测评被建立作为基础。换句话说，分配薪资需要明显突出岗位因素，对技能要求与岗位职责予以明确要求。薪资标准要与个人的贡献度、单位的效益挂钩，收入分配要向累、苦、技术含量高、贡献度大及责任重大的岗位倾斜，岗变薪变，以岗定薪，将分配的档次适当拉开，完全打破平均主义分配。由于薪资随着岗位发生变化，这就使商业银行中的员工都有了积极参与竞争拿高薪的机会，并且可能会被替代下岗让每个员工产生了危机感，这就促进每个商业银行的员工为了提高自己要不断学习，以便适应各种工作挑战。与此同时，要尽量建立健全失业保险、医疗保险等福利制度，以便为商业银行员工的失业、疾病及养老等解决后顾之忧。制定出相关特殊政策，如帮助员工解决孩子入学、解决家属工作及发放安家费等问题，对于那些业绩突出、贡献度大的商业银行员工通过奖励住房与发放高额奖金等方式，以便回报他们为本行做出的特殊贡献，进而科学合理的表现出权力与义务、付出与收获的辩证关系。
3.2 完善行员考核激励机制
实行行政与业务双轨考核。在对业务人员进行考核时，实现星级评级制;在对非业务人员进行考核时，实行行政与业务一起考核，实现同等对待，上下一致。星级评级制指的是按照评分标准，把从事于行政工作的人员自低至高分为五颗星级，针对工作评价、岗位职责、业务技能、劳动强度及员工评价等各方面进行考核，并且与个人的职位变动、收入分配、年度考评及岗位轮换等直接挂钩的内部管理制度。此种考核激励能够让全行行政工作向深层次推进。此外，实现评定方法，能够突出个人贡献度，体现出团队精神与个人全面素质，注重日常工作。由各级分支行的精神文明办来开展评定工作，人事部门与工会组织相关部门配合。每年对个人按照同样的标准和内容进行考核定级，按个人积分，达到几颗星就评定为相应的星级。在评定中对于某个单项内容没有达到标准，但是总分已经达到某个星级标准，就能够确定星级。
3.3 重视具有稳定性的岗位工资体系
工资体系中的底线就是岗位工资。这关系到员工的自身利益，岗位工资制度具有稳定性，它能维持团结，为积极的工作氛围提供了有效基础。所以必须根据本地消费水平等综合因素来测定岗位工资基数，可以设定岗位系数来微调岗位工资，不要一概而论，并且将考核岗位职责履行的结果与岗位工资实现挂钩兑现。
4 结语
综上所述，激励对企业的生存发展具有十分重要的作用，所以建立健全激励机制对商业银行的发展尤为重要。针对国内外激烈竞争的经济与我国商业银行的经营效率偏低、员工固有的积极性不高等情况，在调动商业银行全员的积极性方面激励起到了非常关键的作用。怎样去建立一个与商业银行实情相符的激励机制就会显得尤为重要，所以商业银行需要从实践中常见的激励问题着手分析，建立起一个有助于商业银行长期管理的激励机制。