海尔变革成功的故事

　　企业做互联网转型最棘手的是组织转型，这是产品转型、服务转型、用户转型的基础保障。海尔在变革转型过程中可谓相当成功。学习啦小编精心为大家搜集整理了海尔变革成功的故事，大家一起来看看吧。

　　海尔变革成功的故事篇1：海尔变革就是要培育创业小微

　　近日，由国际会计师联合会(IFAC)、意大利会计师协会主办的第19届世界会计师大会在意大利罗马举行。海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞作为论坛成员应邀出席本次大会，与来自全球140个国家和地区的近4000位会计专业人士共同讨论会计行业发展的经验和未来发展方向，推动会计界及工商业界的创新发展。

　　鼓励员工在开放平台上创业

　　本次大会期间举行了“下一代eCFO，引领时代潮流”主题论坛，海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞与来自英国电信(BT)、意大利索尔维(Solvay)和俄罗斯帝亚吉欧(Diageo)公司的财务总监以及论坛主持人英国皇家特许管理会计师公会首席执行官查尔斯·蒂利围绕破坏性创新、开放员工、财务转型等话题进行了深入交流，向与会人员分享了海尔集团基于网络化时代的平台化组织转型、人单合一模式创新与财务体系变革等内容，取得了与会代表们的充分肯定。

　　谭丽霞表示，在互联网时代，海尔面临的最大的风险是“谁会颠覆我们的核心业务?他们从哪儿颠覆?”为了应对风险，海尔选择了“自我颠覆”，进行网络化时代的平台化组织转型、变革财务体系等。

　　她介绍说，海尔目前已经搭建起包括人力体系在内的开放资源平台，吸引在线员工加入，鼓励所有的员工通过整合全球开放资源来实现目标，而非仅仅通过他们自己的能力。“我们提供24小时装送一体的服务，每天有9万辆车来满足用户需求与实现承诺，但在我们的负债表和人力体系却找不到这9万辆车和车主，因为这些都是在线资源和员工。我们利用网络技术搭建了在线平台，所有的司机每天都通过平台及时抢用户的订单，他们的绩效也由用户评价，他们的手机成了工作的工具。”

　　谭丽霞还讲述了海尔物流“车小微”利用在线员工和开放资源为用户创造价值的真实案例。她表示，像“车小微”这样利用开放资源的故事不只在海尔有，在其他的中国企业也有。

　　赋予每个小微“三权”

　　在查尔斯·蒂利问到“海尔财务如何在开放的资源体系中成为高效合作者”时，谭丽霞分享了同事刘帅的故事。她说，“刘帅整合了约400家客户的资金需求，与银行协商建立起一个互惠系统，为客户提供了约2亿人民币的授信额度”，使得小客户更容易地获得银行的贷款。客户有了充足的资金就可以下订单，借助互惠系统，海尔自身的业务也实现了增长。海尔一直鼓励财务人员自主驱动、聚焦价值创新，成为自主创业者而非被动的指令执行者，因此，像刘帅这样的故事在海尔还有很多。

　　在谈到海尔的组织转型与管理创新实践的相关话题时，谭丽霞表示 ，这是一个大难题。“过去几年，我们在公司转型方面做了很多尝试，我们从组织颠覆开始，将科层制结构转变为平台化网络组织，企业从一个单元变成2000个小微公司。我们赋予每个小微三权：自主决策权、自主用人权和自主分配权，绩效评价和激励系统从传统的固定工资变成对赌价值分享体系。当然，业务流程也从传统的串联变为并联”。海尔集团梦想建立一个让每个员工成为创业者的新体系以适应互联网时代的需要，因为海尔始终相信，“没有成功的企业，只有时代的企业”。

　　此外，谭丽霞还提到，海尔的变革创新很好地解决了“控制管理模式转型成本”、“平衡短期利益与长期战略”的风险，鼓励员工成为创业者，在最大发挥自己的能力和价值的同时也为企业创造价值，从而实现双赢。在这一过程中，海尔平台主们的主要角色是寻找新机会，并培育新的小微企业来抓住这种机会，实现了企业可持续发展。

　　■亮点海尔模式获“点赞”

　　此外，谭丽霞还分享了海尔利用、发展信息系统的成功案例——信息零距离系统。“我们每天都会收到来自终端用户的信息。以往，我们有专门的团队来筛选这些信息并将信息分派给工厂，然后工厂的工程师将研究并寻找这些问题的原因。这种解决问题的流程很长。后来，我们利用互联网技术建立了信息平台，所有的供应商通过平台能每天看到并及时处理这些用户的问题”，这个系统驱动供应商更快地改善技术并为海尔工厂提供新的产品解决方案。

　　在交流利用互联网和外部开放资源创造价值的过程中，谭丽霞强调，“虽然互联网和新技术很重要，但最重要的是人，是员工创造了一个又一个故事”，海尔集团CEO张瑞敏也说过：“企业即人，人即企业。”海尔在发展过程中一直十分重视员工价值的实现。此次论坛还讨论了未来新时代CFO的特点，谭丽霞表示，在海尔，CFO要有跨界的思维和能力。因此，海尔建立了FU 平台，整合财务、人力、信息、战略、法务和风险管控等部门，很好地向业务提供支持。

　　“像首席执行官一样思考，像首席运营官一样行动，就能成为一个好的首席财务官”，谭丽霞总结道。包括全球会计和商业方面的专家、学者、与专业人士在内的与会听众对海尔集团的创新模式非常感兴趣，并表示希望有机会对集团的模式深入了解、研究和推广。参与此次论坛分享的企业均是大会主办方根据成长性和创新性等指标在全球范围严格挑选出来的具有代表性的企业，而海尔成为此次会议上唯一进行论坛分享的中国企业。出席本次大会的中国会计行业协会代表、教授以及其他专业人员都对海尔能代表中国企业登上全球会计行业的最高舞台进行模式分享感到自豪和钦佩。他们认为，海尔成功地将中国的管理模式与管理会计创新输出到了全世界，大大提升了中国在全球企业管理领域和会计领域的地位与影响力。

　　本版文/图 海尔集团高级副总裁、首席财务官谭丽霞在第19届世界会计师大会做主题分享。

　　海尔变革成功的故事篇2

　　海尔的企业组织变化最为有名，整个海尔集团变成了一个自商业体集群。市场化的机制引入到海尔内部，以前的在册员工变为在线员工。不少海尔员工成为“小微业主”，通过“官兵互选”机制搭建起“小微团队”(简称“小微”或“海尔小微”)，不同的小微按照市场化的方式在海尔品牌覆盖下交互价值。

　　海尔的小微分为两类：一类是由员工注册为独立公司，无缝嵌入海尔;一类仍留在海尔体制内，有的会与劳务公司签合同，这类中的典型是只拿底薪，而绝大多数收入要直接由“用户付费”转而得来。彻底地实现“从企业付薪到用户付薪”。

　　海尔张瑞敏提出了海尔要砍掉中间管理层的改革，海尔没有了上下级关系。在海尔只有三类人：平台主、小微主、创客。平台主做创业平台，不是领导，平台主为大家都能够在他这个平台上面成功地创业服务。小微主是海尔小微的负责人，一个海尔小微通常不超过8个人。创客就是创业的员工。现在海尔的改革已经覆盖了研发、生产、供应链、渠道、售后等所有方面。海尔电器售出后的安装就由一个一个的“车小微”完成。1个“车小微”包括

　　1个安装师傅和1个货车司机，海尔有9万多辆这种服务车。用户购买电器后，可以选择哪个“车小微”来送货安装，完成后还能够为其打分，这些打分数据还会被以后的用户参考。用户必然倾向于选分数高的“车小微”。这样，市场化的机制引入了组织内部，好的小微被用户青睐，差的小微自然被淘汰。

　　由此，海尔完全舍弃被传统企业广为使用的“宽带薪酬”(图11-1)，代替以“海尔人单酬”，形成超利分享机制。海尔的超利分享表是一个二维点阵，横轴还是传统的效能指标，纵轴是与用户交互价值的指标。按照海尔自己的讲法，横轴是企业价值，纵轴便是网络价值。海尔舍弃掉“宽带薪酬”体制，其实是把原先按业绩达标情况考评的体系给压平了，压成了横轴。而纵轴完全是海尔自创的，这个纵轴的理论溯源是梅特卡夫定律。简单说，纵轴就是海尔员工与用户的交互指数，这个指数由用户数、交互次数、交互质量等综合而来。

　　海尔人单酬的二维点阵被称为超利分享表，其魅力在于小微完成海尔的企业利润后，超额利润按比例与海尔分享。超利分享的比例远远超过传统销售提成的比例，小微的积极性一下子都调动起来了。小微离不开海尔，一个产品小微要跟海尔内部的型号小微、线体小微、市场小微协同才能推进产品全过程的落地。而小微能够做出超利的依据，已经不是单纯地做产品和卖产品，超利的依据是与用户交互指数。单纯地做产品、卖产品已经难以支撑互联网时代的商业，如果产品卖得好，企业价值高，小微员工获得的薪酬会好些但不是最好。在超利分享表上，这种小微就是横轴很好，但纵轴不好，这样的产品不会长久，这样的小微存在时间也很短暂。而只有横轴、纵轴都好的小微才会获得最好的薪酬。纵轴指标好的小微，才有可能把产品从设计前期即引入用户参与，直到开放式地做出符合用户需求的产品。这样的产品卖得好，横轴的价值自然也体现出来。

　　细心的人已经发现，海尔的人单酬二维点阵表达的就是“产品–服务–用户”三元素模型中的打通“用户–产品”的回路。海尔人单酬二维点阵过于具象化，而且不能反映迭代特性。但可以说明，海尔小微就是一个一个“产品–服务–用户”的自商业体。按照这个模式，海尔已经根本不需要“倒三角”中的中层管理干部。

　　绝大多数中国传统企业还没搞明白互联网是怎么回事时，海尔的组织网络化转型战略已使行业肃穆，连西方的企业管理学界都惊讶于海尔的做法。海尔没有了中层管理干部，曾由海尔提出的“倒三角”管理组织已被网络化组织所取代。从方向上看没有任何问题，完全符合互联网时代的大型企业变为自商业集群的必然趋势。

　　然而从实施效果上看，也并非一帆风顺。我到海尔调研时，曾询问一些中层干部和行政员工，有些反馈是从集团战略到执行层面都会有衰减。不少一线员工反应很简单，他们不知道集团战略是什么，他们也不关心海尔工业园内的各种宣传板，他们在做好手头工作的同时，顶多关心一下自己的领导开什么车。

　　此外，海尔网络化转型以来的几年内，一直没有形成软硬结合的拳头级产品，如苹果公司的iPhone、乐视公司的互联网电视、马斯克的Tesla汽车这样的产品。2015年，海尔创业小微推出了雷神游戏笔记本电脑，但其过于小众，只能算是长尾产品。大的转型战略下却没有业界期望的战略级产品出现，这便是管理学界一再质疑海尔组织转型的硬伤。

　　海尔变革成功的故事篇3：海尔变革，真没那么复杂

　　海尔究竟在做什么?海尔变革真的复杂到看不懂、看不透了吗?战略创新落后于组织变革?不重视核心技术?……最近，类似的问题被一而再、再而三地提起。

　　“君子务本，本立而道生。”企业经营之“本”，无非“两个人”：一是用户，一是员工。对此，德鲁克的陈述十分深刻，具有时间穿透力。

　　“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”

　　“今天的公司并不怎么管员工的职业发展;实际上，知识工作者必须成为自己的首席执行官。”

　　要理解互联网时代的经营与管理，要分析海尔变革的基本逻辑和行动策略，就要先看明白互联网从什么角度对这两大根基造成了什么影响。脱离了这个根本，去猜测和评议海尔有没有战略、战略与组织孰先孰后等等，并不符合“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就”这个现代管理的基本共识。

　　其实，对海尔变革稍有调研就会发现，海尔的“自我颠覆”简洁明了，关键词有三个：与用户零距离、员工自主、开放式创业。

　　与用户零距离

　　早在2000年，张瑞敏就向海尔的中高层干部指出“不触网，就死亡”，必须战胜满足感。这些年，包括克里斯•安德森、加里•哈默尔、唐•泰普斯科特、KK、范德文等在内的数十位观察家、学者造访海尔，与每年读书上百本的张瑞敏促膝谈“新”。因此，海尔怎么可能对用户交互、用户社群等概念和实践视而不见、听而不闻?

　　互联网使用户扭转了在以往购买行为中的信息不对称劣势，拥有了决定企业生死的大权，企业必须要赶得上用户点鼠标的速度。“与用户零距离”是互联网的本质所在，也是人单合一的终极愿景。如果说这个时代只有一种核心能力的话，那一定是与用户交互、让用户与用户交互的能力。

　　海尔是较早对工业化逻辑——大规模制造“开战”的企业，上世纪末的市场链、近几年的业务流程再造便是明证。与用户零距离就要求大规模定制，就要求用户参与到产品设计中来。因此，海尔才笃定地坚持“人单合一双赢”，才格外强调业务单元(小微)与用户交互、实现用户与用户交互的战略重要性，并把用户资源作为“考核”小微绩效的“二维点阵”之一。没有用户资源，即便取得了不错的营收、利润，也只有苦劳、没有功劳。

　　例如，海尔平台上有九万辆配送车辆，对车主服务质量的评价，之前由专门的人员通过电话回访的方式进行，现在则由用户直接作出，“按约送达，超时免单”;同时用户在系统内对车主进行评分，得分高者将自然而然地获得更多的单，这与时下流行的专车评分、网络店铺打分异曲同工。

　　“人是目的”，员工必须自主

　　张瑞敏是从被管理者成长为管理者的，所以对被管理有着深切的体会，他在演讲中常常以康德的“人是目的，不是工具”结尾。

　　为什么基业长青很难?就是因为很多企业做大之后陷入了“大企业病”。科层制强调的控制、有序、一致、纪律与基业长青、适应性是不相容的;只要有科层制，就一定会存在经济学家米尔顿•弗里德曼所说的“花别人的钱办别人的事”，既不节约，又无效率，就一定会窒息创新和创造。“人单合一”就是要剑指科层制，要造钟，而非报时。正是基于这样的理念，海尔才是一家异常简单的公司。例如，“赛马不相马”，以结果论英雄;在机会面前，人人平等。

　　事实上，早在1980年代，海尔就尝试过自主班组管理。现如今，在互联网的推动下，“自主”的内涵日渐深化，从“人人都是CEO”到“人人创客”，小微被赋予了决事权、人事权、分配权，做什么、谁来做、怎么做、做到什么程度如何分配，都是由小微说了算，这与一般划小业务单元的办法是不尽相同的。而且，小微内的治理是动态优化的，“官”可以选“兵”，兵也可以集体票决“官”的去留。

　　海尔的管理，不再是对员工进行直接指挥的控制者，而是通过小微项目的股东来发挥影响力。即便小微不独立注册为创业公司，也享有同等权力。过去，张瑞敏带着大家砸掉了不合格的冰箱，现在他又带领管理者砸掉自己手中的权力，把管理者变成服务者，把控制者变成相关资源提供方。

　　开放式创业

　　“并非所有的智者都在为你工作。”开放式创新的倡导者亨利•伽斯柏这句话让人印象深刻。张瑞敏也在数个场合引用《维基经济学》中“世界就是你的研发部”，并进一步指出“世界就是你的人力资源部”。

　　当全球互联之后，技术以指数级加速度在创新、进步，并在全球技术市场上快速流动，破坏性技术层出不穷，大爆炸式创新此起彼伏，产品的生命周期无疑在缩短，快速迭代成为一种“新常态”。然而，在非开放的情境中，没有用户全程参与设计、制造，都是不可能真正实现的。固守“非我发明症”这份我执，在一个封闭的体系中谈“自主创新”、“核心科技”，这不是海尔的选择，因为谁也不可能置Linux、维基百科等等这些分散合作项目于不顾;真正以用户为中心，就不可能关起门来搞研发。

　　海尔的内部创业不再需要一层一层的项目审批、经费划拨，不再需要“领导”的同意。创业者们可以在与用户交互的基础上讲一个动人的故事，让海尔成为自己的“天使”。同时，与一般公司的内部创业不同，海尔欢迎社会上的创业者到海尔创业生态圈创业，欢迎社会风险资本到海尔平台上投资。海尔内部的项目也可以引入社会风险资本，既引进风险投资的约束和经验，又“变现”创业者的市场化薪酬;创业者亦要跟投项目，将来或独立上市，或向海尔集团旗下的上市公司出售股权，以兑现企业家精神的溢价。事实上，雷神(游戏本)、天樽空调、iSeemini(家用投影仪)、咕咚(免清洗洗衣机)等现象级小微正是透过用户交互完成了概念构建，并整合全球一流资源迅速实现的，且已经取得了不俗的业绩。

　　此外，开放的、以用户为中心的公司不太可能是竞争导向的。2013年底，阿里巴巴集团对海尔电器旗下日日顺物流投资了18.57亿元港币，设立了合资公司。海尔和阿里合作开发的智能电视业已完成了又一轮迭代。

　　孔子说，“古之学者为己，今之学者为人。”在他心中的“黄金时代”，士人求学治学，都是在求个人人格的澄明，力求天下大义与小我的浑然一体;到了“礼崩乐坏”之时，士人们多为求用于人而学，不忌惮过度“营销”自我，“语不惊人死不休”。海尔目前的探索，虽无标杆可循，但自己并不试图成为转型标杆或楷模，或固化为一个模型，不是“为人”;恰恰相反，因为“没有成功的企业，只有时代的企业”，所以必须不断自我否定，才能适应时代，而是“为己”。所以，海尔总是对到青岛“取经”的企业说，自己还在探索中，能不能成还未可知。海尔的变革，可以说永远在路上。

　　不过，需要特别指出的是，尽管海尔变革在认知上是举重若轻的，但在行动上则是举轻若重的——既有主营业务这个“存量”的变革稳健推进，决不能大起大落，决不能硬着陆，而增量业务放手一搏。这完全符合“反脆弱”的杠铃策略。

　　海尔变革，复杂吗?好像一点都不复杂。