提高对公存款业务市场占有率的策略
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摘要：对公存款业务作为商业银行低成本资金的重要来源，在负债业务的竞争中占据着越来越重要的地位。在多种因素的共同作用下，原有的企事业单位资金分布及再分配模式被打破，出现了客户关系不牢、存款稳定性差的情况。本文从不同角度分析了县级行对公存款业务拓展现状，～并就如何提升市场占有率、尽快实现建设“县域领军银行”目标提出了指导性建议。
对公存款作为银行资金来源的重要组成部分，因其金额大、．成本低、效益好，一直是商业银行竟相争夺的焦点。面对日益严峻的市场增存形势，如何拓展更多的企业客户、提高对公存款业务市场占有率，为实现“县域领军银行”的奋斗目标打下良好基础，已成为亟待研究和解决的课题。．一、县级行对公存款业务拓展现状多年来，市、县级农行在抢抓对公存款的过程中，虽建立健全了考核、管理和激励等一系列机制，并加’大了公关力度和宣传攻势，成功拓展了一批有价值的、单位客户，有力地促进了对公存款业务的发展，但也面临着一些矛盾和问题。
(一)客户存款含量不高。由于经济欠发达地区的县级支行优质客户群体少，虽经多年的不懈努力，与同业相比差距仍很大。对公存款客户中绝大多数是散、小客户，存款含量低，结构单一；而大中型企业客户较少，有发展潜力的中等客户和高端客户匮乏，导致发展后劲不足和存款波动加剧。根据业务经营多元化的需求，县级行必须拥有一批优质稳定的信贷客户、对公存款客户及中间业务客户群体，才能为业务经营的发展奠定扎实的基础。
(二)员工市场意识缺乏。市场在变化，客户需求在变化，同业竞争手段也在变化，这就对一线的客户经理、营销拓展人员在专业知识的综合性、捕捉信息的敏感性、营销技巧的灵活性、营销理念的超前性和营销行为的主动性等方面提出了更加全面的要求。一些行缺乏激励机制、缺乏市场意识，重政策轻市场，还没有真正形成快速有效的市场反应机制。客户经理缺乏市场观念，尚未完全摆脱坐等客户的思维和行为定式，往往靠面子、靠关系拓展客户，而不是靠产品、靠服务来营销客户。’。
(三)对等营销层次缺乏。根据帕累托定律，企业80％的利润是由20％的优质客户所创造。
在细分市场、细分客户、依据客户贡献度大小来提供差异化服务的情况下，系统性、源头性客户一直是各商业银行营销的重中之重。在市场份额重新再分配的格局下，县支行通过上层营销来争取系统性、源头性大客户，；可以达到事半功倍的效果。而目前的基层系统性大客t户其资金上收省级机构，如邮政、电信、保险等企业。对基层行来说，抢挖省级系统性客户资金鞭长莫及，给对公存款稳定增长带来了一定影响。目前，农行吸收的临时过渡性单位存款占有很大比例，在月末、季末、年末等关键时点上优势难以显现。
(四)业务拓展效率低下。现行运行体制下，客户经理在营销客户时，往往充当普通的业务员或者市场调查员、联络员等角色。在拓展业务时，由于缺乏一定的权限，说话和办事受到制约，在与客户洽谈过程中遇到问题无法答复，要反复请示与汇报，等级管理环节多。因此，对公存款拓展效率十分低下，对客户缺乏说服力，往往事与愿违，丧失战机，使银行在营销客户时经常处于竞争的劣势。而一些股份制商业银行由于机制灵活，自主权限较大，审批决策环节减少，办事效率高，形成了强大的比较优势。
二、提升对公存款业务市场占有率的策略发展是规模、结构、速度、效益的动态组合，是一个持续不断的过程。在内部变革与外部竞争的双重压力下，县级行必须在调整中优化客户结构，确立清晰的发展战略，树立现代金融企业的经营理念，密切关注当前区域经济增长和社会发展过程中的 “热点”、 “亮点”，实现业务处理模式从以银行产品为中心到以客户为中心的历史性跨越，做大、做优、做强对公存款业务，带动个人业务、银行卡及电子银行等业务 “一体化”、 “多元化”发展。
(一 )主动 贴近 市场 。 目前， “以客户为 中心 ，以市场为导向，以效益为 目标 ”的经营理念已成为 银行 的共识 。商业 银行 的行为 是 由市场 决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户 ，谁就赢得主动。为此，基层行必须在业务处理模式上尽快从 以银行产品为中心转移到以客户为 中心的思路上来，坚持走紧贴市场的战略，变 “坐商”为 “行商”，行长挂帅 ，亲 自参与，跑政府，跑企业，跑市场 ，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的职能作用。欲使客户真正满意，必须不断创新服务和产品，以良好信誉和形象吸 引客户 。要在争取地方党政部 门支持 ，密切银、政、企合作关系的前提下，下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户 的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，在差别化服务的前提下，做大客户群体，做长业务链条，做出自身特色，扩大服务影响度，精心培养一批忠诚度、增值度高的客户 。
(二 )挖掘优 质客 户 。县级支行必须对客户进行动态 的价值分析与管理，通过客户对 自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户 ，哪些是潜在优质客户 。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务 ，哪些客户需进行专柜服务 ，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值 的客户做出不同的定位，以留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础 ，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高 。在新 的形势下 ，基层行要在注 重城建系统、房管系统、水利系统、交通系统、学校、医院等高端客户的同时，加大对 中小型客户的营销力度 ，调整和优化客户 资源 ，为可持续发展奠定基础 。
(三 )优 化 资 源 配 置 。 在 区域 资金十 分有限、对公存款增长难度加大的形势下，基层行必须18 全 里 堕!垒塑 型现代金融 2011年第11期 总第345期认清形势、审时度势，围绕业务发展战略和功能定位，坚持 以加快有效发展、兼顾公平与效益原则，充分发挥薪酬、费用杠杆的激励作用，将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上，牢牢把握发展的主动权，及时占领优质、高效和新兴市场，提升经营层次。对公存款与个人储蓄存款不同，不仅市场敏感性较大，并且成本低 ，对银行的贡献率也大。因此，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理 的主观能动性、积极性和创造性 ，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，在政策上保护和 引导团队营销，充分发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，在客户经理配备和有关政策上要优先于其他部 门；在经费的分配和使用上，应依据同业情况，测算基数，留有空间，加强监督，确保把有限的经费用在刀刃上 。改变以往客户部门单兵作战的模式，发挥支行的整体协同作战能力 ，并在协调各部门和关系中充分发挥指导权甚至裁决权 ，加强全行的联动配合，合力出击，形成全员营销的气势和阵势。
(四 )提 高队伍 素质 。未来银行竞争的焦点不再是无差异金融产品的竞争，而 是强化银行服务个性的文化塑造 。客户经理是拓展对公存款业务市场 的专业化队伍 ，所以必须在选好、配优客户经理队伍的基础上，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的培训，充分发挥市场拓展和服务功能。县级行应按照标准化管理程序与制度要求，在严格实行大堂经理资格准入制的基础上，紧密联系业务创新和客户需求，定期组织资格考试 ，内容包括大堂经理角色认知、常用知识和技巧、沟通和礼仪技巧、营业环境管理、理财知识及工作规范、客户服务管理、服务补救管理和营销机会挖掘等多方面知识 内容，并在实践中培养 出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军。同时，客户经理作为对公存款客户 的营销主体 ，必须有一套科学、合理的激励约束机制。从 目前情况看，往往在对公存款上有激励无约束，导致存在着 “干多干少，兑现不少”的现象。因此，县级支行应根据业绩与贡献论 奖惩，并且在考核办法中把即期激励、远期激励 、晋升机会激励等综合运用起来，在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距，激发其拓展对公存款业务的积极性，增强同业竞争能力
对公存款作为银行资金来源的重要组成部分，因其金额大、．成本低、效益好，一直是商业银行竟相争夺的焦点。面对日益严峻的市场增存形势，如何拓展更多的企业客户、提高对公存款业务市场占有率，为实现“县域领军银行”的奋斗目标打下良好基础，已成为亟待研究和解决的课题。．一、县级行对公存款业务拓展现状多年来，市、县级农行在抢抓对公存款的过程中，虽建立健全了考核、管理和激励等一系列机制，并加’大了公关力度和宣传攻势，成功拓展了一批有价值的、单位客户，有力地促进了对公存款业务的发展，但也面临着一些矛盾和问题。
(一)客户存款含量不高。由于经济欠发达地区的县级支行优质客户群体少，虽经多年的不懈努力，与同业相比差距仍很大。对公存款客户中绝大多数是散、小客户，存款含量低，结构单一；而大中型企业客户较少，有发展潜力的中等客户和高端客户匮乏，导致发展后劲不足和存款波动加剧。根据业务经营多元化的需求，县级行必须拥有一批优质稳定的信贷客户、对公存款客户及中间业务客户群体，才能为业务经营的发展奠定扎实的基础。
(二)员工市场意识缺乏。市场在变化，客户需求在变化，同业竞争手段也在变化，这就对一线的客户经理、营销拓展人员在专业知识的综合性、捕捉信息的敏感性、营销技巧的灵活性、营销理念的超前性和营销行为的主动性等方面提出了更加全面的要求。一些行缺乏激励机制、缺乏市场意识，重政策轻市场，还没有真正形成快速有效的市场反应机制。客户经理缺乏市场观念，尚未完全摆脱坐等客户的思维和行为定式，往往靠面子、靠关系拓展客户，而不是靠产品、靠服务来营销客户。’。
(三)对等营销层次缺乏。根据帕累托定律，企业80％的利润是由20％的优质客户所创造。
在细分市场、细分客户、依据客户贡献度大小来提供差异化服务的情况下，系统性、源头性客户一直是各商业银行营销的重中之重。在市场份额重新再分配的格局下，县支行通过上层营销来争取系统性、源头性大客户，；可以达到事半功倍的效果。而目前的基层系统性大客t户其资金上收省级机构，如邮政、电信、保险等企业。对基层行来说，抢挖省级系统性客户资金鞭长莫及，给对公存款稳定增长带来了一定影响。目前，农行吸收的临时过渡性单位存款占有很大比例，在月末、季末、年末等关键时点上优势难以显现。
(四)业务拓展效率低下。现行运行体制下，客户经理在营销客户时，往往充当普通的业务员或者市场调查员、联络员等角色。在拓展业务时，由于缺乏一定的权限，说话和办事受到制约，在与客户洽谈过程中遇到问题无法答复，要反复请示与汇报，等级管理环节多。因此，对公存款拓展效率十分低下，对客户缺乏说服力，往往事与愿违，丧失战机，使银行在营销客户时经常处于竞争的劣势。而一些股份制商业银行由于机制灵活，自主权限较大，审批决策环节减少，办事效率高，形成了强大的比较优势。
二、提升对公存款业务市场占有率的策略发展是规模、结构、速度、效益的动态组合，是一个持续不断的过程。在内部变革与外部竞争的双重压力下，县级行必须在调整中优化客户结构，确立清晰的发展战略，树立现代金融企业的经营理念，密切关注当前区域经济增长和社会发展过程中的 “热点”、 “亮点”，实现业务处理模式从以银行产品为中心到以客户为中心的历史性跨越，做大、做优、做强对公存款业务，带动个人业务、银行卡及电子银行等业务 “一体化”、 “多元化”发展。
(一 )主动 贴近 市场 。 目前， “以客户为 中心 ，以市场为导向，以效益为 目标 ”的经营理念已成为 银行 的共识 。商业 银行 的行为 是 由市场 决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户 ，谁就赢得主动。为此，基层行必须在业务处理模式上尽快从 以银行产品为中心转移到以客户为 中心的思路上来，坚持走紧贴市场的战略，变 “坐商”为 “行商”，行长挂帅 ，亲 自参与，跑政府，跑企业，跑市场 ，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的职能作用。欲使客户真正满意，必须不断创新服务和产品，以良好信誉和形象吸 引客户 。要在争取地方党政部 门支持 ，密切银、政、企合作关系的前提下，下大力气研究和探索行业性、系统性、重点性客户 的特点，研究分析该类客户的业务链条和资金流向，在差别化服务的前提下，做大客户群体，做长业务链条，做出自身特色，扩大服务影响度，精心培养一批忠诚度、增值度高的客户 。
(二 )挖掘优 质客 户 。县级支行必须对客户进行动态 的价值分析与管理，通过客户对 自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户 ，哪些是潜在优质客户 。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务 ，哪些客户需进行专柜服务 ，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值 的客户做出不同的定位，以留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础 ，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高 。在新 的形势下 ，基层行要在注 重城建系统、房管系统、水利系统、交通系统、学校、医院等高端客户的同时，加大对 中小型客户的营销力度 ，调整和优化客户 资源 ，为可持续发展奠定基础 。
(三 )优 化 资 源 配 置 。 在 区域 资金十 分有限、对公存款增长难度加大的形势下，基层行必须18 全 里 堕!垒塑 型现代金融 2011年第11期 总第345期认清形势、审时度势，围绕业务发展战略和功能定位，坚持 以加快有效发展、兼顾公平与效益原则，充分发挥薪酬、费用杠杆的激励作用，将资源配置在最能产生效益的部门、客户和产品上，牢牢把握发展的主动权，及时占领优质、高效和新兴市场，提升经营层次。对公存款与个人储蓄存款不同，不仅市场敏感性较大，并且成本低 ，对银行的贡献率也大。因此，既要准确度量和合理考核客户经理的业务能力和经营业绩，保护客户经理 的主观能动性、积极性和创造性 ，并吸引更多的优秀人才加入团队，持续提高团队的战斗力，在政策上保护和 引导团队营销，充分发挥营销团队的信息优势、技术优势、网络优势和人才优势，在客户经理配备和有关政策上要优先于其他部 门；在经费的分配和使用上，应依据同业情况，测算基数，留有空间，加强监督，确保把有限的经费用在刀刃上 。改变以往客户部门单兵作战的模式，发挥支行的整体协同作战能力 ，并在协调各部门和关系中充分发挥指导权甚至裁决权 ，加强全行的联动配合，合力出击，形成全员营销的气势和阵势。
(四 )提 高队伍 素质 。未来银行竞争的焦点不再是无差异金融产品的竞争，而 是强化银行服务个性的文化塑造 。客户经理是拓展对公存款业务市场 的专业化队伍 ，所以必须在选好、配优客户经理队伍的基础上，加强在营销理念、营销技巧和知识结构等方面的培训，充分发挥市场拓展和服务功能。县级行应按照标准化管理程序与制度要求，在严格实行大堂经理资格准入制的基础上，紧密联系业务创新和客户需求，定期组织资格考试 ，内容包括大堂经理角色认知、常用知识和技巧、沟通和礼仪技巧、营业环境管理、理财知识及工作规范、客户服务管理、服务补救管理和营销机会挖掘等多方面知识 内容，并在实践中培养 出一批专业素质高、公关能力强、道德水平佳的员工成为拓展市场的生力军。同时，客户经理作为对公存款客户 的营销主体 ，必须有一套科学、合理的激励约束机制。从 目前情况看，往往在对公存款上有激励无约束，导致存在着 “干多干少，兑现不少”的现象。因此，县级支行应根据业绩与贡献论 奖惩，并且在考核办法中把即期激励、远期激励 、晋升机会激励等综合运用起来，在保证考核机制连续性、政策一贯性的前提下，奖优罚劣，拉开收入差距，激发其拓展对公存款业务的积极性，增强同业竞争能力