关于以价值观为本的人力资源管理

关于以价值观为本的人力资源管理

　　优秀团队管理必须对成员的价值观进行塑造。下面是关于以价值观为本的人力资源管理：

　　1.基于价值观的人员培训

　　优秀企业总是把企业价值观念的灌输作为企业人力资源培训的重要内容。GE把他推崇的五条核心价值观印刷成可以随身携带的价值观卡片发给每一名员工。为使这些价值观深人人心，韦尔奇花了大量精力和时间来培训员工，特别是各级管理人员，18年中他亲自在公司学校讲授250多次课。优秀的企业很重视员工定向(orientation)的过程，在这个过程中，员工不仅需要了解企业的背景与历史以及企业的具体环境，更重要的是要了解企业的文化以及企业所坚守的价值观念。

　　新奥燃气公司在“以价值观为本”的人员培训上面就有很多值得称道的地方。新奥的核心价值观是这样阐述的：以人为本，追求卓越，和谐共生。新奥燃气有非常系统的《新奥企业纲领》，在纲领里，详细阐述了“基本理念”，“文化品格”，“人本政策”等等一系列围绕价值观的思想和政策。新员工进入公司，会有两周的定向培训期，学习《新奥企业纲领》，其中，对企业文化和企业核心价值观的培训是绝对的重点。这个培训不单是对招聘的新员工，对兼并企业的接收员工也是一样。公司还重视持续的培训。新奥将每个周六定为“主题活动日”，活动的主题要么围绕公司的文化进行，要么围绕生产的主题进行，对员工的理念、知识、技能进行源源不断的灌输和培训，将公司的核心价值观固化在员工的思想里。

　　2.基于价值观的企业人员聘用

　　传统的企业人员招聘主要考察员工的能力、学历以及经验是否与企业的要求相匹配，而很少去考察员工的价值观念是否与企业本身的价值观念一致。尽管企业可以对新员工的价值观念进行改造，但由于员工个体的价值观念相对稳固，使得这种改造必须花费企业很大的精力以及费用。因此，从源头开始即在人员招聘的过程中引入价值观念的考察，有利于减少员工的不合理流动，也有利于企业形成统一价值观。现在已经有很多的企业在人员招聘过程中加入了考察价值观的元素，在相关的测评问卷中设计了一些借以考察个体价值观念的问题。DELL公司的创始人迈克尔·戴尔认为：“无论聘用的是新近人员，或是负责经营最大事业体的管理阶层，都必须完全与公司的哲学和目标一致。如果这个人可以认同公司的价值观和信念，也了解公司目前的营运和努力方向，那么他不但会努力达到眼前的目标，也会对组织的更大目标有所贡献。”

　　在企业利用价值观念选聘人员的同时，企业也需要解聘那些不符合企业价值体系要求的员工。诚信是惠普崇尚的品德。按照惠普之道(HP Way)，在惠普公司，诚信的人会受到雇用，那些欺骗公司哪怕是一分钱的人，都会受到解雇。这说明惠普公司是以坚持诚信的人为本，不诚信的人会被开除，惠普维护的是企业的核心价值观—诚信。因此，惠普的人员流动也比较大，在新招来的员工中，5年后，大概只有50%的人留下J10年以后，大概只有25%的人留下。留下来的人肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助惠普做出很多有益的贡献。

　　3.基于价值观的人员考核与评价

　　在推行以价值观为基础的人力资源管理的企业中，企业的绩效考核与人事测评的内容都会围绕着企业所秉承的核心价值观而展开。

　　摩托罗拉公司在建立“尊重人”的企业价值观的时候，就是通过细节思想方面的灌输和具体行为的考核和约束来建立公司的主流文化氛围。为了使“对人保持不变的尊重”这一公司的信念不断完善和发展，摩托罗拉公司专门设计了IDE(肯定个人尊严)问卷，其中包括六个固定的问题：

　　第一，你是否拥有一份确定而有意义的工作?

　　第二，你是否了解胜任工作的标准并具备成功所需的知识?

　　第三，你的培训是否已确定并得到了适当的安排，并对你的工作有所帮助?

　　第四，你是否了解自己的职业前途?

　　第五，在过去的一个月里，你是否获得有助改善工作成效的反馈?

　　第六，你的个人情况、性别、文化传统，是否得到正确对待?

　　这个问卷的设计就充分体现了对员工的尊重和以人为本的思想在对问卷的回答中，员工可以自由地表达他们对具体岗位工作的意义、胜任程度、培训、职业前途等的看法，也可以表达个人对公司的看法，对个人前途的想法等等。在这样的一个互动交流的过程中，管理层就可以迅速并且很到位地了解员工的想法，并进一步制定出在未来可能需要做出调整的方向等等来帮助企业推行自己的企业核心价值观。

　　4.基于价值观的人才提拔和培养

　　推行以价值观为本领导的企业应该以各种方式奖励和提拔那些拥护并认真贯彻核心价值观，而且在实际工作中取得优秀业绩的人。在决定一位员工是否会得到提拔和晋升的时候，公司不仅要考察其工作业绩与能力，还要考察其价值观念是否符合公司要求。在提拔企业的高层管理人员时尤其应该注意这一点。因为高层管理人员的价值体系不仅会影响到其本人以及其所在部门的业绩，还会影响到公司整体的价值体系。

　　我们可以先来看看早已为中国人熟悉的韦尔奇对待中层经理人员的四种办法(见表1)。可见，在GE这个集体中，是否接受企业价值观是决定是否提升其职务的一个重要标准。

　　5.基于价值观的人才激励

　　基于价值观的领导理论强调尊重人的自我意识，通过把企业的利益和个人的利益挂钩来保护员工个人的利益，实现他们的自身价值。在价值观为本的管理下，企业的激励方式发生了根本的变化，从以外在的各种激励为主转变为以内在激励为主。企业通过向员工不断灌输企业核心价值观，表达企业愿景，激发追随者为实现企业愿景的工作热情。

　　组织是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。在对组织以这个理念进行解释的前提下，“打工仔”这个概念消失，来到组织的人称为“追随者”，而不是“打工仔”。打工仔是被动和无奈地工作，完成职责是不得已为之，对组织没有深刻的承诺。而追随者是主动的，完成职责是出于自愿，对组织有高度的承诺，因此就能够在价值观高度认同的情况下，做出超过岗位责任所要求的努力。因此组织需要“追随者”而不是“打工仔”。在以价值观为本领导的企业里，员工认可公司的核心价值观，深刻理解并贯彻到自己的行动之中，把个人目标的实现看作是企业目标实现的一部分。