成功人士的管理案例

成功人士的管理案例

　　一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。以下是学习啦小编精心为大家搜集整理的成功人士的管理案例，希望对大家有所帮助!

　　成功人士的管理案例篇1

　　张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。 在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。

　　海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。

　　海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。

　　在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。

　　1.“范萍事件”与80/20法则

　　1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。

　　关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。

　　在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”

　　因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。

　　2.“三心换一心”与《排忧解难本》

　　张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。

　　热心

　　海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。

　　诚心

　　10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。

　　知心

　　知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。

　　①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。

　　②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。

　　③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。

　　海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。

　　3.羞耻文化与6S大脚印

　　“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。

　　企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。

　　文化理念

　　海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

　　成功人士的管理案例篇2

　　优秀的管理人员和一般的管理人员在管理能耐上并没有明显的不同，往往只是“于细微处见差异”。

　　现实生活中一些平凡的事情，其实蕴涵了非常丰富的管理学哲理。一般的管理人员可能会“熟视无睹”，优秀的管理人员则往往会从中学习到很多。这也许就是优秀的管理人员和一般的管理人员的最大区别。

　　作者曾在2006年1月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。本文作者再次就几个事例进行分析、总结和思考，期望能给我们带来新的启示。

　　关键词：管理者 管理技巧

　　“世上无难事，只怕有心人”，意思是说“有心人”往往能找到解决问题的办法，最终获得成功。

　　作为从事现代企业管理的管理者们，往往会遇到各种复杂、棘手的管理问题需要去解决，因此管理者更应该做一个“有心人”。

　　如果我们的管理者能时时做一个“有心人”，则往往能从一些平凡的事例中学习到非常有用的管理知识，从而能更好地履行自己的岗位职能。

　　作者曾在2006年1月11日发表了题为《几个事例引发的管理思考》一文，得到了较好的反映。以下作者再次就自己了解和经历的五个事例进行剖析和思考，期望能给我们带来新的启示。

　　(一)“风筝”的启示

　　事例描述：我们自己可能都放过风筝，或至少看到别人放过风筝。有些人能把风筝放得很高并且能控制得很好，有些人却怎么也不能将风筝放起来，有些人甚至让风筝失去了控制而飞得无影无踪。通过观察，我们不难发现，能将风筝放得高且控制得好的人，他们懂得怎样放线(边跑边放线)，但风筝线的另一端却一定是牢牢地控制在自己的手里;不能将风筝放上天的人，他们往往会一次性将风筝线放得老长老长(也不管风筝是否已经飞起来);不能将风筝放得很高的人，他们放风筝时往往只知道一味跑动，但跑动的过程中却不懂得放线，因此人只要一停下来，风筝也就马上从天而降。

　　启示：管理者的工作授权也是这样。管理者如果不依据事情的性质、被授权人的能力而“大肆授权”，则被授权人将会不知所措，要么工作根本无法开展要么事情一定会办得很糟(正如飞不起来的风筝);管理者如果不愿意“放权”，则当管理者自己亲力亲为时，事情会比较能顺利地进行，但一旦无暇顾及或无力顾及，则事情马上会急转直下(正如飞不高的风筝);管理者需要学会恰当的授权，懂得逐步授权，懂得什么时机授权，授权之后还需要不忘“适当控制”，这样事情才会得到更快、更好的解决(正如飞得高并且控制得好的风筝);如果管理者授权之后却没有实施“必要的控制”，则事情将会面临很大的风险(正如失去控制的风筝)。

　　这一事例告诉我们，管理者“良好的授权”对充分发挥团队潜能并且不至于使状态失去控制具有至关重要的作用。

　　(二)“野牛群”的启示

　　事例描述：我们知道，野牛群集体奔跑或迁徙时，“头牛”起着关键性的作用，牛群的行动绝对服从“头牛”的“领导”，如果“头牛”出现了问题，则整个野牛群将会不知所措，甚至面临灭顶之灾。因此，聪明的猎手们一般会集中力量先消灭“头牛”，这样其它的野牛就只能是原地不动坐以待毙了，猎手们利用野牛群的这一特点能轻松猎杀到大量的野牛。

　　启示：作为团队的领导，我们决不能成为“头牛”式的领导者。首先我们需要有开放的心态去培养下属(有些管理者害怕被培养的下属对自己的权威或地位产生威胁，其实这种担心纯属多余。因为如果您的上司是一位英明的领导，则他决不会埋没你的功劳甚至会给你升迁的机会;如果您的上司选择让您的下属取代您，那与这样的上司共事也没有多大意思)，其次要懂得如何培养下属。我们只有将下属的能力培养起来了，在需要的时候我们的下属才会有能力代替我们完成部分或全部工作(而不至于象失去了“头牛”领导的野牛群)。

　　我们应该明白，一个自己能力超群而不能或不愿培养自己下属的领导者，充其量只能是一个“超级选手”，团队绩效也只取决于他个人能力的大小。管理者需要善于培养下属，让下属和自己一道创造绩效，这样才能实现团队绩效的最大化。

　　这一事例告诉我们，管理者“不愿或不能培养下属”，团队的绩效将会非常有限。

　　(三)“雁群飞舞”的启示

　　事例描述：天空中，我们经常看到雁群飞行。大雁长途迁徙时一般会排成一定的“阵型”(如“人”字型)并在需要时变换“阵型”(一定的“阵型”会降低雁群迁徙的劳动负荷)。雁群也会有“头雁”，但有一个事实我们可能不曾了解：那就是掌握“领航权”的“头雁”会不停的变换(即“头雁”飞累了，它会将“领航权”交给另一只大雁)，这样不停地变换“领航权”，能让雁群飞的时间更长、飞得更远。

　　启示：“雁群飞舞”给我们带来的启示与“野牛群”给我们带来的启示从某种意义上来讲是相似的。作为团队的领导者，一定不要“独揽大权目空一视”，这样只会让自己疲于奔命而绩效甚微;如果我们能象“头雁”一样让团队成员都有机会得到锻炼和培养并善于将一些工作授权给下属完成，则这样的管理者才会不至于“太累”，同时团队绩效也会更好。

　　这一事例告诉我们，“积极培养下属、灵活授权下属”将会在很大程度上提升我们的管理绩效。

　　(四)“鲨鱼”的启示

　　事例描述：去过海洋馆的朋友一定见过被餋养的鲨鱼(它们的个头往往要比我们从电影中看到的“食人鲨”小很多)。我们可能会理所当然地认为海洋馆中的鲨鱼一定会慢慢长成巨大的“食人鲨”而最后不得不将它们放归大海。其实，我们的判断是错误的。鲨鱼和它所生存的环境之间总是维护适当的比例，如果餋养它的水域有限，则鲨鱼的大小也会有限(即鲨鱼长到一定的大小就不会继续长大了)。

　　启示：企业当中的人也是一样。如果我们企业提供的工作和发展环境有限，则企业员工的成长速度和能力水平也会有限。有限的工作和发展环境将会导致两种可能的结果：一种是员工能力停滞不前，一种是员工选择离开。作为管理者，我们需要努力为员工营造一个良好的、可持续发展的环境，这样员工的能力才会得到不断的增强，企业也才会更有希望。

　　这一事例告诉我们，管理者“善于营造良好的员工工作和发展环境”是下属能不断、快速成长从而持续提高团队绩效的有力之举。

　　(五)“森林”的启示

　　事例描述：我们都见过“树林”或“森林”。有一个现象不知道我们是否已经留意到(我所见到的“树林”或“森林”，几乎无一例外)，那就是：如果一片“树林”中普遍都是小树，则几乎无超群的“大树”;如果一片“树林”中普遍都是大树，则几乎无明显脱群的“小树”(不信，您下次可以去留心观察)。

　　启示：企业团队也是如此。一个团队，如果大家的能力或业务水平都普遍较低，则团队中很难有能力超群的人(除非临时招聘了“空降兵”);如果团队中大家的能力或业务水平都普遍较高，则能力再低的人也会不错。

　　这一事例告诉我们，“水涨才能船高”，管理者需要有意识地去培养团队的整体实力和能力，这样才能在团队中造就出更多更好的出类拔萃的人才。

　　善于留意一些看似平凡的事例，有时往往会给我们带来心动的感觉。“于平凡的事例背后能发掘出不平凡的道理或体验”，这也许就是人有别于人的最好诠释。

　　成功人士的管理案例篇3

　　一. 项目的几个基本情况： 1.公司：一家集团公司下有印染公司(产值1个多亿)，鞋业及服装公司。 2.机会的来源：是在朋友聚会时挖掘出来的，

　　一位老兄听说某公司正在考虑上ERP软件系统，但具体的情况不清楚，他只能给我提供此公司名称。(发现商机的途径很多)

　　二. 销售过程：

　　1. 前期了解：在第一时间开始收集该公司的信息，业务模式、公司实力、老总的管理风格等信息。从收集的资料中，

　　整理出该公司早期是是一家民营企业现发展壮大成集团企业。公司有10年的历史。老总非常重视企业的管理文化，公司的发展步骤非常稳定，没有太多的波折，

　　业绩好等信息。(有这么好的发展史和业绩一定希望选择专业的、好的软件)

　　2. 建立联系：在对该公司有了一个基本的了解后，我开始接触该公司。这个过程比较琐碎而且有波折。 一开始，我希望能找到具体的经办人，

　　了解此项目在该公司的进展情况及其需求。拨了N个电话，转了多个部门，对方告之：此项目我们已经定了，软件公司不要在烦我了。这个情况虽然不太好，

　　但幸运的是，此公司的一位会计把负责此项目的一个高管姓名及联系方式告诉了我。另外，此公司确实要上这个系统，也摸到了此公司上这个系统的几个原因。

　　(早期曾用了另外一家公司的财务+进销存系统。因使用上出现了一些问题，希望重新选择供应商)。(要获取真实的客户信息一定要找对人) 下面的人搞不定，

　　看来只好直接联系此公司的高管了(后来才得知此高管是董事长的儿子)。打这个电话前，想了很久，讲什么、怎么讲。可是，电话打过去，偏偏是其秘书接的。

　　我是动之以情，晓之以理，但结果还是不能同这个高管直接通话，只能留下联系方式、由其代为转告。无奈之下，只好想别的方法。等了一天，对方没有给我电话。

　　我只好再次致电此公司的前台，骗来了此高管的Mail信箱。当即，写了一封短信(信的内容不再罗列)，给他发了出去，希望他能看到。

　　(有时候借助E—mail 来沟通会有意想不到的效果) ，第二天的临下班前，我接到了此公司的一个电话，主要意思是：受此高管委托，由其处理此事，

　　希望能在某时看看我们的产品等。接完电话，我是长出一口气，运气不错。

　　3. 第一次会晤： 带着准备好的ppt，拎着笔记本，我就杀到了此公司。不巧的是，他们在开会，我又等了半个多小时。 等他们的会结束了，我被领到了一个小会议室。

　　跟里面的几个人交换了名片，我没有发现那位高管的名字，跟我见面的只是一些执行层面的人。就这样开始了演示，针对这些人，我重点讲了软件的易用，灵活，

　　能对他们工作带来的帮助等。演示开始20分钟左右，一个人匆匆进来了，着装非常普通。但我观察到，此人一进来，其他人马上安静了下来。我猜想，

　　应该是关键人物到了。 我决定赌一把，把以前演示思路调整了一下，开始着重演示软件的管理思想，主动出击。几个尖锐问题提出来，我看几位中层面色越来越难看，

　　那位高管的眼光也开始思考起来了，可能那几位中层现在后悔要我到这里来，指出他们的缺点。到时候了，我现在要把他们公司美好的未来描绘出来，讲的过程中，

　　我看高管有些兴奋了。这个时间，我就很肯定的告诉在座的人，要达到这个未来，用我们的解决方案是最好的选择。演示结束时，此人主动把名片给了我，

　　我猜对了，而且希望我给他两天时间，思考一下，然后在作一次交流。(针对不同的演示对象应采取不同的策略。要善于抓住客户的关键需求，对于高层来说，

　　更多的是关注软件所能带来的管理价值) 通过这次的接触，我初步认为此人是一个比较理性的，而且在这个公司是有非常大的权威。

　　主攻方向放在这里不会有太大的问题。(判断对方人物的个人风格)

　　4. 第二次交流： 过了两天，我接到了此高管秘书的电话，希望能再安排个时间见面，谈什么内容秘书不知道。我想，这次应该以“打消其购买其他软件的想法”为目的。

　　(建立我们的优势)为此，我请了一位实施顾问跟我一起赴约，这次沟通的效果非常好。此高管和盘托出他的想法，其中一些管理上的考虑，下面的中层都不清楚。

　　此人把想要达到的效果讲了出来，其中，有一些我的软件是解决不了的。同时，我也从他的嘴里知道了具体有那几家和我们竞争。我没有马上给他答复那些需求能满足，

　　那些不能实现。只是约定我给其提供一个书面解决方案。 通过这个回合，我感觉我占了上峰，我的竞争对手用产品来推销，我用管理思想来销售。我当时想：

　　如果排除后期商务上的价格因素，我有80%的可能拿下这个单子。

　　5. 方案反复： 第二次沟通结束后，我详细整理了他的需求，重点在他提到的几点(目前，软件实现不了的功能)。我写了一份详细的方案，那些能实现、那些变通实现、

　　那些不是我们能解决的等等内容，当然包括价格等内容。然后讲此方案给其快递过去了。为什么没有回避那些实现不了的功能呢?主要是因为，

　　竞争对手同样也解决不了这些问题。我要给他一个诚信的印象。(把大家都不能解决的需求主动告诉客户以取得对方的信任) 方案递交几天内，

　　我一直没有等到对方的回复。我有点开始怀疑以前我的一些判断。是不是哪里出现问题了?我这几天特别苦恼，老是惦记这个项目。可以往的经验告诉我，

　　不能操之过急。催的太紧，前期的优势局面容易丢掉。我感觉这个阶段，此公司正在内部讨论这个事情，这个需要一个周期。我决定等几天。

　　在方案递交后的10天左右，我快要顶不住了，想采取一些措施促进的时候。我接到了此高管秘书的电话，希望我过去一下，而且要求我带技术人员。

　　我心中大喜，离签单不远了。我同技术工程师前期商量了一下，主要交代了一些：那些功能可以作，那些需求坚决不作的意思。 又一次同此高管见面，

　　他也叫上了其公司的IT主管，开始讨论软件的功能问题。会议开的很激烈，主要的矛盾集中在一些软件实现不了的，而其公司又感觉必须要的功能上。

　　大家为了怎么实现这些功能，由那一方去做的问题争论很大。会议开了几个小时，双方彼此都有让步，方案基本认可了。但同时，此高管开始要求我进行价格折扣了，

　　一个典型的地方人风格，分厘必争，而且拿出了其他家的价格来压价。(对手的报价低得离谱，但因他们在产品及客户关系没有优势)我实在是接受不了他的出价，

　　他的价格已经超出了我的权限，而且，我也没谈价格的心里准备，这一点是我疏忽了。到快结束会议的时候，他讲：希望我能回去跟老总商量一下，

　　又讲了很多让我们降价的理由。我在当时，很明确的告诉他，虽然我很想作这个单子，但这个价格我们从来没有做过，而且基本上不用告诉老总，

　　即使向上汇报，也会被否决掉。这次的交流就这样结束了。

　　6、商务谈判： 回来后，我开始琢磨怎么把价格这一关过去。即要让这个高管有面子，我又有一个合理的利润空间。这个时候，一些朋友劝我报个特价，

　　老总肯定也会批，尽快签单回款。我想不太合适，如果能安排双方老总见一下面，这个价格问题会很快解决。“如何用合适的方式安排两个老总见面”这个问题，

　　又困扰了我一天。最后想到了一个方法，打着请此高管到我公司实地考察(分公司)。结果两个老总喝了杯茶，谈了写风花雪月的话题后，

　　单子就已以一个折中的价格签了。

　　项目体会：

　　1、 前对项目背景的分析很重要。

　　2、 抓住客户主要需求切入，并建立优势。

　　3、 发现问题，引导客户，扩大客户需求 (客户需求是我们能解决的)。

　　4、 把握关键人物及关注点。

　　5、 把握节奏，步步为营。

　　6、 有所为，有所不为 。