企业财务预算管理论文范文(2)
企业财务预算管理论文范文
副标题#企业财务预算管理论文范文篇二
浅谈企业财务预算管理
【摘要】 财务预算管理是企业管理中很重要的一部分，做好财务管理能使企业制定正确的战略目标。本文从预算管理在企业财务管理中的作用出发，进而论及财务预算对企业发展的重要意义，最后对加强财务预算管理提出了几点建议。
【关键词】 财务预算 企业管理 对策
财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。《礼记・中庸》中有这样一句话：“凡事预则立，不预则废。”要想成就任何一件事，必须要有明确的目标、认真的准备和周密的安排。没有准备的盲目行动，只能是忙忙碌碌却一事无成。作为企业，特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。企业以盈利为目标，经营以财务预算为核心，财务预算是驾驭企业最主要的缰绳。因此，抓紧缰绳，确保驾驭目标方向准确，对于提高企业经济效益，具有重要意义。
一、预算管理在企业财务管理中的作用
预算是以货币等形式展示未来某一特定期间内企业全部经营流动的各项目标及其资源配置的定量说明。即在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容以计划的形式具体地、系统地反映企业未来的销售、生产、成本、现金流入与流出，便于有效地组织与协调企业的全部生产经营活动，完成企业的既定目标。
预算管理的作用表现为以下几方面：第一，明确工作目标。预算规定了企业各部门的具体目标，是企业执行控制的标准;第二，协调各部门关系。预算把各方面工作纳入统一计划之中，促使企业各部门的预算相互协调，环环相扣，达到平衡;第三，控制日常活动。预算执行过程中，各部门通过计量、对比，及时揭露实际脱离预算的差异并分析其原因，以便采取措施，保证完成预算目标;第四，考核业绩标准。预算确定的各项指标是各部门工作成绩的基本尺度，评定工作业绩要根据预算的完成情况，分析偏离预算的程度和原因，划清责任，奖罚分明。
科学地编制预算，并据此进行有效的控制，是实现财务管理目标的重要途径和措施。从某种意义上讲，没有科学的、高水平的预算管理，便没有理性的、高水平的财务管理活动。
二、企业财务预算的编制内容及责任分工
企业财务预算包括：现金流量预算、利润预算、资产负债预算、期间费用预算、税金预算、融资预算等。
预算编制的责任分工如下：成本中心负责编制生产预算，项目中心和发展中心及其他相关中心配合;营销中心负责编制销售预算，项目中心及其他相关中心配合;企划中心负责编制销售费用预算;行政中心负责编制人力资源预算及管理费用预算;财务中心计划财务部负责编制资本预算、融资预算及税费预算;财务中心会计部汇总全面预算，负责编制现金流量预算表、利润预算表、资产负债预算表。
预算编制流程如图1所示。
三、加强财务预算管理的对策
1、加强预算执行及监控力度
(1)预算颁布之后，集团公司各部门、下属各分(子)公司和控股公司均应严格执行预算，未列入预算的项目，必须报预算管理委员会审批后方可执行。
(2)预算下达后，计划财务部对预算执行情况进行监督，对可能造成预算超支的情况进行预警。各部门根据经营需要每月报资金计划，于每月定期报计划财务部初审和汇总，并分析与月度预算的偏差，提出审核意见。
(3)预算管理委员会对年度预算报告及年度资金计划的审批反馈时间为15天内，对季度预算报告和季度资金计划的审批反馈时间为7天内。
(4)财务中心会计部严格按照经批准的预算及资金计划办理日常财务结算，并配合计划财务部预算执行的分析工作，向计划财务部提供进行预算分析所需的相关报表及资料。
(5)财务中心计划财务部在每季度结束后10日内、年度结束后30日内编制《预算执行情况分析报告》，对预算执行结果、偏差原因、预算执行过程中存在的问题及对策进行分析，报预算委员会审议。
(6)公司计划财务部会同内部审计机构每半年度、每年度对预算执行情况开展内部审计，检查及审计重点如下：是否遵守有关预算及资金管理的规章制度;预算执行与预算安排是否相符，是否完成预算考核指标;有利差异及不利差异的金额及比率是多少;预算执行产生偏差的原因是什么，执行环境较预算编制环境是否发生重大变化;半年度预算执行情况审计报告中，应就是否修订预算提出意见。
(7)计划财务部将预算执行审计结果提交行政中心人力资源部，作为对各部门绩效考核的依据之一。
2、重视预算分析及调整方向
(1)各责任中心每季度末结束后10天内，应向预算管理办公室提交预算执行情况报告，反映各责任中心预算执行的实际效果及存在的问题，分析产生问题的相关环节及其原因，以及执行结果偏离预算目标的程度及其对集团预算目标的利弊影响，并有针对性地制定下一步调整措施及相应安排，进而保证集团预算目标的最终实现。
(2)集团预算管理办公室根据各预算责任中心提交的预算执行情况报告，编写集团整体的预算执行情况报告，一方面向预算管理委员会报告集团的预算执行情况，另一方面作为各责任中心年度考核的资料。
(3)集团预算管理办公室在下季度初召开上一季度预算例会，与会人员为集团预算管理办公室、各责任中心的预算主管领导及相关预算人员。例会以每季度各责任中心预算执行情况报告为基本资料，讨论季度预算完成情况，对实际偏离预算的影响因素进行分析评估，并制定相应的解决措施。
(4)预算分析应对比预算各项目的计划数和实际发生数，分析有利差异和不利差异，根据各影响因素，有针对性地提出下期预算管理和经营活动调整的意见和建议;对于实际执行与预算产生较大差异的预算指标，集团预算管理办公室要求相应的预算责任中心填写预算差异分析报告，详细阐述预算差异项目，差异额的大小，进行差异产生的原因分析，以及差异额如何在剩余季度之间分解。
(5)计划财务部应根据当月预算执行情况，对次月预算进行滚动更新;季度例会后，计划财务部应根据会议纪要，对剩余季度的预算指标进行重新分解。
(6)预算报告和预算执行情况分析报告经财务总监签字后，报执行总裁和总裁签字并备案。
(7)预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，可按照实际情况对预算目标进行调整。预算调整需满足以下条件：国家政策发生重大变化;外部市场环境发生重大变化;需增补临时预算;企业组织、战略的调整;董事会认为应调整的其他事项。
(8)每年7月召开预算调整质询会，针对预算执行过程中出现的差异，对预算做必要调整，由集团公司财务中心总监主持，集团领导及各中心总监、各控股子公司总经理及相关人员参加。根据集团公司总体财务目标值的调整方向、幅度(包括收入、成本及资本投资)、集团公司对各子公司业绩期望值的调整方向、幅度(包括收入、成本及资本投资)、集团总部各中心及下属控股子公司逐一对上半年的业绩目标完成情况，由总裁与其他参加人员对调整建议进行质询，明确修改方向，明确各责任中心预算修改完成时间表。
3、完善预算考核及评价结果
(1)预算考核是预算控制具有激励与约束功能的根本保障;公司应建立责权利相结合的预算考核激励与奖惩机制，把明确的业绩考核目标下达到各责任中心。
(2)集团预算采用动态考核和综合考核两种考核方式。动态考核是在经营过程中对预算执行情况和预算之间的差异所做的即时确认和即时处理，按照季度预算完成情况进行。综合考核是在预算期末对各责任中心的预算完成情况进行的整体分析评价。动态考核是过程控制的重要手段，综合考核体现预算执行结果，无论采取何种方式考核，预算考核均须以业绩完成情况为基础进行。
(3)预算期末(季度、半年度、年度)，各责任中心向预算管理办公室上报预算执行情况报告，预算管理办公室进行分析、汇总、合并，形成预算考核报告，呈报预算管理委员会。
(4)预算管理委员会对各责任中心预算目标的实现水平，以及各责任中心对实现集团预算目标的贡献进行考核与评价，提出评价及考核意见，呈送董事会审批。
(5)行政中心人力资源部根据董事会批准的预算考核方案，对各责任中心实施奖惩。
根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务预算管理机制。
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