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企业绩效管理专业论文范文

学习啦【论文写作指导】 编辑:斯娃 发布时间:2016-09-28

  绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。下面是学习啦小编为大家整理的企业绩效管理专业论文范文,供大家参考。

  企业绩效管理专业论文范文篇一

  《 高职院校整合绩效管理体系探讨 》

  [摘要]文章探索性地构建起了整合绩效管理方向矢量互动模型(DVIM),并提出了学校、部门团队和个人三个层面绩效指标设计的两种衔接方法。讨论了整合绩效管理体系的关注要点,建议平衡好7对关系,以期能为高职院校绩效工资(PRP)的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。

  [关键词]高职院校;整合绩效管理;责任、压力传递机制;方向矢量互动模型

  知识经济时代的人力资源管理理论认为:具有一定知识和技能的知识工作者,已经成为组织发展、社会经济增长的第一资源。高职院校是知识工作者密集的组织,其教师是知识工作者的典型代表之一。如何有效调动广大教师的工作积极性,充分挖掘高职院校人力资源的潜力,进而推动教学质量的提升、持续满足社会和经济发展的需要,是高职院校管理工作追求的目标。现代组织普遍使用绩效管理的激励和统筹作用,达成预期的战略目标。

  一、整合绩效管理的方法探讨

  整合绩效管理(IntegatedPerformanceManagement,IPM)是美国绩效分析专家加利?阿什瓦斯于20世纪90年代末提出的概念。本文具体理解为把组织层面、部门和团队层面、个人层面的工作作为一盘棋来管理,以期最大限度地提升组织的总体工作成效,更好地实现预期的战略目标。整合绩效管理要求在协调好组织、部门、个人三个层面的绩效管理工作基础上,统筹、整合形成一个系统的绩效管理体系,产生1+1>2的管理叠加效应。

  (一)责任、压力传递机制

  美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现,在缺乏有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20%~30%,而科学合理的激励机制能帮助挖掘另外70%~80%的潜能。激励是绩效管理的核心,如果能够真正发挥好高职院校绩效管理体系对教职工的激励作用,进而改善部门和团队业绩、最终提升学校的总体工作成效,就能更好地实现学校的战略目标。这要求建立起一个有效的责任、压力传递机制,以组织战略目标为依据,通过部门工作的开展,把责任、压力以绩效要求的形式传达给教职工个人,通过各种激励措施,充分挖掘广大教职工的潜能,以实现学校总体工作绩效的最大化。

  (二)整合绩效管理方向

  矢量互动模型为了实现责任、压力的传递机制,根据多年绩效管理工作的实践经验,本文探索性地归纳出了绩效管理方向矢量互动模型(Direction-VectorInteractionModelofPer-formanceManagement,DVIM),见图1。根据这个模型,一个组织绩效管理的总体成效,体现为两个相互关联的方面:

  1.工作方向一致性的实现程度,即下行工作方向传导的效果,其目的是要最大限度地把组织内部所有的工作努力方向调整到同一条直线上。

  2.绩效矢量传输的保有值,也就是上行绩效矢量汇聚的成效,个人工作中产生的绩效矢量传递到部门,进而汇聚给组织,最终组织向社会输出整体工作绩效。

  (三)整合绩效管理指标设计的两种衔接方法方向

  矢量互动模型(DVIM)首先将指导绩效指标的设计,即用整合的思维、系统化地设计学校、部门团队和个人三个层面的绩效指标。三套绩效指标之间需要良好地衔接,才能实现工作方向的传导和绩效矢量的汇集。本文在研究前人成果的基础上,提出了两种衔接方法:

  1.分解法。对于那些上一层绩效可表现为下一层绩效总和的指标,即组织绩效较直接、完整地体现为部门图1绩效管理方向矢量互动模型(DVIM)示意图绩效的总和,或部门绩效较直接、完整地体现为个人绩效的总和,可使用分解法,将上一层绩效指标直接分解到下一层指标中,这部分绩效成果可更多地采用个人奖励。

  2.保留法。对于有些上一层绩效难以体现在下一层绩效中的指标,可采用保留法,这部分指标不向下分解,通过共同合作方式完成。保留法通常适用于个人与个人之间、部门与部门之间存在“夹缝”的工作,或需要通过合作才能完成的工作,并且这部分绩效成果宜于采用集体奖励。

  二、整合绩效管理体系的关注要点

  在实施整合绩效管理的过程中,需要从总体上平衡好以下几对关系:

  (一)平衡好绩效压力与内在动力的关系

  任何一种激励方法,都希望既能保持对绩效执行者的绩效压力,又能保持住绩效执行者的内在动力,促使其业绩不断发展。绩效压力不足,执行者难以产生足够的内在动力;绩效压力过大,执行者会因完成乏力,导致身心疲惫而丧失内在动力。要平衡好绩效压力与内在动力的关系,需要根据每个部门、教职工的具体情况,掌握好绩效压力的程度。

  (二)平衡好显性绩效和隐性绩效的关系

  显性绩效是在较短时间能充分表现出来,并易于被观察到的那部分绩效;与此相对,隐性绩效是在较短时间里难以表现出来,并不易被观察到的另一部分绩效。由于教书育人工作的特殊性质,教职工及其所在部门的工作成效有许多是隐性绩效,如学生的身心发展需要经过一个相当长的时期才能够显现出来,这决定了应构建更全面的绩效管理体系,采用短期与长期相结合的方法,从多个角度开展绩效管理工作,即把“显性绩效”和“隐性绩效”结合起来进行管理,这样才能满足职业教育发展的要求。

  (三)平衡好物质激励与精神激励的关系

  两个文明不可偏颇,既要追求物质文明,还要追求精神文明,尤其对于高职院校这样的知识工作者密集的组织,物质激励与精神激励平衡得当,往往会取得意想不到的效果,管理学家赫兹伯格的双因素理论在这个方面提供了很好的理论指导。

  (四)平衡好经济利益与职业发展的关系

  这是要求加强对绩效管理结果的应用,绩效工资的发放给了教职工及其所在部门经济利益方面回报,但这种回报往往难以维持长远的绩效发展;根据绩效管理的结果,制订富有成效的培训计划,会很好地促进教职工个人及其所在部门乃至整个学校的职业发展,这将为绩效的长远提升提供不竭的动力。

  (五)平衡好当期分配和延期分配的关系

  目前高职院校中奖励多是当期分配,延期分配还用得很少,也缺乏真正有效的方案。但太多的当期分配往往鼓励一些不利组织长期发展的短期行为,会破坏未来绩效的提高;适当的延期分配可以弥补当期分配造成的不足,促进组织绩效的长远发展。当前教育界中延期分配方面的研究很少,有待更多的同仁进行有益的探索。

  (六)平衡好团队激励与个人激励的关系

  绩效管理理论和实践都非常强调团队激励,随着知识经济时代的来临,现代社会中的许多工作愈加复杂,仅靠个体能力就能独担重任的可能性大幅度减小,要想有更好的部门绩效和学校整体绩效,就必须依靠团队合作。但如果处理过于简单,不能体现多劳多得、奖励贡献,那就又是另一种形式的“大锅饭”,也达不到改进绩效的效果,所以要采用更有效的办法,平衡好团队激励和个人激励。

  (七)平衡好教学任务与科研工作的关系

  教学领域、科研领域应该是相辅相成的关系,教学会为科研准备许多理论方面的支撑,科研反过来又会为教学提供许多实践方面的素材。但如果片面强调某一个方面,而轻视了另一个方面,就会误导教职工的努力方向。如片面地强调科研领域的工作,会使言传与身教相分离,产生本末倒置的恶果;但如果片面地强调教学方面的工作,就难以促成教职工在专业方面的成长,还可能会造成职业教育空乏无力、无法联系实际等弊端。

  目前国内各主要高职院校都在推行绩效工资(PRP),其间必定会遇到如何将教职工个人层面、部门和团队层面、学校整体层面的绩效管理工作统筹、整合为一个整体的问题,并且这种统筹、整合的要求会随着绩效工资的深化而愈加强烈。本文对整合绩效管理所做的尝试性研究,期望能为高职院校绩效工资的顺利推行和绩效管理工作的有效开展提供一些有益的参考。同时,本文认为加强组织文化建设,也是高职院校在开展绩效管理过程中的一项重要战略任务。

  参考文献:

  [1](英)加里?阿什沃思著.整合绩效管理———实现股东价值的有效方式[M].李克成,译.北京:电子工业出版社,2002.

  [2](美)戴维?奥斯本,特德?盖布勒著.改革政府———企业精神如何改革着公营部门[M].上海市政协编译组,东方编译所,编译.上海:上海译文出版社,1996.

  [3](美)罗伯特?卡普兰,戴维?诺顿著.战略中心型组织:平衡记分卡的致胜方略[M].上海博意门咨询有限公司,译.北京:中国人民大学出版社,2008.

  [4]黄令.示范性高职院校部门整体绩效管理探究———以宁波职业技术学院为例[J].当代职业教育,2010(10).

  [5]吕部.心理契约对组织绩效影响的实证研究[J].山西财经大学学报,2011(3).

  [6]冯相才,王发武.一种基于组织、部门和个人绩效的绩效管理体系[J].人才资源开发,2007(3).

  企业绩效管理专业论文范文篇二

  《 中介机构参与预算绩效管理工作研究 》

  一、引言

  源于欧美等发达国家的绩效预算推动了财政预算管理改革的进程。它将市场经济的企业管理理念融人政府公共管理之中,有利于降低政府提供公共产品的成本,提高财政支出的效率,同时,也为我国预算绩效管理改革提供了国际经验和较好的借鉴。国际经验表明,财政部门在绩效预算改革过程中起着主导作用。同时,绩效预算改革是一个系统工程,涉及政府管理的方方面面,其中很多已超出了财政部门的职能范围,需要更多的外部支持。在英国和瑞典,财政支出绩效评价工作并非由财政部或国家审计部门单独进行,往往通过聘用、联合等方式,吸收一些专家、学者或中介机构专业人员协助进行某一具体项目的评价,或采取委托的方式将某些项目的评价工作交由中介机构完成。

  二、充分发挥中介机构在预算绩效管理工作中的作用

  1.提高预算绩效评价工作质量和专业化程度。中介机构具有有关行业管理部门认可的专业资质,具有健全的内部管理制度,拥有大批中、高级专业技术职称或相关执业资格的人员,具有长期提供评审、评估、咨询、代理、统计、调查、审计等中介服务的经验,因而,中介机构参与预算绩效管理工作,能够充分发挥其在某一领域的专业优势,提供必要的智力和技术支持,成为财政和各部门开展预算绩效管理工作的“外脑”。

  2.确保绩效评价工作客观、公正和公平。随着社会公众对财政资金支出规模、结构和效果的关注度不断提升,绩效评价结果已经开始成为预算公开的重要内容。而财政和各部门组织开展绩效评价时,特别是对重大、重点项目更多地引人社会中介机构等第三方力量参与预算绩效管理工作,能够增强绩效评价结果的公正性、公平性和客观性,确保预算绩效管理改革顺利推进。

  三、各类社会中介是预算绩效管理组织体系中的重要参与者

  各类社会中介既包括大专院校、科研院所等机构,也包括会计师事务所、资产评估、行业咨询等机构,还包括涵盖不同领域、不同行业、不同专业的专家学者等。社会中介在人才、技术、力量以及相对独立的地位等独特优势,使其成为预算绩效管理工作的重要参与者。据了解,上海、浙江、广东、吉林等省积极研究引人第三方评价办法,强化预算绩效管理,推动了第三方评价工作的发展。吉林省通过加强宣传、动员各方面推荐、鼓励自荐等方式,多渠道吸纳符合条件的专家和中介机构,建立和壮大第三方评价队伍。

  一是通过财政厅注管办、注协、财政投资评审中心、农发评审中心等部门掌握的现有资源,挑选各领域符合条件的专家和中介机构。

  二是积极发动各专业主管部门推荐各个专业领域的专门人才。

  三是充分发挥本省高校和科研院所人才汇集等优势,吸纳有关专家和学者开展预算绩效管理研究和绩效评价工作。

  截至2015年,省级有54名专家和48所中介机构纳人财政预算绩效管理专家库和中介机构库。其中,专家按照工作经历和擅长领域划分为医疗卫生、财务审计等14类;中介机构按照业务范围划分为资产评估、工程咨询等5类。

  四、规范和加强自身管理,切实保证预算绩效管理工作质量

  吉林省人大常委会预算工作委员会从2009年起开展了省级部门预算重点审查工作,会计师事务所等中介机构受聘参与了2010一2015年省级部门预算重点审查工作。重点审查了部门的预算草案编制情况,主要内容包括重点支出保障情况、专项资金项目落实情况、政府采购预算编制情况、预算绩效目标设置情况等。中介机构通过参与预算审查工作,不断总结经验,提高工作质量和水平,为进一步做好预算绩效管理工作打下了良好的基础。在今后工作中,中介机构要着手建立绩效评价质量监控机制,对被委托评价项目实施绩效评价报告质量的评审、考核和内部通报制度,以确保绩效评价工作质量。

  1.加大预算绩效管理业务培训力度。针对财政和部门委托的绩效评价项目,开展前期业务培训。集中学习预算绩效管理的政策文件,掌握要点和精髓;抽调与评价项目相关专业的业务骨干传授专业技能,交流工作经验,不断提高从业人员的业务水平。

  2.创新和完善绩效评价方式方法。目前,中介机构参与实施绩效管理工作不仅涉及绩效目标的审核,而且成为绩效评价工作的重要力量,评价工作涵盖了部门基本支出、部门项目支出、部门整体支出和财政专项资金等支出范畴。因此,在具体评价工作中,必须科学合理地运用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等常用评价方法,同时,也要采用查问询证法、实地考察法等其它评价方法,对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观评价。此外,要积极创新评价方式,建立定量评价与定性评价结合、个体与总体评价结合的多种绩效评价方式,确保绩效评价结果的权威性、公正性。

  3.独立、客观、公正地开展绩效评价工作。中介机构在开展绩效评价工作中,要按照“委托受理、方案设计、实施评价、撰写报告、提交审核”的程序,严格按照财政和部门的协议要求组织开展绩效评价工作。在接受委托评价工作后,要按照评价要求制定具体、详细的评价实施方案,以保证评价工作的顺利开展。在实施评价过程中,对评价的重点、难点和疑点问题,要慎重研究,组织相关专业人员进行集中会审,并进行分类、整理和分析,在此基础上形成评价结论。评价完成后,要按照协议要求撰写绩效评价报告,并力求依据充分、数据真实、内容完整、分析透彻。对评价组织方提出的异议及修改意见,要做好详细的解释和说明,对于需要完善的内容认真修改完善;对于经核实论证确需保留的内容,要敢于坚持,真正形成“专家敢说、中介真评”的绩效评价氛围。

  4.建立绩效管理工作考核制度。中介机构内部要建立考评制度,对参与绩效评价的工作人员从职业素质、敬业精神、工作能力、工作态度、工作效果、廉洁自律等方面进行考核。对工作能力强、作风踏实、严以律己,所撰写的评价报告被评价组织方予以肯定和审核确认的人员,给予通报表扬,并与其绩效工资挂钩;对于工作责任心不强,存在财政部门所限定的不良行为记录,所撰写的评价报告存在数据和情况不实,泄露绩效评价相关资料或者有关情况造成不良影响的人员,给予通报批评、暂停或终止其参与绩效评价资格。

  企业绩效管理专业论文范文篇三

  《 疾控机构绩效管理问题分析 》

  【摘要】绩效管理对于疾控机构来说是一种比较新颖的管理方式,它在疾控机构的防控管理中产生了一定的作用,但同时也存在许多问题。本文结合当前疾控机构的绩效管理中存在的问题提出了相应的解决措施,希望可以对当前的绩效管理有所启发。

  【关键词】疾控机构;绩效管理;问题;解决措施

  一、当前绩效管理中存在的不足之处

  1、考核标准不明确,缺乏针对性。全面细致的考核标准是绩效考核实施的前提条件。当前的很多考核标准,都是由上层管理人员直接制定的,缺乏针对性。在一定程度上,职工的能力与考核准则会有不相符合的现象出现。不同科室、职位应该要有不同的标准,而不能以偏概全。设定标准时,考核者要积极深入基层,与责任人共同商量如何设计合理的考核标准。考核标准设定后,要组织相关责任人进行研讨和分析,直到考核者和责任人达成共识,减少执行阻力。

  2、考核者的考核意识和技能不到位。考核者一般是疾控机构的部分管理人员,因他们很少接触具体的工作业务,对业务不大精通。所以在考核中考核力度不够,无法区别细节,则往往采取照搬硬套的方法,无法提出合理的改正意见,有失公允。从而使得被考核者对考核准则的制定产生了怀疑,考核者的威信也受到了影响,绩效管理的目的也被模糊。

  3、考核工作中沟通性不够。绩效考核中沟通非常重要。在具体的考核过程中,最终会有等级的差别。管理人员如何与员工进行沟通,既不挫伤他们的自尊,又能引导他们的积极性,就显得很必要。每个人都有受关注和被认可的需要,这种需要得不到满足就会严重挫伤员工的积极性。在考核中,每个员工都希望自己的奋斗能得到认可,从而改进自己的绩效和提高自己的能力。

  4、反馈效率不强。考核的目的是要使工作人员能了解自己工作中的长处和不足之处,从而对以后的工作有个具体的努力目标和方向。所以,考核工作结束后,人事管理部门应及时认真地总结绩效考核工作,分析绩效差距并确定改进措施。如果拖延时间,反馈力度不够的话,就不能使工作人员清楚地认识到工作中的差距。

  二、绩效管理中的具体对策

  1、制定详细的考核标准。

  (1)考核内容。职工绩效考核的内容,体现了组织对职工的基本要求。考核内容是否科学、合理,直接关联到职工绩效考核的质量是否过关。疾控中心是一个特殊的机构,它的考核与其它机构有相同之处,但是也有它自身的特别之处。制定考核标准就必须要依据机构的特点和具体工作岗位。因此,必须制定符合疾控单位实际情况、能全面而准确地评价职工的考核内容。一般而言,完整的绩效考核内容包括成绩考核、能力考核、态度考核、潜力测评和适应性考核等五项内容。疾控机构的工作职员一般由管理人员、工作人员和后勤人员组成。

  (2)考核指标。考核内容是直接反映疾控中心职工在工作中需要努力的具体方向和目标。但是如何去进一步更详细地评测工作人员的工作效率呢,这就关联到考核指标。大致来说,疾控中心的考核指标应该主要包括以下几个方面:工作责任心、工作态度、团队合作精神、组织纪律性、创新精神。

  2、对考核者的选择

  (1)提高考核者的考核意识。考核者作为绩效管理的直接管理人,对绩效考核成效的好坏起直接关联作用。考核者首先要对考核的目标明确,在具体的考核过程中不能受个人主观因素和人际关系的影响。如果考核者受个人主观因素影响、人际关系的牵绊而不能客观公平地来评价绩效工作的话,那么绩效评测就不是工作效率的客观反映,而是人际关系的反映了。

  (2)强化考核者的考核能力一个合格的考核者,必须要熟悉疾控中心过程基本的管理经验,对管理人员负有高度的责任心,对管理岗位具有高度的认真性。者要为被考核人员提供一个公平合理的绩效考核平台,为他们营造一个鼓舞激励的外部环境。

  3、考核过程中要加强与工作人员的沟通。

  (1)沟通要及时。绩效管理的过程就是领导和职工不断沟通的过程。这需要领导和职工双方之间共同合作,双向沟通。在疾控中心的绩效管理中,如果考核结果对部分被考核人员起到负面影响而管理人员不能及时发现并沟通的话,就会阻碍工作人员的工作积极性,影响工作的顺利发展。

  (2)沟通要连续。疾控中心的考核是连续的过程,有半年考核和年考核。这就需要在考核的整个过程中保持沟通的持续性。整个绩效管理的核心就是沟通。离开了沟通,领导任何单方面的决定都将影响职工工作的热情,影响绩效管理的进程。所以,在整个考核过程中,持续不断、及时的沟通都显得非常重要。在考核过程中,要注意保持绩效考核工作的连续性,持续不断地根据绩效考核中存在的问题改进考核工作。

  (3)沟通的基本原则。通常来说,沟通过程中,疾控中心的管理人员和职工应该具有以下几种原则:诚恳的态度、有针对性地建议、客观公正地评价。

  4、及时地反馈。

  考核后,如何合理地转化和利用考核结果,是发挥绩效考核作用,提高机构整体绩效水平的关键。及时地反馈考核的促进作用和效率就显得相当必要。首先,疾控中心管理机构应该把考核结果与职务升降、职位变动、薪资调整、奖金分配等结合起来,来促进工作人员的工作热情,增强他们的危机感。其次,也有利于工作人员从考核结果中反馈出工作中的优劣所在,从而立足岗位,改进工作,提高业绩。通过反馈,及时核对考核评估结果是否正确,纠正考核差错,避免因表面现象造成的误解;反馈过程中重点就是解决问题,帮助其认识自身能力的不足,指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向,并征求其看法和建议。

  【参考文献】

  [1]涂云毅.CD疾病预防控制中心绩效管理体系研究与设计[D].电子科技大学,2010

  [2]姚海波.绩效考核与疾病预防控制管理[J].江苏卫生保健,2010(01)

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