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绩效考核工作为何难以开展?

时间: 弘达781 分享

  身在职场,即便绩效考核近来已经成为了鸡肋般的存在,很多大企业诸如微软已经取消了这项制度,但仍有公司照常执行,然而效果却总是差强人意。那么绩效考核工作为何难以开展?下面就随小编一起去看看吧。

  绩效考核工作为何难以开展?

  绩效管理是一个公司所有人的事,而不仅仅是人力资源的事情

  我曾经见过一个企业,总经理“放权”让人力资源总监全面实施绩效管理,结果人力资源总监有苦难言:绩效本身非常敏感,他根本调不动各个部门的总监和经理。而各个总监和经理认为:“绩效管理是你人力资源部的事情,怎么要我来干,还花我宝贵的时间”。人力资源部无奈之下,自己制定了各部门的绩效考核指标。由于人力资源部不了解各个岗位的实际业务,这份各部门的考核指标有效性可想而知。各级经理在执行中,更是敷衍了事。最后忙了半年,绩效管理不了了之,又重回原样。

  由此可见,总经理应该充分参与,向所有部门表明一种态度,绩效管理非常重要,大家都要认真参与。其次,各部门的总监和经理,应该充分认识到自己是所辖部门绩效管理的第一责任人,而简单地认为“绩效管理是人力资源部的事情”。部门经理的职责,就是提高这个部门的绩效。所以部门经理理所当然的是所辖部门绩效的第一责任人,要真正承担起所辖部门的绩效指标设计、绩效指标权重设计、绩效沟通与面谈、绩效辅导等工作。人力资源部不应该越俎代庖,自己为各个部门设计考核指标。这个案例中体现的绩效角色缺位的问题,在很多企业中非常常见。

  其实,绩效,是公司每个人的事!绩效管理强调各层级管理人员的职责和参与,绩效管理不仅仅是人力资源部的事情,也是企业各级组织、各级管理者及全体员工的责任。一个公司的绩效管理,涉及到高层管理者、人力资源部、各级管理者和普通员工四中角色,应该准确定位、明确分工。

  高级管理者是绩效管理的发起者、组织者、推动者、宣传者。高级管理者制定、传达、解释、宣传公司发展战略、经营目标、绩效标准及所遵循的价值观,倡导正确的绩效行为,营造良好的绩效氛围。他们要自上而下推行绩效承诺制,率先垂范,参与绩效管理,接受绩效考核,并为实现绩效目标提供必要的资源保证。

  各级管理者是实施绩效管理的主体,是分管部门绩效管理的第一责任人,是员工绩效的合作伙伴。各级管理者年初要同员工进行一对一的面谈,讨论、制定绩效目标和能力发展目标,制定下属的绩效考核指标和权重,并与下属沟通取得共识。他们提供持续(建议每月一次,至少每季度一次)的绩效辅导与沟通,进行公正的绩效考核、能力评价,公正运用考核结果(奖金发放、职位调整、人岗匹配度调整、培养开发、监督改进、强制退出等),帮助员工制定绩效改进和能力提高计划,并跟踪检查辅导。

  人力资源部是绩效管理专业辅导者、技术支持者、监督推动者,也是各级管理者和广大员工的合作伙伴。人力资源部制订绩效管理制度办法、工作指引和基本原则,建立绩效管理的框架体系,维护绩效管理体系的有效运行。他们要对绩效管理过程进行指导、协调、监督和控制,为各级管理者和员工提供各个环节的专业辅导和技术支持,组织开展绩效管理培训,帮助员工深入理解和实践绩效管理理念,帮助各级管理者掌握绩效管理方法与技术,使绩效管理体系与其他人力资源管理体系协调一致,建立系统化的激励约束机制。

  员工是绩效管理的参与者和个人绩效的自我管理者。员工要主动参与绩效目标设定、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈,主动参与制定能力发展目标和职业发展计划。他们需要总结阶段性绩效,探索提高绩效的方法,提出所需支持和帮助。员工须保留绩效信息,同上级主管进行交流,对自己阶段性或一年的表现进行自评,主动参与考核,并要求反馈,主动参与制订绩效改进和能力提高计划。他们有权就考核结果进行申诉,要求调查并反馈结论。

  绩效管理的目的,不是为了考核,而是为了提高绩效

  在另外一个接触的企业案例中:各级管理认为绩效就是为了去考核下属,达到控制下属、让下属听话干活的目的。这些管理者在绩效的时间都花在了如何设计指标、如何考核上面了,没有把注意力放在如何提高绩效上。

  其实,绩效考核不是绩效管理的目的,很多企业存在这个误区。绩效管理的目的,当然是为了提高绩效,即为了提高下属的绩效,从而提升组织的绩效。绩效考核只是了解下属真实绩效的方法和途径而已,不是根本目的。为了帮助下属提升绩效,所以需要经常沟通,对员工面临的挑战和困惑给予指导和纠偏。

  绩效管理要真正地与战略导向、经营重点紧密挂钩

  同样是IT企业,华为重视研发,属于技术领先型,而联想则重视销售,他们的绩效管理重点会不一样,甚至同一个岗位绩效的KPI和权重也不一样。

  同样是零售业,孩子王侧重以会员管理、粉丝管理方面的绩效考核,国美则侧重高效运营为导向,要求运作流程标准化,整合高效的管理系统的绩效管理。孩子王和国美的绩效考核差别就很大,相同岗位名称的考核指标和权重都很不一样。

  甚至同一个企业,由于每年的经营重点不一样,相同岗位的绩效考核指标和权重都会不一样。举个例子:武当山旅游景区今年的经营重点是扩大游客数量和销售收入,那么各岗位分解下来的能够支撑游客数量和销售收入的指标,都会多,权重也相对较大。明年武当山的经营重点是提升利润率、提高经营效率,那么精细化运营、费用控制率等相关指标就会多,权重也相对较大。

  一个好的绩效管理系统,应该是通过战略目标的沟通与分解,形成各层级的目标、工作计划、预算,从而使得绩效目标落实到每一个员工身上,每位员工的绩效指标和权重紧密承接了公司战略、有效支撑了关键能力的培育。因此,绩效管理不仅仅随着组织结构、岗位职责的变化而发生变化,还会随着公司战略导向、文化导向、经营重点、核心能力等变化而变化。

  科学地选取考核指标,知易行难

  我见过某公司的绩效考核体系,一位考核对象有接近50个考核指标。也就是说平均每个考核指标的权重大约在2%。这么多指标,重点不突出,而且甚至有些指标被考核对象都不一定记得住,根本起不到考核的效果。而且指标数据收集的成本太高,难以落地。

  在企业中会经常出现:

  绩效考核的结构不合理,重点不突出;

  考核指标难以量化,考核标准很模糊;

  考核指标的具体数据获取成本太高,执行的起来太麻烦;

  考核指标之间缺乏逻辑关系,甚至相互矛盾;

  考核指标太多。

  企业要选取与战略密切相关、可以通过努力而影响的指标、易于获取、不易被操纵的指标。绩效指标的选取首先须明确企业级别的KPI,然后逐层分解和建立部门级和员工级的KPI,进而设定评价标准和权重。指标的选取,需要充分考虑关键成功因素,即为了达到这一目标,组织必不可少的是什么。

  一般而言,具体部门、具体岗位的绩效指标一般不超过7个,指标太多会导致重点不突出,而且收集数据成本过高。各个考核指标的权重一般在5%到35%之间,权重太小被考核者就会忽略这个指标,权重太大就会过于关注某单一指标。

  尽量避免选取过度精确而无战略必要性的指标、难以影响其达成的指标、获取成本很高的指标、复杂难以定义和沟通的指标、易于被人为操纵的指标。

  沟通和辅导

  我们会常常发现:员工低绩效的主要原因是绩效辅导欠缺,而辅导欠缺往往是由于管理人员意识不够和能力不足造成的。有些企业管理人员平时很少与员工沟通,只是按照公司统一的要求,在规定的时间内对下属开展绩效评估。这是典型的只进行事后控制,不能根据过程进展及时指导和调整。其实,管理者和人力资源部需要在公司内灌输对绩效过程的管理,不仅只问“收获”,还要指导员工“耕耘”。

  还有部分管理者对绩效反馈的理解片面化,往往抱怨没有时间反馈,认为只有正事、定时、长时间的严肃面谈才是反馈。其实,提高绩效反馈有效性的关键在于及时、具体地针对日常问题提供建议和辅导。因此,管理者应该充分利用“非正式”、“不定时”随机的时间点进行快速反馈和辅导。

  绩效沟通中,需防范管理者对下属过去的工作作出评判,员工被动和防卫性参与。而应该是管理者指引方向和目标,通过沟通、指导、反馈、鼓励来帮助下属,下属积极主动地学习和发展,从而提高绩效。

  绩效评估不等于对人的评估

  各级管理者开展绩效评估时,可能会有以下想法:张三这个人不好,思想品德也不好,绩效评分当然要低;李四为人很随和,而且非常敬业,常加班到很晚,绩效评分高分很自然;王五是公司重点培养的对象,最近很红,所以绩效评分应该很高;赵六最近家里有难处,需要照顾一下。

  还有些企业经常会出现:让猪爬树,结果发现猪爬不上去,就认为猪的能力有问题。员工在这个岗位上的绩效表现不佳,不代表这个人不行,有可能是放错了位置。

  人力资源部门在绩效管理实践中,不应该把对绩效的评估结果等同于对具体个人的评估结果。绩效评估对事不对人,只是针对绩效指标的评估,而不涉及人的因素。

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