企业erp成功案例
长期以来,ERP项目成功率低是困扰ERP应用的难题。以下是学习啦小编为大家整理的关于企业erp成功案例，欢迎大家前来阅读!
企业erp成功案例篇1：知名电池制造企业
从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间。之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。
2007年5月31日，福州马尾区的飞毛腿工业园厂房因意外发生火灾，大部分存货及生产原料均被销毁，惟其大部分生产线并无受到波及。
从飞毛腿公司发生火灾到确定赔付金额，只用了不到半年的时间，这让飞毛腿公司的总裁郭泉增很是欣慰：“之所以能这么快确定赔付金额，信息系统功不可没。”
据估计，飞毛腿公司因火灾损失达2.2亿元左右，火灾发生后，承保方太平洋财产保险福建分公司与飞毛腿共同委托了罗便士保险公估公司对此次事故损失进行查勘理算，通过三方共同努力，2007年9月底就确定了5220.8万元的赔付金额。这也是福建省保险市场上单一事故赔付金额最多的理赔案。
据郭泉增介绍，由于公司的信息系统对存货的管理十分规范，因此，在罗便士保险公估公司对事故损失进行勘查理算时，公司相应的损失一清二楚，这也是理赔金额能够这么快确定的重要原因。
飞毛腿也跑不快
信息化让飞毛腿公司在火灾之后的理赔中受益，显示出飞毛腿管理的规范。不过，在过去，飞毛腿公司的发展并不总是像它的名字所形容的那样又快又好。
飞毛腿公司成立于1996年，公司真正迎来快速发展是在2000年之后。那时候，国内手机市场日渐蓬勃，市场对手机电池的需求给飞毛腿带来了跳跃式发展。
人们接触飞毛腿电子有限公司大多是从一块手机电池开始的，很多人在买手机的时候，都会被赠送一块飞毛腿的电池，如果仔细看一些名牌手机的原装电池，上面也印有飞毛腿制造的字样。
最初，飞毛腿公司的组织机构为金字塔式的职能型层次结构，机构较臃肿，管理人员配备较多，严重影响了办事效率。
让飞毛腿电子有限公司头疼的还有业务流程的弊端，“2002年10月份左右，车间物料囤积成堆，仓库物料堵塞，连带销货、计划、采购、财务都变得不很顺畅。”信息管理部经
理陈耀书说。为此，飞毛腿公司以财务管理为中心组建了管理会计部，可是每个业务部门依然是自主运行的模式，对业务流程的梳理也不够彻底。由于业务流程不规范，飞毛腿公司对成本的管控也存在问题。公司内部管理尚且如此，更不用说对营销的管理了。
“谁控制了成本，谁就控制了整个行业”，那时候，公司是建立在以Excel、Word和财务软件之上的流程平台，已显得不堪重负，导入ERP系统的需要变得迫切起来。
从定性管理到定量管理作为国内电池行业的高新技术民营企业，飞毛腿除了为知名手机厂商OEM(贴牌生产)还拥有自己的品牌产品。
对于不同的产品线，起初飞毛腿公司的管理模式并不统一。不同的产品部门所用的管理方法也不一样，从计划到生产按照统一的规范来管理成为飞毛腿必需解决的问题。
“不过这只是开展信息化管理的基础层面，更重要的是，通过信息化手段，我们在定性管理到定量管理上迈进了一大步。”郭泉增说。比如，目前公司的库存产品有多少，大约有多少原材料等，都可以随时从系统里查出来。
以2007年5月的那场火灾为例，正是因为ERP里面的库存数据准确率很高，第三方评估机构才能这么快确定损失情况，过去保险界需要一到两年才能确定的理赔金额不到半年就确定了。有了这次经历，郭泉增更加坚定了将信息系统推行下去的决心。
信息化能有今天的成效，这也是陈耀书始料未及的。2002年，飞毛腿公司计划上马ERP项目，虽然早在1999年，公司已经上马了财务系统，可是如此大规模地进行信息化建设对于飞毛腿来说还是第一次。陈耀书回忆说：“当时，飞毛腿还属于比较小的一个企业，公司年销售额还不到4亿，由于是第一次接触管理软件，公司领导心里也没底，引进也是想试一试，如果真能解决企业的问题再投资。”
7台打印机事件
虽然只是抱着试一试的想法，但飞毛腿的领导们并没有放松要求。尽管如此，飞毛腿也在实施ERP项目的过程中遭遇了不小的困难，ERP项目也差点因此搁浅，7台打印机事件就是其中的一个小插曲。
在2003年8月易飞ERP系统上线运行前，公司开展了两个多月的培训。“那时候，我一个星期组织他们开一次会，把难点一项项讨论解决，项目实施组各成员也同时在每个部门奔忙。”郭泉增说。比如，以前没品号，而现在需要建立品号，这就等于把仓库管理重新进行梳理，基础工作量很大。
更大的困难还在后面，在ERP系统上线一个月之后，系统运行失败。飞毛腿公司请来咨询顾问对ERP系统中运行的数据进行了一次盘查，发现原因是操作人员无法抛开手工作业习惯，对维护系统数据不重视，因此，系统不能产生真实准确的数据。
据了解，当时飞毛腿公司董事局开会讨论，有意中止整个ERP项目的继续实施。是坚持还是放弃?摆在ERP项目经理面前的是一个艰难的抉择。最终，他选择与ERP共进退。2003年9月1日，ERP经过对数据的重新修整，第二次正式上线。
为了确保二次上线的成功，ERP项目小组决定抛弃以往的“一单制”方式(即在同一张进货单上由各个部门人员填写审核或检验意见并记帐)，增加品管部门的职责(不单检验质量，还清点数量)，对流程中每一步完成的操作都要求打印出书面单据。
为满足打印工作的需要，飞毛腿公司还专门投入资金在相关环节购买了7台针式打印机用于书面单据的打印，前后花费3万余元。后来这个经历也被ERP项目组戏称为“7台打印机事件”。
经过这件事之后，管理层和员工开始真正意识到公司高层推行ERP的决心。在2003年底公司已经完全抛弃手工作业，ERP系统的运行也逐步稳定了下来。
数据增长带来新挑战
2004年，飞毛腿进行战略调整，并投入巨资实现公司产品从OEM向自主品牌的转型。 2006年，公司的销售额已经从2002年的三、四亿增加到十几亿，材料也从ERP刚上线时的8千多个上升到21万多个。而每个月都有新手机出来，飞毛腿要跟上市场的脚步就要不断地推出新的电池和充电器。“这样一来，过去用起来很顺畅的系统开始变慢了。”信息管理部的一位工作人员说。
在这一年，飞毛腿还计划在香港上市，原有的系统已经开始无法满足公司的快速增长，系统升级问题日益突出。陈耀书认为，目前，在国内ERP行业，软件功能的更新往往跟不上企业的迅速发展。
于是，飞毛腿开始寻求新的软件解决方案，2006年10月，飞毛腿公司ERP系统升级。新系统不仅解决了数据增长带来的挑战，由于新系统的代码是对企业开放的，在飞毛腿公司，只要生产管理部门向信息管理部提出某种个性化的需要，信息管理部就可以跟据需求进行定制开发。
从2003年到2008年，飞毛腿的ERP系统已经应用了四年多的时间，企业也积累了强大的数据。如何利用这些数据对整个企业的前期经营情况进行分析，为后期企业发展做一个预测，成为飞毛腿ERP要解决的新问题，为此，飞毛腿已经开始转向BI(商业智能)的应用，希望把历史数据利用起来，作为飞毛腿进行集团决策的依据。
根据以上案例，分析回答以下问题：
1、 该公司在实施ERP之前，面临哪些问题?
2、 该公司第一次实施ERP没有成功，是因为什么原因?
3、 针对第一次实施ERP失败，第二次上线运用ERP时，公司做了哪些工作?
4、 结合本案例，简述高层领导的重视程度对ERP实施产生的影响。
5、 叙述实施ERP的基本步骤。
6、 结合本案例，讨论哪些因素会对ERP实施的成功与否造成影响。(即ERP实施过程可能
会遇到哪些问题，以及如何防范或解决)
7、 叙述实施ERP对企业的好处。
企业erp成功案例篇2：联想集团
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与 骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：
联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件(即SAPR/3系统)，同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
联想项目实施过程回顾：
联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利SAP
R/3系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来;再在集成的基础上开发SAPR/3系统功能的优势进一步优化流程;在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实 施过程中伴随BPR的工作内容。
基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统;为自有品牌的联想电脑业务实施FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。
n案例分析
联想为什么要实施ERP
1、企业竞争力提升需要信息化支持
联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差;也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。
2、信息化能加强管理和控制
联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。
3、信息化能杜绝客观上的“造假”
全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢?
4、信息化带来真正的市场化
联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。
联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案
实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统;96年，与北京利玛公司合作实施了MRP-Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。
问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。
ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。
但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。
解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强;实行“一把手工程”;业务部门主导;强化培训;形成联想特色的ERP项目管理方法。
问题2：选择何种方式实施ERP
实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。
解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。
联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。
SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的;德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。
问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。
解决方案：1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责;2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。
问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。
SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多
优秀的管理流程。
SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。
解决方案1
强化沟通;2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策;二是业务调整，例如财务部门;三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理;四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。
n实施效果
衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。
据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,
加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。
达到的目标
在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;
在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
实施成功的关键
1.联想集团高层领导的重视。
2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。
3.充分证明了联想文化的力量。
4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。
5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。
n案例总结
管理信息系统是企业生存与发展的关键
管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。
1、使财务管理真正成为企业管理的核心
信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。
2、推动服务创新，提高客户满意度
通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。
3、提高企业效率，营造新型的企业文化
通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。
4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力
信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。
企业erp成功案例篇3：重庆嘉陵重塑“价值流”
正文内容：
从“人治”变成机器来管理，重庆嘉陵从ERP中尝到了甜头，并彻底巩固了企业信息系统的管理“权威”，其技术中心也升格为国家级技术中心。从重庆嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。
在以财富为中心进行扩展的ERP实施法则指导下，嘉陵信息化敢于创新、开拓，总结了一系列切实可行的应用方法，取得了相当显著的效果。
“我们现在把自己的身家性命都赌在了这套IT系统上。”重庆嘉陵公司副总经理对记者说。一家地处西部山城、有着上百年历史的超大型制造企业，缘何对IT技术应用有着如此高的热情?从重庆嘉陵“吃第一只螃蟹”的IT应用意识中，人们或许能窥见中国西部制造业的信息化曙光。
案例故事
“玻璃鱼缸”论
1995年，做了8年采购员的高勇正式就任公司物流部副部长，多年来切身痛感于国有企业物流采购过程中的种种积弊，高勇上任后想做的第一个件事就是把物流系统化、制度化、IT化、网络化。在全公司大会上，高勇第一次旗帜鲜明地抛出了他的“玻璃鱼缸”理论。
“我做了8年采购，最弄不明白的一点就是，我们公司的采购过程就像是一缸混水，搞不清楚
厂里有些什么东西，现在我的任务就是要把它弄清亮。以前我站在鱼缸外边，有没有摸到鱼可以不论，可现在轮到我抓这块业务，如果这缸水还是像以前那样混浊，突然哪一天又从里面冒出一只大鱼的话，到时候说不定就把我给咬死了，但是我这个人从来不当冤鬼。”
基于“不做冤鬼”的想法，高勇才有了“把水搞清亮”的朴实想法，“暂时我也允许有细菌存在，说得俗一点，这一缸水里面不怕有几条沙虫，但是我要给这些沙虫标号，A、B、D、E 、F、G，而且我也知道每一条沙虫是谁养的，因为这是中国特有的国情嘛，那么现在我可能还让你成活着，什么时候要„掐死‟你再说，但现在就是要在我的手里掌握着，到最后肯定是要掐死的。”
做了8年的采购经理，高勇说自己“底气这么足”，就是因为整个采购流程，甚至包括当时国有企业中盛行的一些阴暗和灰色地带，他都是“门清”，“我就是要警告他们，为什么敢触动他们的利益，因为自己身子硬，所以他们在我面前很蔫。但要把水搞清，靠我一个人的力量当然不行，一方面不可能保证所有的工作都是由一个人来做，自己做得累死，别人还会指责你，你是怎么做出来的?整个过程不受控;另一方面，也会有人说，权力全集中在你一个人这里，所有的鱼都围上你了，你自己会不会被撑死啊?”
高勇想到的是用一整套IT系统来将物流固化，实现“可数字化管理”，“这样一来，判断和奖惩就用不着我亲自去操刀，我要管的只是制度和过程。”
浅显的一番表白，感动了全公司所有在场的人，高勇期望的物流系统，就是通过“数字化管理”，彻底终结公司采购过程中长期盛行的人情管理和经验主义。更重要的是，那年高勇第一次被提到中层干部岗位上，“冲劲十足”，“我做任何一件事情，目标就是要在这个行业做到第一或第二，这也是自我价值的体现，另一方面，能够把大家团结起来，同心同德，使整个流程都受控，不带二心，把事情做起来，大家早晚都会认可这一点。”
“透明”的物流
在重庆，拥有上百年历史的嘉陵公司是仅有的几家大规模制造企业之一，也一直是中国摩托车工业的骄傲。1993年公司进行股份制改组后，拆分出来的股份公司于1995年上市。迄今为止，嘉陵摩托车的累计销售收入达285亿元，累计创利税近46亿元，摩托车年产量、产值、销售收入、利税等多项经济技术指标和生产技术、产品质量、企业管理均居全国同行业领先地位。
从20世纪90年代初开始，伴随着嘉陵“军转民”和企业改制的需要，大规模的IT技术应用也使嘉陵走上了优化产业结构的不归路，如果说IT技术的应用为嘉陵的企业市场化再造提供了工具的话，那么嘉陵公司的一波又一波的企业体制变革和管理创新，则为IT技术的工具应用提供了背景和可能性。
1987年，刚从电大读完财务专业的高勇被分配到嘉陵，当上了一名采购员，一开始碰到的全是“问题客户”，啃的都是些“硬骨头”，凭着自己的勤勉、真诚和努力，高勇很快脱颖而出，从采购员、计划员、副科长、科长、副处长、处长，一路做到主管企业发展规划和信息化改造的副总经理。
在多年的采购实践中，高勇也一直在寻思一个“一劳永逸”的解决之道：如何让企业的计划、采购、仓储每一个流程都受控，使整个管理透明化，而非采取企业通用的经验主义和简单的行政指令，传统的这些做法不仅随意性大，而且特别容易滋生采购过程中的腐败温床。
1995年前后，在高勇的大力陈词之下，时任物资部副部长的他开始筹划嘉陵最早的物流管理系统，摆脱手工记账，并尝试在采购和销售环节分阶段实现电算化。这也是嘉陵建设的第一个“信息孤岛”。“一种管理手段要克服些问题，关键是你的想法一定要能借助有效的手段，才能够实现"，高勇的这个初衷、朴素的想法，促使他一开始推行了最早的一套IT物流管理系统，“系统刚上时，我们首先保证的一点就是，任何一个采购过程中的动作，必须有计算机的指令，按指令行事，从源头上克服人为因素。”
从编订采购计划开始，到产品的采购、交验、入库、出库，一下子把整个流程都放到了计算机上。开始推进的阻力也比较大，高勇就将系统基本功能设计成首先定义计划，保证采购计划的公正性，从一纸调达，到相应的资源分配量，细到某一个零件、某一个产品的采购量，指令计划是按照某种标准模型执行的，并参考其历史表现，动态处理其中关系，这样一来，“结构树”模型的推出就成了当务之急。
虚拟零库存管理
1995年开始实施物流管理系统，到1996年，再继续向下挖潜增效，高勇感到压力越来越大，尤其是企业的库存积压和流动资金占用之间的矛盾越来越突出。与国外摩托车工业不同，国内摩托车配套产品的质量良莠不齐，稳定性差，也缺乏计划性，而像日本本田这样的企业，其核心竞争力的表现在零部件的质量上乘，从产业分工到流程控制非常好，上游供应商提供的零件全部都是免检产品。
高勇设想能否将成品厂的这部分压力也分解、转嫁到配套厂身上，虽然眼下还不可能实现完全的零库存，但是变成一个即时的供应链管理，从校验、质量的把关，到追求零库存管理的目标，在当时同行业，这样的管理实践还没有第二家。
考虑到国内摩托车制造工业生产的实际状况，嘉陵推出了一种“代保管”的库存模式，供货商可以将计划的分配量放在装配仓库，但嘉陵只是履行代保管职责，不付款，也不挂预付款，企业与供应商之间没有发生债务关系，除非装配整车。这样一来，嘉陵只需要拿点库房出来，而且还要收租金，在中国制造业特有的国情下，巧妙地真正实现虚拟的零库存管理，存货水平由原来的8000多万下降到几百万，资金周转率提高了数倍。
当时的摩托车配件市场也正在经历一个从卖方市场到买方市场的变迁，以前的供应商并不关心嘉陵厂的装货、库房和成车情况，因为这与它们的利益无关，虚拟的“零库存管理”无形中加重了供货方的资金压力后，对方开始随时关注嘉陵厂的库存情况，因为供应商也不愿意把太多的货压在这里。
在远程联网基础上，嘉陵与配件厂商的单方管理一下子变成双方管理的互动关系，更重要的是，建立了一种全新的供应链管理关系——只有通过使用，商品价值才能得以体现。
最后，供应方也纷纷提出要求搞免检制，愿意加高质量的索赔额度，有的甚至提出请嘉陵厂派驻，对方支付工资都可以，一批产品检验合格，就可以放在厂房。互动关系促使大家真正走到一起，成为一种新的利益共同体，价值目标高度也渐趋一致。
“ABCD方法”
终结经验主义和人情主义
在理清总量的基础上，接下来是如何合理公平地分解指标、建立与零配件厂商的动态管理关系问题。为此，嘉陵也首创了一种基于数学模型的叫做ABCD法的管理模式，其中A是指配件商是否通过ISO9000的认证，系数为0.1，B、C、D各为0.3，加起来正好是满分1。
其中B是计划完成量，根据配件商上月分配量的完成情况来判断其供货能力，C是指一次交易量服务的质量水平，用以判断供应商的产品合格率，D是价格水平，用以控制供应商的价格水平，促进供应商之间的公平竞争。在根据配件商每个月业绩表现的基础上，建立起整个数据，形成了针对上游配件商的一种可控制的、数字化直观表现的、良性的优胜劣汰机制。
把这样一整套数据和考核指标建立在远程联网之上，300多家配件商在网上就一目了然，每家供应商应有的分配量、质量和价格水平，全都有了可以数字化监控的标杆，整个管理流程受控，不仅节省了大量人力物力，而且完全克服人情管理，谁也不敢私下做小动作，管理一上台阶，加上采购过程透明度的提高，真正在供应商之间建立起一种公平竞争的环境，如何加强管理、提高产品质量和竞争力，一下子成为每一个供应商首要考虑的问题，嘉陵的成本水平也随之大幅下降，最高的时候，库房里仅仅是原材料的储备就高达1.3亿元，现在已基本维持在1000万元左右的水平，有时甚至只有几百万元。流程管理系统的实现，也使高勇第一次深刻思考这样的问题: 任何一个管理首先要结合实际，照搬任何一种先进模式都会有问题，简单的一个道理就是，如果照搬能够成功，那么世界上的企业就是一个水平了，就没有什么弱、强，民营企业之分了，而如何将这些先进的IT系统的管理方法和企业的业务特点与具体环境结合起来，也成为了嘉陵IT技术应用实施中最重要的主导思想。
让物流、信息流和价值流保持同步
在多年的企业IT系统规划和实践中，高勇觉得自己的许多奇想也是受惠于当年的财务知识。在他看来，财务是一种经济价值的再现，经济活动又是一个物化的过程，10年的物流业工作经验也让他深刻认识到，在物流环节中，信息流、物流和价值流要保持同步，这应该成为企业引进IT系统时最核心的应用和管理思想。
一直到现在，高勇还身兼财务部的部长，贯彻着他一直坚持的“一个中心”管理思想，从事先的计划预筹、事中控制、到事后确认，规范化必须延伸到整个过程，从原来的会计式财务，向管理财务转化，真正过渡到事前预测相对准确，事中标准达标，最后出来的结果要进行偏差分析。
先当机器人 再做自然人
1994年嘉陵开始上电算化，因为只是比较简单的一级核算的账户处理，数据来源没有联网，只停留在“孤岛”阶段。为了推进财务电算化，嘉陵提出的口号是“先当机器人，再作自然人”，将权力回收到计算机，具体到财务控制，就是首先通过对财务数据的跟踪分析，使整个经济活动过程全部受控，第二步就是由现在的事后核算向事前预算、事中控制转换。
在嘉陵公司IT系统分阶段实施过程中，由于体制、管理、企业文化等方面的现实原因，系统实施几度也曾面临“绝处逢生”的境地。为此，嘉陵提出了“绝情的制度、无情的管理、有情的领导”的应用指导思想，制度第一、领导第二。高勇后来发现，很多企业的IT系统实行不下去的最主要原因，就是因为制度出台之后，没有办法确认和执行，“那时，我首先想到的就是可操作性，每一个制度，必须有一个从起点到终点再回到起点的过程，这样的话就可以一以贯之，IT系统就不致于流产。”
在嘉陵，高勇只负责企业IT系统的规划和结合业务特点提出需求，系统的实际编程和运作维护交给公司的IT系统和软件供应商。为了在每个员工心目中树立“制度第一”的思想，嘉陵提出了“计算机给每个人评价打分，与收入挂钩，后十名张榜公布”的土办法，正好赶上1998年国有企业的下岗分流，辅以淘汰机制和引进新毕业的大学生，整个公司的计算机应用水平和“计算机管理”很快得以广泛普及。
企业信息化的“行为科学”
高勇认为，如果把每一个管理变革都视为利益的再分配过程，那么企业的信息化过程一定是要“戒急宜缓”，“我是在悄无声息的过程中把这张牌打完的，逐步、稳妥地推进，先把前边的做好了，再往下面做，就有舆论或者群众基础了，否则没有业绩作为基础，一旦反弹压力加大，系统的推进就难以为，这是一个深层次的变革问题，说白了，就是一种行为科学。”
在嘉陵这样老字号的国有大型企业逐步实施IT管理，高勇归结为“当时一种青年人的冲动，一点野心”，当然，更重要的是企业领导的开明和支持。很多人都形象地称企业信息化是“一把手工程”，因为管理的透明化势必会触及某些人的利益，高勇也遇到过被人“指着鼻子骂”的经历，但都挺过来了，“没有开明领导的支持，任何IT系统都不能做成功，我当时也是初生牛犊不怕虎，瞻前顾后的话就可能做不成了。”
更重要的是，嘉陵的信息化改造正好迎合了企业10年来体制变革和管理提升的迫切需求，为了营造一种公平竞争、共同成长的发展环境、1998年嘉陵做了一个计算机联网订货系统，对于配件商同一产品的不同价格进行网上的实时标注和跟踪，高勇邀请全厂领导来现场观看这一套系统的运作，结果大受赞赏，很快就在全厂推广开来。
以财务为中心的ERP
另一方面，嘉陵也认为，企业上ERP项目必须具有预见性，首先是要知道自己最需要解决的问题是哪些，同时又不会伤筋动骨，然后第二步要搞什么，最怕的是上项目时带有盲目性，甚至照搬照抄别人的方案，那样就“非死不可”。高勇说：“我们的责任就是提出需求计划，结合业务流程，有可操作性，整个过程是一种很柔性化的改进，结合企业的具体情况，比如，当我们这个有上百年历史的大型制造企业，面对信息化改造，肯定有很多积累下来的问题，况且与国外企业相比，人员素质、设备等都有很大的差距，因此，企业的信息化也必然是一个逐步改善的、渐进的„过程论‟。”
嘉陵认为，企业的ERP实施应该以财富为中心进行扩展。像制造业的企业资源最核心的是两个问题，一个就是代码的共享，另一个就是结构树的完善，但这两个问题的解决都必须依赖于某种内在机制。在嘉陵，这一机制就是以财务为核心，即财务价值涵盖了所有物化过程，所以一旦在数据集中的基础上提供价值判断，所有部门都会一致行动起来，这就是“纲举目张”。
高勇认为，“如果做了很多事，最后没有办法去确认，缺乏价值体现，谁都没有做的动力和积极性， ERP就是要以财务为中心进行扩散，从电算化开始，把每个孤岛集成起来，成熟一个集成一个，代码统一，然后再做分厂，分厂先做结算，然后再是标准成本的分摊，结构树要准确，这样一来，慢慢就全部扩散开了，最后只有财务在数据分析基础上进行奖惩，整个资源才得以合理调度。”
从被动地推进，到找到利益驱动，嘉陵认为，一旦有了利益激励机制，“很多事情大家都会主动去做”。嘉陵也将企业信息化作为揭露公司管理中问题和矛盾的手段，在联网实现之后，所有的结算并不是直接建立在分厂与分厂之间，或者是分厂与销售公司，所有的二级单位之间的结算，只是一个信息流跟物流的交互，而价值流全部集中在财务部。2001年年底，嘉陵的发动机总厂二分厂，一度积压了4000多台发动机，联网后这一问题暴露出来之后，得到及时解决。
从人治变成由机器来管理，嘉陵人从ERP中尝到了甜头，更进一步巩固了企业信息系统的“权威”，一切让数据说话。嘉陵的技术中心也从原来的研究所上升到现在的国家级技术中心。
技术分析(一)
动态管理下的“结构树”模型
嘉陵每年生产的摩托车车型多达十多种，各种车型之间，零部件都有借用关系，按照以前的经验主义，一位计划科的科长在编定计划时，往往只是根据一些历史记忆和经验积累，高勇称之为“大脑经验主义”，但这种判断经常会发生差错，因此，系统首先要解决的问题就是，先把库里的总资源量弄清楚，比如说下个月需要多少量，然后再分解到所有的零件中，避免出现大的误差，构成了“结构树”的一个基本模型。
把库存中所有车型的所有零件的结构树关系实现“可数字化管理”之后，才有了一个资源总量数据库的概念，为了尽可能提高总资源量的精确度，系统还必须考虑到需求量水平的控制，也就是必须保持一个合理的存货水平，即所谓的最高储备，因为按照当时我国的工业生产水平，各家摩托车零配件供应商提供的质量状况也是良莠不齐，很可能某一批产品质量就不合格，所以嘉陵有时也得加大储备，在动态管理所隐含的巨大不确定性之下，无形中企业的风险陡增。
如何处理好存货水平和资金占用量之间的棘手矛盾，一下子凸现在高勇面前。所幸高勇的财务出身帮了忙，他干脆发明了一种叫做入库“双锁定”的方法: 首先锁定的是当时的进货量为每一个十年的平均进货量，进货量的待定数和交定产品，加起来不能大于企业的最高储备水平，因此，最高储备一般订在五天之内，多余的产品不能够入库;第二个锁定是计算机自动锁定，如果某一个月企业总需求量订单为一万，那么供应商交货时就不能超过一万，超过这一数目，计算机会自动锁定。
在实行计算机的双锁定之前，嘉陵公司的采购员和它上游的300多家配件供应商之间更多的是“人情关系”，货只要交进来，哪怕月底盘点发现多了，只能下个月减量，但是货已无法退回，企业资金流转受到很大的影响，另一方面，上万个零件每个月去盘点，如何克服人为因素也是一个让人头疼的问题。
技术分析(二)
关注可操作性1999年7月，嘉陵准备上ERP项目，在三家供应商做艰难的权衡之后，嘉陵认为浪潮通软在企业信息化中提供的ERP解决方案比较切合实际，它的标准版本和改进版本能够适应企业的发展，因而最终选择了浪潮通软方案。在参观了中石油和烟台汽车的ERP应用之后，嘉陵更坚定了自己上ERP项目的决心，“我们最关注的是两点：第一是安全、第二是可操作性，然后再保证我的需求计划实现，所以我们就选择浪潮通软。”高勇说。
从原材料、销售和财务等一级科目下的联网，到2001年开始推行二级核算的财务和数据共享，使每一个分厂的数据受控，嘉陵首先解决了进和存的问题，然后逐步推进和深化，并开始实现三级核算制，将内部车间的业务进行联网，分厂之间的进货处和出货处，全部通过联网打印单据，这样一来首先控制住了做假和容易出现误差的渠道。
利用信息化实现从事后控制转变到事先预算和事中控制，嘉陵真正实现了管理会计和财务会计的融合，并在企业尝试推行责任会计，全面细化和动态地监控企业的每个指标体系完善。2002年企业最大的变化就是充分体现收支两条线和量入为出的财务管理手段，销售成本和管理费用占销售收入的比例从去年的7.2%下降到今年的6.42%，节约成本2000多万元。在将进、销、存联网的基础上，嘉陵也开始推行“标准作业成本”的先进管理制度，把模拟的利润变成真实的利润，在每一个科室分解预计采购量，充分鼓励内部竞争，使责任标准成本制度与企业的ERP完全融合，相互促进。
推行这一管理方式，嘉陵眼下需要迫切解决的问题就是分类信息库的不准确，分厂报出的转出成本常常和实际预算成本不一致，因为以前每一个零件分摊的比例都是人为的，建立在经验主义之上，而照标准成本的分摊方法是结构性的分摊，并从中发现盈利或者亏损的实际原因，因此，嘉陵准备在下一步推进ERP的基础上，把成本指标下降到每一个人、每一个班组和每一个通道，使每一个分厂成为独立核算、自负盈亏、模拟核算的利润单位。
高勇觉得，一家供应商的ERP要产品化比较难。因为每个企业的情况、具体业务特点、体制、成长环境和企业文化完全不一样，惟一能够标准化的可能还是账务处理，至少每个企业的一级账务科目需要标准化。这其中，可操作性更重要，比如端口的预设和未来业务流程的结合等等，这些才是最重要的。
发掘ERP原动力
企业上ERP，经常会遇到这样的结局：要么是停留于“一把手工程”而裹足不前;要么是企业弄得“伤筋动骨”，一时怨声载道，最后是“赔了夫人又折兵”，简直就是劳民伤财。
每一个企业都高举“将ERP进行到底”的旗帜，但包括联想这样的企业在上ERP过程中也有“做不下去”的时候，为什么?高勇认为，企业发掘技术革命的动力可能比对纯技术因素的关注更重要。
学财务出身的高勇有一个非常朴素的观点: 人是经济动物，人比技术更重要，“前面挂胡萝卜”比在“后面抽鞭子”更有效果。企业的信息化改造需要“自上而下”地强制推行，但绝不能止于此，因此，以什么样的理由说服一些甚至连计算机都不会操作的普通员工“先当机器人、再做自然人”，可能比任何技术主义的空洞说教都要现实和可行得多。
高勇把利益驱使甚至提高到“价值体现”的高度：重新塑造企业的价值流，这一新价值流的惟一指标就是财务控制。另外一个典型例子是，嘉陵还在推行最先进的“标准作业成本”做法，但马上就遇到了分厂之间“代码不共享”的难题，“我们必须上ERP，才能解决代码混乱”的问题，这样一来，ERP和促进企业产品成本的改进之间也建立起了某种天然的利益关联。
对重庆嘉陵这样一个地处西部的大型制造企业而言，信息技术将把企业带向何处?现在还无法定论，但如何树立新的企业共同价值观、在重塑企业信息流和物流的同时，重塑价值流，并且应该建立在一种什么样的利益驱使下，嘉陵一波三折的信息化过程，也让我们看到了西部制造业真实的甚至可以触摸的信息化曙光。
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