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创新思维和领导力修炼

学习啦【创新思维】 卓洵时间:2017-08-25 18:39:48我要投稿

  作为一个领导者,究竟需要哪些能力呢?领导力与创新思维又有怎样的关系呢?下面是学习啦小编整理的创新思维和领导力修炼相关资料,一起来看看吧!

  创新思维和领导力修炼

  职务不等于领导力

  “创新思维”与“领导力”这两个关键词联系起来,我觉得有太多值得探讨的问题。改革发展过程中,一些深层次的问题已经摆在我们的面前,怎样把现代化建设推向深入,这就需要我们有创新的思维,再拿老的办法已经不行了。领导力可不是领导者的专利,领导力是一种影响力、感召力、凝聚力、执行力,是一种非职务的能力,那么怎样从创新的角度去实现这种领导力,开展我们的工作呢?

  什么是领导力?

  有人说有了职务就有了领导力,这种说法是不准确的。大家可以回忆一下,1992年邓小平同志以一个普通公民的身份,在南方与地方党政领导交流时,有了一系列谈话,这就是著名的“南巡”讲话,使得整个中国刮起了改革的旋风,邓小平何以有如此大的影响力呢?他的力量不是来自于他的职务,而是在于他的道义和感召力。

  领导力怎么样培养?

  不是说随职务的升迁领导力就提高了,西方有个彼得原理:我们人人都可以提拔到不适应或不胜任的岗位上。领导职务的提升,标志着对你能力的要求越来越高,你各方面的成长要跟得上,跟不上的话就会产生“病态”,如以权谋私、腐败等等。

  带人带心,是领导力的关键。领导的本事、能力再大再强也是有限度的,关键是你带出的队伍,以及给社会带来的效应。电视剧《亮剑》里的主人公李云龙,论个人的作战能力未必比他人高明,但是他有带出一支能打硬仗的队伍的能力,这说明他有很强的领导力。毛泽东的领导力体现在他建立了新中国,而邓小平的领导力体现在他能使得社会发生巨大变革。

  领导力每个人都可具备

  交易心理学里有句名言:播下一种思想,收获一种行为;播下一种行为,收获一种习惯;播下一种习惯,收获一种性格;播下一种性格,收获一种命运;所以要想改变自己的命运,必须改变自己的性格,但源头还是在思想。

  例如,我国在改革开放的过程中,就是因为我们解放了思想,冲破思想的束缚,改变了中国的命运,走上了改革成功的道路。检验真理标准的大讨论是我们解放思想的前奏,思想大解放为我们改革开放奠定了理论基础,我们停止使用阶级斗争这个口号,并把工作重点转移到经济建设上来,整整30年,中国开始了全面的发展与振兴。回忆这段历史可以看出,解放思想是我们的一大法宝,把命运掌握在自己的手里,通过自己的拼搏努力才能过上好日子。现在我们生活富裕了,经济发展了,但同时人民的生活水平差距拉大了,工薪阶层买不起房子比比皆是,经济发展中遇到了许多深层次的问题,是不是还是埋头搞GDP就行啦?不!要创新。这就是我们引出的话题,创新是一个民族发展的动力,是社会进步的灵魂。

  有一个寓言,有个人遇到神仙,神仙问他需要什么,他说需要金子,于是神仙用手指点几块石头,石头变成了金子。神仙叫他去拿,他没有去,神仙就问他,你还需要什么?他说:我要你的手指。所以我们要的不是金子,而是点石成金的手指头,而这个手指头是什么呢,就是创新思维!创新思维是创新的源头。

  还有一个关于苏轼的故事,有一次苏轼带领他的3个弟子到外面游历,途中遇到一个山涧,山涧很深,而且没有任何工具,苏轼说:你们三个谁要是从这里跳过去,我就承认谁胆量最大。其中有个胆子大的徒弟,听后就鼓足勇气跳了过去;然后苏轼对剩下的两个徒弟说,你们两个谁要是跳过去,我就给谁一枚金币,其中一位徒弟被金币打动,鼓足勇气跳了过去;还剩下最后一个徒弟,这时候来了一只饥饿的狮子,第三个徒弟看到后也飞快地跳了过去。我们可以看到,苏轼对第一个徒弟采用精神激励法,对第二个徒弟采用物质奖励法,至于第三个徒弟,他更多地考虑了自己的生存环境。我们看苏轼对他三个徒弟的方法,这就是领导力,这就是非职务的影响力,在某种意义上,不是“师父”这种身份给予他力量,是他有拨动你头脑中的价值观的能力,这就是领导力,而这种领导力每个人身上都有,但为什么有的人成功了有的人没成功呢?这就需要修炼,修身养性。

  领导和管理是不一样的

  古人讲:修身齐家,治国平天下。现在有一股“国学热”,我们要理性地去看待,并不是古人说的话都是千真万确的,我们应该选择性地吸收。领导力一方面可以吸收西方的先进思想,再一个可以吸收我们中国古典文化,还有一个就是中国共产党的先进的执政理念。毛泽东曾经说,领导干部必须学会使用干部,归纳起来就是出主意、用干部这两件事,能把这两件事做好,作为领导也就不错了。

  领导力的本质

  领导力就是两件事:“断物”和“识人”

  我一直觉得,每一个公司成长最大的瓶颈不是别人,而是领导人。

  所以领导人提升自己的认知,提升战略的准确度很重要。

  俗话说:主帅无能,累死三军。

  三国时期,刘备手下猛将如云,为什么还会兵败长坂坡呢?

  因为刘备是赋能型的领导,他执行能力很强,能发挥手下人的长处,但是他战略不行,因此失败。

  所以执行力和战略一定要结合起来。战略的执行和落实需要掌握核心能力的人,所以领导力是战略与执行的原动力。

  简单地说,领导力就是两件事——“断物”和“识人”。

  “断物”代表战略思考,“识人”代表执行能力。

  战略思考——“断物”

  因为一个公司的战略来自于领导对事物的判断,所以作为领导,最重要的事是“断物”。

  就“断物”而言,下面这两种能力很重要。

  洞察力

  第一种能力就是洞察力。

  洞察力的意思是,你要能够看清时代的趋势,对未来事情的必然性有一个自己的信仰。

  像沃尔玛、亚马逊这样的公司,它的核心竞争要素是低价。

  但对于像小米这样的公司来讲,它是一个复杂性很高的业务,它就需要有很全面的能力——必须得有硬件的经验,供应链的能力,营销的人才,还得有互联网的基因等等。

  再比如,京东的核心战略就是做B2C,它的稀缺价值是保证商品的质量以及配送体验。

  假如一个用户在京东买了一个空调,京东不但会保证这个商品的质量,而且可以迅速地给他送到家里,帮助他安装打孔。我们接触第三方的物流服务,就没有这么好的用户体验。

  你看上面这几个公司采取的战略都不同。这个战略好不好,其实取决于领导人的洞察力如何。

  决断力

  第二种能力就是“决断力”。

  因为工作原因,我碰到非常多的聪明人,他们有非常强的思辨能力,但是他们永远做不成大事。

  为什么?因为他们没有决断力。

  当公司业务不顺,当公司面临非常看不清的情况,创始人要做决断。

  我每次做投资的时候,有一百个理由告诉我这个投资肯定会输掉,但是有另外一百个理由告诉我,这个投资一定会大赢。到底投还是不投?这时候我一定要做出决断。

  做决定的时候,我经常跟自己说,我又不是非常牛逼的人,我为什么就不能投资失败呢?创业失败是很正常的事,投资失败也应该是很正常的事,把自己放下之后,我就放松很多了。

  但是作为一个公司的创始人,你有嗷嗷待哺的团队在这里摆着,每个月要发工资,你今天做什么,不做什么,要有很好的判断。

  执行能力——“识人”

  战略确定下来后,肯定要有人来执行。所以接下来我们来讲“识人”。

  创始人在“识人”的时候,一定要扮演两种角色。

  一个角色是“传教士”,另一个角色是“杀手”。

  传教士

  首先,领导人要扮演的角色是“传教士”。

  在中国,你会发现那些能做大事的领袖都是具有传教士能力的,他们有很强的价值观输出能力。

  在意大利的时候,我对宗教比较好奇,我就去翻基督教的历史,我发现罗马帝国当年其实是打压基督教的,但是基督教后来变成了国教。

  宗教是怎么兴起的?其实宗教跟创业公司一样,也有很多起伏转折,都有一群强大有愿景的人在背后推动它发展。

  传教士有一种非常强的愿景和感召力,告诉你这就是未来的必然。当然10个里面其实9个都可能是错的。但你不能说他是虚伪的,他是真心对未来有自己的愿景,他只是失败了。

  这就跟我相信一个创业者一样,如果我信任一个创业者,我愿意连投三把,因为这样的创业者,他有一种异与常人的一些独特能力,他只是运气不好而已。

  在一个巨大的变量环境里面,失败的必然性本来就很高,我认为失败不丢人,重点在于创业者失败后是怎么复盘的。他第二次做会怎么做?会不会再犯同样的错误?我觉得这是优秀创业者真正的能力。

  所以从这一点上,传教士输出价值观的能力是非常强的,这对领导人来说,也是一种很重要的能力,一个团队对自己做的事情没有信心,是很难成功的。

  杀手

  其次,领导人要扮演的角色是“杀手”。

  杀手是什么?杀手就是以身作则。因为创业公司什么都稀缺,所以需要“杀手”不断地去补短板。

  一个完美的创业者,不但要有愿景,懂得管理,而且还能以身作则,带兵打仗。

  举个例子。马云虽然执行能力没那么强,但他思辨能力、战略能力是一流的,而且他能够通过各种各样的组织把自己的短板给补起来。

  有时候,马云自己开玩笑讲,只要出了事,肯定不是我战略有问题,一定是你们执行问题。

  有次,我跟阿里巴巴集团学术委员会主席、湖畔大学教育长曾鸣说,你们公司有很多天天琢磨事但不干活的人,执行怎么做到的?

  曾鸣就跟我说,他们这个业务有一个特点,每三五年就会有一个COO被干掉,这也是挺惨的。因为战略不会错,错的都是执行。

  这个公司牛的地方就在于有取之不尽用之不竭的执行人才涌现出来,而且他们的执行和战略结合得很好。

  避免两个陷阱:战略问题执行化、执行问题战略化

  我觉得每一家公司都有自己不同的处理组织发展的方法,但是领导力万变不离其宗,第一重要的还是“断物”,其次是“识人”。

  所以战略思考和执行能力是一个硬币的两面。

  创业公司的董事会上最容易犯的两个错误是:战略问题被执行化,执行问题被战略化。

  战略问题被执行化的意思是,明明是老大的战略想得不清楚,还抱怨说团队的执行力太差了。

  执行问题被战略化的意思是,明明是公司的执行力不行,却以为是公司战略出现了问题。

  我觉得世界上唯有“认真”两个字最可怕。

  一个好的董事会,最重要的一个能力,就是认认真真、诚诚实实地面对问题。

  如果是战略问题,我们就认认真真地讨论战略。如果是执行问题,我们就换人。不要把两个问题混合起来。

  最好的管理是没有管理,小公司要做减法

  领导人做事有两种风格。

  一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说,你看我的工作计划很满,我很忙,我也在尽心尽责,其实这是他们在回避战略问题。

  一种是做减法。作为领导人,如果有10件事,只让你选择其中一件去做,你会非常痛苦,决断力是创业者最稀缺的一种素质。

  一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看,一个人的有效沟通是不能超过6个人的,超过这个数字,沟通效率会变得非常低下。

  所以我觉得小公司,不光要在战略方向、路径上做减法,组织上也要做减法。

  组织上如何做减法呢?我给大家四点建议。

  第一,找尽可能少的人。

  如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚,就开始用一个大公司的视角做人才培养了,这会浪费很多管理精力。小公司要找尽可能少的人,能雇一个人,绝对不能雇两个人。

  第二,找战略对口的人。

  创业公司首先要聚焦业务,想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后,要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事,做事效率才高。

  第三,找能力最强的人。

  很多创业者跟我说,说服一个有能力的人为自己工作特别难,所以他们就偷懒去找一些信任的人,其实这是对执行力的稀释。

  有一次雷军很郁闷地跟我说,为了说服一个人来公司工作,他花了一个星期,最终还是没搞定。我就开玩笑讲,不能因为你叫雷军,创业就能偷懒的。

  我的意思是说,哪怕有成功经历的人创业,说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难,就去找比你弱的人。

  我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人,要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下,诸葛亮、张飞、关羽都比他强,这就是做减法的思维。

  最后一点,找能够自我驱动的人。

  我觉得最好的管理就是不用管理,小公司一定要找能自我驱动的人。

  你为什么要管他呢?如果他自己上杆子要干这件事,你唯一干的事情就是梳理业务。

  小公司跟大公司比,优势就是快。管理对小公司太奢侈了,中大型公司才搞管理。所以,小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。

  当然我今天讲的东西,主要是针对初创公司,初创公司应该做减法, 但当业务发展到一定阶段,肯定是要做乘法和加法的。

  领导力的精髓

  走出低层次的逻辑闭环

  总会有这样一群人,在还没有见过太大市面,没有经历过太多波折,没有承担过很重的责任的时候,就早早形成了一套低层次的逻辑闭环。在这个闭环中,TA 永远正确,而且无法被说服。TA 在这个逻辑闭环里深深的自我反馈,不断强化这个意识,于是失去了在思考力上更进一步的可能,更可怕的是 TA 自己会觉得自己很成熟。

  举一个例子,一件事情看上去做不成的概率更大一些,于是有的人会预设这件事情做不成,然后开始消极对待慢慢减少投入,最后这件事情果然没有做成,TA 会庆幸自己的眼光和判断,降低了自己的投入成本。于是 TA 在下一件事的时候也会继续这样的判断过程,周而复始。

  底层次的逻辑闭环会阻碍一个人领导力的建设,TA将无法学习到更高维度的东西。一个更好的逻辑模式是螺旋上升的,同时并不原地头尾相连,保持一个开放的心态。

  面对低概率事件,把自己当成变量

  没有领导力的人会下意识的喜欢“客观”看待问题,把自己置身事外去考虑,于是经常得出结论:这事办不到,太难了,不可能,然后 TA 就退缩了。但有领导力的人在面对这样的低概率事件的时候,总会把自己放进去,“换了别人也许这事就真的挂了,但我能起到什么作用来扭转呢”。

  这在体育比赛里特别明显。NBA 总决赛,经常会根据前几场的比分来算最终获胜的概率。很多 1-3 落后的球队往往就放弃了,因为历史上就没有在这个比分上翻盘的,结果 2016 年的骑士绝地反击,从 1-3 打到 4-3 夺得总冠军,成为了历史上的第一次。这就是领导力的力量,永远把自己当成变量因子。

  知道你需要谁,TA 需要什么

  所谓“领导”其实是全方位的,不仅向下需要领导,向上也可以领导,平级协作也可以领导。而这里面最关键的思维就是: 你知道 TA 需要什么。

  很多人无法有效建立领导力的原因是:TA 总是在思考自己需要什么,然后想需要谁来帮助实现,却不关注这个人的需求。把自己的需求凌驾于别人的需求之上,注定是无法长期获得自己的需求满足的。

  真正有领导力的人深知这一点,所以 TA 会思考那些可以帮助自己实现愿景和梦想的人,他们的愿景和梦想是什么,怎么可以先满足他们,这样他们必然反过来会实现自己的。

  所以管理上级很简单,想一想 TA 在关注什么事情有什么样的需求。所以管理平级的协作团队也很简单,想一想他们每天在为什么事情操心还有哪些业绩没有完成。所以管理自己的团队就更加简单了,想明白他们为什么跟着你干。

  激发,而不是管理

  要相信每一个人心中都有一团火把他们和别人区别开来,找到它,点燃它。领导力的最高境界是不管理的,只要尽情的激发。只有每一个人都可以参与,每一个人的想法都得到尊重,这样的团队能量才会是巨大的。

  有一份报告称,激发潜力的团队与自上而下管理的团队,效率产出可以差到 60 % 以上。所以好的领导力的人,会深入了解每一个团队成员,发现 TA 与众不同的地方,发现 TA 心中的英雄梦想。并且把这样的渴望与实际工作相结合,引导到具体工作上,并通过好的结果和产出强化了这种正向反馈,于是激发导致好结果,好结果导致信任,信任导致进一步的激发。

  人们只信服一种人:

  欣赏和喜欢他们的人

  说服力是一种奇妙的力量,似乎总是只有少数人才拥有这样的魔力。美国曾经出过一位世界级的汽车销售员,被称为魔鬼销售员,他在某一年的业绩是同行的 30 倍之多,很多媒体向他询问销售秘密的时候,他只说了一句话:“我告诉我的每一位潜在客户-我喜欢你”。是的,就是这么简单,又充满了魔力。

  这也揭示了一个心理学上的常识:人们更容易被喜欢自己的人说服。所以领导力的边界就是你可以喜欢这个世界的边界。你喜欢和欣赏的人越多,你的领导力的触角就越广阔。善于发现人的闪光点,几乎是每一位优秀领导力者的必备能力。

  领导力只可能在逆境和危机中锻炼

  不是说在顺境中就不能去建设领导力,而是这样的领导力是没有被检验过的。因为惯性,或者势能,亦或者趋势的力量,这个时期的领导力是结构性先天不足的,因为很难去判断到底是什么因素在起决定性作用。

  只有到了逆境和危机时刻的时候,领导力的锻炼才是真正开始。这个时候所有的变量都是恶化的,都是消极的,都是向下趋势的,这个时候还能力挽狂澜,才是真正的领导力。2000 年回归苹果的乔布斯,就是典型的领导力爆棚的代表,把一个几乎快要倒闭的企业,带到了世界第一宇宙之王。领导力,不是后来居上,而是王者归来。

  吃亏和牺牲精神是领导力的核心

  精致的利己主义者为什么有时候什么都很好,家世好,学习好,工作好,但就是没有强大的领导力呢?因为他们从来不吃亏和自我牺牲。领导力的本质不是关于自己,而是关于他人。所以只看到自己,只想着自己的人,是不会有人去追随的。短期内从不吃亏的人在长线上是吃了大亏的。

  美国 500 强的企业 CEO,毕业于西点军校的人数是最多的,这一点跟很多人的直觉不一样。商业不应该是更多商学院的天下吗?后来一个机构调研了好几年之后发了一篇论文:正是因为军队强调的牺牲精神和利他主义,使得这些人离开军队之后,比其他领域的人更容易建立起领导力,从而更加容易在商业上取得成功。

  真正的领导是不可能被任命的,

  而是由团队集体追认

  这是一个很多职场人的经典误解: 因为我没有在这个位置上,没有这个权利,没有这个头衔,所以我无法施展我的领导力。这里的误解主要来自于 TA 认为领导力是一种权威命令,强制的,服从的,自上而下的。

  但如果经验丰富的人就明白,头衔可以让你成为管理者,但真正让你成为领导者的,是你的团队成员。这种反向追认机制是一个无形的手,决定着领导者的真正前途。所以,不要去追求一个位置和头衔,在你获得真正匹配它的领导力之前,这些东西根本帮助不到你任何事情,甚至只可能有害于你的领导力建设。

  犯错也是成长的一部分,要接受它

  很多人是犯错厌恶型,他们害怕失败,害怕付出没有回报,这样的人是很难建立强大的领导力的。犯错是领导力的一部分,必须接受它。这里包括一个很棒的下属因为你的失职而萌生退意,给一个非常信任你的合作伙伴造成损失,一个赏识你的领导把一个重要事情交给你结果搞砸了。

  大多数有意识培养自己领导力的人,也许不会倒在困难面前,也许不会倒在逆境之下,但他们会因为自己的失误或者错误,而自我否定和放弃,挫败商不够高。领导力道路上的每一步,无论成与败,都是算数的,没有一步是多余的,接受它。

  不要期待与大多数人一样

  很遗憾,真正拥有领导力的人还是少数,这就意味着能走过这条漫漫之旅的人,是少数派。所以孤独,寂寞,不被理解,是必修课。如果所有人都理解你的所作所为,都赞同你的每一步选择,这件事本身就大众化了。

  一位投资界的传奇人物曾对公司里的投资新人们传授经验: 如果你每天都跟同行混在一起,听大家的观点,用大家都用的模型,做大家都会做的决定,你怎么才能赚到钱呢?所以,不惧怕变成异类,不惧怕与大多数人做对手盘,这才是修得领导力的真谛。

  领导力是可以在后天刻意培养的

  如果你不相信这一条,上面十条都是没有用的了。


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