有关于成本管理论文特辑
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成本管理的论文知道怎么写吗?下面是小编整理整合的一些关于成本管理方面的论文范文，欢迎阅读借鉴，希望对你有帮助。
中小设备制造企业生产成本管理中的内控缺失与优化策略研究
随着供给侧结构性改革的推进，越来越多的政策倾向制造业，整个经济环境逐步回归制造业，给制造业企业带来了发展的新契机。但是，制造业企业能否抓住时机，谋求更好的发展，一方面取决于市场份额的开拓，获取更多的收入，另一方面取决于企业能否通过内部管理降低各项支出;而在各项支出中，生产成本是占比最高的一项支出，所以，对生产成本的管理是制造业企业的重要课题。
一、中小设备制造企业生产成本的特点及成本管理中存在的问题
(一)中小设备制造企业的成本受企业产品特点、组织形式、生产周期和生产效率等多方面影响，普遍存在以下特征：
1.成本金额大;2.成本构成复杂;3.成本结转周期长(往往在几个月以上)。
(二)上述特点使得设备制造企业生产成本管理本身存在着一定的特殊性和难度，进而产生一系列问题，主要表现在以下几个方面：
1.生产成本核算不准确。主要原因有：(1)方法选择不当。例如，一些订单式生产企业采用品种法进行核算，由于客户需求多样导致产品细分种类较多，且多步骤生产使得完工百分比的估算主观随意，这样，一方面成本计算工作量大、不准确，另一方面，不能提供具体订单的成本数据，不便于做成本收益分析。(2)原始数据不准确。例如，广东JN公司在2017年3月份共出库原材料280万元，其中190万元通过订单领用出库，而约90万元通过盘点出库，但这些盘点出库的原材料均是生产性耗用，却无法追溯到具体的订单和产品，财务部门只能将其分摊到当月全部订单，导致核算成本脱离实际。
2.生产成本浪费严重。造成浪费的原因主要有：(1)生产部门。很多企业生产工人无成本节约意识，技术水平较低，极容易导致操作失误和原材料浪费。(2)设计失误。例如，广东JN公司的生产成本多年居高不下，主要原因就是设计部门失误造成原材料浪费，包括没有按照客户要求设计导致的厂内外返工、生产环节无法衔接导致的重新设计、以及未考虑安装环境导致的返厂大规模返修等。
二、从内控缺失分析中小设备制造企业生产成本管理问题
导致上述问题的原因是多方面的，除了如企业文化、管理层意识意识等因素，笔者认为最重要的原因是业务环节内部控制的缺失。
(一)销售环节
销售环节是业务的起点，对成本的控制应该从该环节就开始了。该环节的内控缺失主要表现在合同的审批上，包括：1.报价缺少必要的审批程序。很多中小企业的报价都是依据销售部门的经验，并未经技术部门的成本估算和财务部门的利润预测及审批，这样会导致看似盈利的合同，实则由于生产成本过高而为亏损合同。2.合同条款未经法律和财务审核。比如安装费和运输费若由卖方承担，或包装存在特殊需求，或合同存在一些软条款，若这些合同不经审核，都会增加订单相关成本。
(二)设计环节
设计环节是成本管理的重要环节，随着技术图纸和工艺流程的确定，与订单相关的直接材料和直接人工成本随之基本确定，此成本可视为企业的标准成本。若设计环节失误较多，标准成本失去意义，则可能造成材料和人工成本的浪费。设计失误主要由以下内控缺失引起：1.缺少客户需求确认。有些公司技术部门通过销售人员做客户需求的确认，会存在因信息传递错误而导致设计失误;有些公司没有将客户需求以合同或需求确认函的形式确定下来，导致客户需求变更时的被动变更，引起成本的增加。2.缺少技术图纸和工艺图纸的审核。比如，广东JN公司因为设计师失误，和图纸没有经过严格的审核，2016年出售的一台设备因高度设计不当而无法搬进客户车间，大范围的返工给公司造成了一定损失。
(三)采购与仓储环节
采购环?通过质量和价格两个方面对成本产生影响，劣质材料和高价材料都会增加产品的生产成本。与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少供应商审核。很多企业没有制定供应商清单，供应商完全由采购部门确定，这样可能会导致所购原材料质量不符合要求，或者价格偏高，增加生产成本。2.无安全库存和采购计划。在没有制定安全库存和采购计划的情况下，会经常出现紧急采购，不但材料价格没有获得经济批量的优惠政策，同时会增加运输费、采购人员差旅费等费用支出。
仓储环节是生产成本控制的重要防线，若仓库管理不规范，会造成材料浪费和成本核算混乱。主要的内控缺陷表现在：1.出库审批不严。如材料用途无记录或记录不清则会造成无法将材料直接归集至生产成本。2.部分物料失控。例如，有些公司为了方便生产，将钢材等原材料堆放在开料班组旁边，随用随领，同时，没有严格的监管和考核，月末通过盘点出库，这样很有可能造成钢材的浪费。
(四)生产环节
生产环节对成本的影响主要体现在材料和人工成本的浪费上，与此相关的内控缺陷主要有：1.缺少生产流转控制。生产各环节之间的衔接没有规范的流程，导致各环节之间推脱责任，为失误和浪费寻找借口。2.对工人缺少考核，或考核指标难以落地。导致工人无节约成本的观念，进而影响材料的用量。
三、中小设备制造企业成本管理的内控优化策略
关键内控的缺失导致业务流程不严密、责任不明确、管理无效，最终导致生产成本的增加。所以，本文从业务流程制度、绩效考核制度和预算控制制度三个维度出发，提出“三位一体”的内控优化策略。
(一)建立并完善业务流程制度
业务流程制度是内控优化的基础和重点，只有规范的业务流程，才能提高管理效率、明确责任，进而实现对成本的有效控制。业务流程制度应包括职责设计、授权审批设计、单据流转设计、物流设计、内部核查设计等多方面的内容。如上文提到生产成本浪费的责任部门既可能是生产部、技术部，也可能是采购部，所以，针对这一问题可对材料出库流程做如下设计：若由于生产工人失误需要重新领料，则由责任工人填制领料单，生产部负责人审批后才可以进行领料;若由于技术部设计失误需要重新生产，则由技术部重新补发图纸并下达生产通知书，经主管副总签字确认后，将图纸和通知书交至生产部门，生产部门据此填领料单进行领料;若由采购材料质量不合格引起的重新领料，则先由质检部门出具责任认定书后，生产部门据此填制领料单进行领料。这样，通过职责划分、授权审批和单据流转的设计，就可以一定程度上避免成本浪费。
(二)建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度
在业务流程规范、职责明确的前提下，建立并完善以“成本控制为导向”的绩效考核制度，不仅能够强化业务流程制度的执行，而且能够培养员工的成本节约意识。如根据三(一)中提出的材料出库流程设计，若实际成本高于技术成本，则可根据领料记录追究责任人的责任。再如，很多企业在工艺设计时，会在部分易错环节预留5%-10%的容忍误差，若在该环节生产结束存在材料剩余，则应适当奖励生产工人，鼓励其通过精湛的技术为企业节约成本的行为。
(三)建立并完善成本预算控制制度
规范的业务流程为预算发挥控制作用提供了基础支持，预算控制作用的发挥很大程度上是通过绩效考核实现的，同时，预算为绩效考核提供了数据支持，预算是成本控制的重要手段。例如原材料成本的控制通常是通过预算实现的：在设备设计阶段，工艺部门会制定物料清单，即计划BOM表，此表是生产部门领料的依据和仓库出库的参考，是预算的材料成本，也可以视为标准成本。当生产结束，会产生实际的BOM表，将实际BOM和计划BOM比较，分析差异并找出原因，此基础上进行奖惩。这样，通过预算控制和绩效考核能够实现对生产成本的控制。
纵向价值链成本管理在食品企业的应用
随着经济和技术的稳定发展，我国食品企业的运营管理形式出现了巨大的改变，而国外食品企业逐步进入我国市场，特别是跨国食品公司凭借其品牌和管理优势，占领了我国许多食品产业份额，给我国食品企业的发展带来了挑战。但在国内人们健康意识增强、食品消费升级的大市场环境下，又为我国食品企业争取市场先机提供了一次新的机遇。取得成本领先竞争优势，提升企业经济效益，进而跻身于国际级企业是当前我国大部分食品企业的目标，而原始的成本管理形式已经不能满足当前我国食品企业成本管理的需求，价值链成本管理作为一项新的成本管理形式，可以有效提升我国食品企业的运营管理水平，减少资源消耗，促进食品企业战略发展目标的落实，从而提升我国食品企业的核心竞争力。
本文就结合某食品企业成本管理中存在的问题进行探究，并根据不同的问题，采取相应的处理措施，在减少企业整体价值链接成本的条件下，提升企业整体经济效益，从而促进该食品企业的稳定发展。
1 相关理论概述
1.1成本管理
成本管理作为企业管理工作中不可或缺的一部分，是企业运用成本管理的各种形式对企业生产运营环节中形成的成本进行规范性核算和探究，同时采取行之有效的成本策略以及成本管理措施，实现企业各项资源高效应用的一套管理方式。开展成本管理工作的主要作用就是减少企业运营环节中的成本投放，在确保企业产品质量的基础上，以小的成本投放获取较大的经济效益[1]。成本管理理论可以划分成两种形式，一种是传统成本管理理论，另一种是现代成本管理理论。其中传统成本管理理论是指把作业成本法出现之前的成本管理称之为传统成本管理，现代成本管理理论就是把作业成本法出现后的成本管理称之为现代成本管理。
1.2纵向价值链
所谓的纵向价值链主要是指，把最终产品当作一系列作业合集，企业是整个作业链条中的一个环节或者几个环节，这样企业可以从基本材料的获得到最终产品应用后废弃这一整体价值链层级中分析产品的成本以及效益，从合理配置效益的视角实现战略规划[2]。纵向价值链可以把供应商、生产商、销售企业以及最终客户当作一个整体，它们之间通过上述关系来构建一个链条关系，并且这个链条管理能够延伸至原始材料的生产者，同时也可以拓展至产品最终用户。纵向价值链就好像扮演着生物学中生物圈的角色，它们之间的差异就在于链条关系缺少闭圈特性，只是一种由上至下的链条关系。针对这种特性，我们可以将其叫作纵向价值链。
1.3价值链成本管理
价值链成本管理主要包含了三项内容，第一项是核心企业内部价值链接，同时对价值链联盟中供应商、营销商、竞争对手以及用户基本信息有所掌握，对业务传递过程中的成本进行监管，从根源上防止不增值活动的出现，让企业在价值链联盟中占据主要优势[3]。第二项是运用产品生命周期成本管理，实现对产品规划、生产、运营以及营销等环节中的成本动因进行探究，在提升企业运营效率的同时，促进企业产品在价值链条中的运转效率，减少成本投放。第三项是将价值链成本管理中的战略与战术有机融合，对企业成本高低因素进行探究，将战术贯彻到各个作业环节中，增加增值作业，减少非增值作业，提升企业成本的核心竞争优势。
2 食品企业成本管理存在的常见问题
2.1成本管理观念狭隘
长期以来，食品企业大部分职工普遍认为，成本管理工作主要是企业财务人员的工作，成本效益也应该是各个部门的领导人员和财务部门的责任，跟自己没有多大联系，导致生产岗位的工作人员缺少成本管理意识，使得成本浪费情况比较严峻。而食品企业财务人员和成本管理人员主要关注成本核算，关注产品制造过程所发生的资源消耗和产品销售环节产生的不同成本项目，忽视了产品在不同业务环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。这些狭隘的成本管理意识和观念，导致作业成本法与价值链分析方法等现代化成本管理不能全面运用，这给企业竞争战略目标的构建、综合竞争水平的提升以及价值增值等带来了损害。如果企业管理工作人员在成本管理上没有从经营性控制观念向规划性控制观念转变，就会导致食品企业不能真正从源头控制产品成本。
2.2成本管理技术落后
和西方国家相比，我国食品企业成本管理技术手段相对滞后。即使近几年来，我国大多数食品企业已经实施会计电算化，但是系统功能主要集中在根据产品类型开展成本核算，在作业成本管理功能上还不完善，还不能将分散的业务优化贯穿于成本分配和核算的工作流程中去。如果只是对成本实施事后核算，没有注重成本的事前以及事中管理，一味地重视成本核算工作，却忽略了成本管理工作，就会使得成本核算缺少精细化以及成本控制措施不能有效落实。另外，国内一些食品企业在开展成本降低活动时，对原材料等显性成本比较关注，而对隐性的质量成本考虑不足;使用诸如降低人员费用、削减研发成本等粗放手段较多，利用技术改进和技术创新手段不足。这样不仅会引起食品质量问题频出，质量外部损失成本较高，而且对企业的品牌造成伤害，给企业可持续发展的整体优势带来了影响。
2.3成本管理信息不够全面
当前，大多数食品企业只注重产品生产环节的成本管控，却没有注重产品研发成本、规划成本、供应成本以及销售成本的全面把控。注重企业内部价值链的探究，探究范畴也只是从采购阶段到营销阶段，把工作重心放在农产品生产环节中，没有注重对竞争对手的外在价值链进行探究，企业信息体系的不完备，使得在开展成本管理工作的过程中，缺少精准的财务信息[4]。此外，因?槭艿讲涣夹б娴挠跋欤?或者成本核算方式缺少规范性，使得企业成本信息出现失真现象，进而导致食品企业成本管理工作无章可循、无据可依。 3 基于纵向价值链成本管理的食品企业成本管理优化
某食品企业成立于1995年，注册资金为5000万元人民币，是一家具备悠久历史的食品企业。经过多年的努力，获得了诸多的成绩，已发展为具有较强实力的国家级食品企业。该企业经营范围包含了粮油、啤酒、乳制品、冲饮、早餐谷物、巧克力、糖果、罐头、调味品、休闲食品及饼干糕点等产品的销售和生产。但是随着该企业的快速发展，企业在开展成本管理工作时，存在的问题也逐渐显现出来。这些问题的出现，严重影响了该食品企业成本管理的水平。因此，为了提高企业成本管理质量，我们采取一些有效的优化措施，具体措施如下：
3.1确定企业成本战略
当前，我国食品企业在生产设备、工艺、研发技术、人员素养以及运营体系等方面和西方国家大型食品企业相比，存在明显差异。并且放眼国内市场，我国作为一个农业大国，土地资源和其他国家相比，相对丰富，但是我国人均耕地面积比较少，并且耕地技术相对滞后，使得农业产量不理想，农民对市场信息缺少敏锐性，不能及时结合市场需求做出相应反应，使得我国农产品加工原料成本普遍偏高，导致我国农业企业缺少竞争优势[5]。因此，我国食品企业要想取得领先的市场地位，就要站在战略以及全局的视角出发，制定完善的市场竞争以及成本竞争策略。在了解国内外资源状况以及自身情况的基础上，该食品企业制定了整合全球优势食品资源以将健康的食品带给消费者的发展战略，凭借高质量和低成本取得竞争优势。在企业内部，对价值创造涉及的每一个环节进行价值分析，实行有效的成本控制手段;在全球范围内，对公司产品从设计、制造、分销、到最终消费为止的所涉及的外部合作伙伴进行供应链优化，在保证高质量产品的前提下，构建成本更低的价值链。
3.2企业内部视角的纵向价值链成本管理优化
3.2.1新产品研发成本管理优化
产品研发在成本价值链中处于起始阶段，这个阶段不仅决定产品的品质，而且基本定型一个产品的成本。为优化新品的研发成本，产品设计首先应遵循目标成本原则。推出新品前做好目标顾客的试吃、顾客愿意承担的价格等市场调查工作，在满足消费者功能需求、保证产品质量和具有市场价格竞争力的条件下，开展新品的设计和研发。其次，聘请供应商广泛参与产品设计，综合考虑原料选择、加工成本，由原来的主要考虑物料成本最低，变成整个产品生命周期内成本最低。第三，按照产品品类组成由采购、销售、市场、品质和研发等人员共同构成的新品研发小组，从全局出发控制成本，防止为降低一项成本而造成其他成本增加的情况，杜绝为片面成本控制而引发质量成本的上升。
3.2.2采购活动成本管理优化
由于食品的销售季节性和保质期较短的特性，企业在材料采购和保存方面的成本投放增加。为防止出现不必要的资金占用以及避免食品过期造成的浪费，食品企业应该对市场需求情况进行研究和评估，建立合理的材料采购计划，并交由专业的审计部门进行审查，使采购数量和企业生产、销售规划保持一致，从而起到采购成本把控的目的。为提高计划准确性，食品企业需要建立销售预测、物料需求计划系统，为物料的采购计划制定、库存情况和计划执行情况提供全过程的信息支持。
3.2.3生产制造成本管理优化
食品企业科技附加值低，消费需求变化较快，为了能够适应这种状况，食品企业可以专注于产品研发、品牌建设等具有较强竞争力的核心业务，把部分或全部生产外包给具有专业优势的工厂去完成，以利于缩短量产周期和降低生产成本，构筑更有效的商业流程，增加整个产业供应链的价值。为控制外包生产成本和产品质量，需要将外部生产过程作为企业整体流程的一部分进行管理：一是食品企业要与承包工厂一起共享原料价格信息，关心原料成本的波动，以便控制采购成本;二是与承包工厂的ERP系统进行对接，将工厂的生产计划、物料需求及完工数量和成品率等生产过程信息及时反馈给食品企业，以便食品企业快速反映市场需求;三是加强完工产品的质量检测和验收管理，做到能够按批次追踪产品去向，减少产品质量问题造成的损失。
3.2.4产品营销成本管理优化
作为快速消费品行业中的食品企业，产品同质化现象普遍存在，所以需要投入大量成本进行品牌推广和渠道建设，以获得消费者的认可。为提高营销费用使用效益，需要应用多种营销成本控制手段：第一，实行动态预算控制，即随着业务的变化不断地调整其需要的费用金额，并以调整后的金额作为控制实际费用发生的标准;第二，严格营销费用的申请、审核、执行和支出流程管理。食品企业应该管理到每次促销活动的申请、执行和每张费用报销单据，在细节中?@取成本优势;第三，将预算执行结果纳入绩效考核，避免营销人员为完成任务，增加销售折扣、增加额外费用来提高其销售业绩，从而导致预算超支的现象。
3.2.5后勤成本管理优化
食品具有易腐蚀性、鲜活性和保质性，因此食品企业需要建立严格的库存管理体系，减少储备成本：第一，设定专业的食品加工储存仓库，保证材料储备仓库安全卫生;第二，对食品材料定期检查，对变质的材料进行挑除，保证食品质量;第三，实施仓库信息管理系统，准确记录物料的收发存状态和数量，避免出现原料浪费现象;第四，针对食品销售少批量、多频次的配送特点，可以采用专业的食品物流企业对物流业务进行外包，不仅减少运输设备的投放，而且能提高配送效率，最终降低物流成本。
3.2.6人力资源成本管理优化
实现人力资源成本框架的优化不仅仅指减少人力资源成本投放，同时还要加强人员的培训，建立竞争上岗体系，定期对企业职工进行专业考核，加大企业内部职工的流动性，实现企业人力资源优化配置。此外，还可以建立创新人才制度，做好综合性人才引进工作，构建人才挽留激励政策，给企业人才团队的扩充构建良好机制。
3.3企业外部视角的纵向价值链成本管理优化
3.3.1供应商环节的成本管理优化 供??商管理是纵向成本价值链中的重要环节。优化对供应商的管理，能够合理规避采购风险，提高采购效率，逐步降低食品企业的采购支出。一方面，与供应商签订长期战略框架合同，不仅对采购总额、采购价格及产品质量等条款做出规定，而且明确未来原料价格波动的风险承担方式，建立共担风险和共享利益的业务伙伴关系;另一方面，由品质、采购、技术和研发部门组成供应商认证小组，按照生产能力、技术及设备、食品安全、产品质量以及服务能力等准入标准，对供应商进行综合评估，筛选出合格的供应商。同时，对供应商进行年度考核，及时发现供应商的不足之处和改善潜力，以便持续地改进供应商绩效。
3.3.2销售商环节的成本管理优化
食品企业为了实现销售商环节的成本管理优化，不仅要拓展更多的加盟机会，还要和经销商以及加盟商建立长久的合作关系。企业在新产品开发时，可以交由经销商进行试卖，在获得好评之后，再大批量进行生产，这样可以有效保证企业生产成本的安全。在产品推广上，食品企业可以统一提供培训，与经销商共同制定促销计划，提供统一的物流配送，减少分销环节的库存积压，降低渠道成本。
3.3.3客户环节的成本管理优化
食品企业可以通过经销商以及加盟商提供的信息反馈，对其开展探究工作，通过市场占有率、消费者满意率以及消费者投诉率等信息，从市场份额以及消费者满意程度两个方面进行评估，对消费者提出的建议进行处理，同时结合消费者需求，开展产品改进以及新产品研发工作，从而获得更多的消费者市场[6]。特别是在互联网销售普及的今天，食品企业可以更多地通过线上渠道直接销售给客户，满足客户个性化的需求，缩短商品流通环节，直接增加客户价值。
4 结束语
总之，将纵向价值链成本管理理念融合到食品企业成本管理工作中，不仅可以有效减少食品企业的资源消耗，同时还能促进企业的稳定发展。从当前情况来看，大多数食品企业在开展成本管理工作时，普遍存在管理观念狭隘、控制技术落后和成本信息不全面等问题。因此，我们需要根据不同的问题，采用相应的优化措施，从确定企业成本战略、企业内部视角的纵向价值链成本管理优化和企业外部视角的纵向价值链成本管理优化等方面入手，来提升食品企业的整体成本管理水平，进而使食品企业在国际市场中站稳脚跟。
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