自营模式下的O2O四大转型模块

　　自营模式电商中的代表在中国是京东，在全球是亚马逊，本篇文章先分析了自营和联营的优劣势，并探讨了在自营模式下的o2o创新策略：首先是先确定线上线下一体的战略定位;其次是运营融合;第三个部分营销融合;最后就是人才的招聘和管理机制变革。

　　作为线下最重要的商业模式——自营模式，电商中的代表在中国是京东，在全球是亚马逊，一个是通过采购3C品类，另一个是图书品类，二者都抓住自营的几大优势成为“品类杀手”然后全品类扩张，同时向“联营模式”发展成就霸主地位。而线下业态中，超市基本全是自营模式，百货则为联营模式(欧美的买手制则为自营模式)。作为百联咨询创始人，服务的零售客户里基本是线下联营居多，有在转型过程中做线上自营+线下联营的O2O模式，也有线下和线上都是联营的O2O模式。

　　2015年3月底，团队驻场对一家香港上市集团规划其O2O创新业务，这篇文章要和大家交流的就是在自营模式下的O2O创新策略，做这个分析之前，我们先来分析自营和联营的优劣势：

　　(一)保证商品质量和利润：这个特点在京东和淘宝都体现得非常明显，京东自营部分质量基本不会有问题，可是POP开放平台(联营部分)就出了假机油的问题，淘宝自不用说一直是联营(C2C开店)，所以假货问题到现在还没有解决。利润则表现在部分商品可以非常低的价格进货然后高价卖出，或者直接通过买断的方式来进行。

　　(二)灵活掌握库存：自营货是采到自己的或者第三方合作的仓库，通过建立一套库存管理系统实现出入库，自营模式可以很清楚库存状态，这也是线下很多联营模式到了线上要采用自营模式的核心原因。

　　(三)自主经营权大：采购什么商品，以什么形式来销售这些商品，自营模式无非有更多的自主权。

　　(四)售后服务政策宽：货采购回来后，以什么样的售后方式处理，除了厂家的支持之外，作为平台也能够拥有自主决定权，提供更多的售后服务政策来提升体验。

　　(五)自营团队的建设：这个团队要比联营的更懂商家和商品，对整个商业流程执行地更细致，所以更稳健和踏实，战斗力更强。

　　(六)市场上选择权更大：做哪个品类和是不是要将该品类做强做大，自营模式显然选择权更大一些。

　　这些优势目前成就的大公司在线下是沃尔玛这样的超市，在线上是亚马逊和京东这样的电商平台。不过自营的劣势也非常明显：一是占用资金大，特别是在自营模式的初期，因为平台的品牌效应不够以及厂家不确定采购量(匹配销量)，所以大部分会要求现结或者很短周期的结款方式。线下开店还需要店铺的租金，线上则需要营销、技术甚至是物流建设的费用;二是占用人力多，从采购、运营、营销到技术和物流，人力投入随着规模会越来越大。

　　如何解决这两大缺点：

　　1、采取延付的方式，从供应商处争取最大的优惠政策。

　　2、勤进快销，多品种少数量，加快周转速度，缩短周转周期。

　　3、多种销售方式和全渠道的方式销售。

　　4、多聘用有经验人员，精简编制。招聘实习生，减少费用。

　　相比之下，联营的优势在于：

　　1、占用资金少;

　　2、容易引进大品牌，提高商场档次;

　　3、人员少，费用低。

　　联营缺点包括：

　　1、利润低;

　　2、质量无法保证;

　　3、管理难度大;

　　4、不易形成自己的团队。

　　由于联营不是本文重点分析的模式，这里就不再过多分析。

　　在自营模式这样的优劣势基础上，o2o应该怎么做?

　　首先是先确定线上线下一体的战略定位：关于“战略”最粗暴的理解就是以什么策略为谁而战!战略定位就是加个位置，你的公司在整个商业社会中的位置是什么?

　　例如一家超市，服务于中高端人群，线下的战略定位就是“服务于中高端人群的连锁自营超市”，这里的关键字：中高端人群、连锁、自营、超市。在这样的战略定位下运营规划和营销规划、盈利模式和组织架构就会清晰起来，招什么人做什么事做成什么样就都有了。

　　线下这部分这么多年来做得还是比较不错的，战略定位清晰使得执行力很强，公司不会显得混乱。可是到了线上，许多公司这个部分居然是缺失的，在“网上试错成本低”的意识下，不做细致的战略规划，没有清晰的战略定位和战略目标，做着做着整个公司就迷茫了。

　　这样一家超市实际上在线上的战略定位中，有部分是要保持高度一致的，有部分要根据线上做调整。例如：自营，这个就要保持一致，不要看到天猫看起来容易或者已经在赚大钱，线下自营线上反而建了一个供厂家开店的网上商城，想着讨巧轻松收保证金服务费、扣点和广告费来赚钱，基本上不现实，因为你搭建比天猫商家后台体验更好的技术实力缺失，开放平台(联营)的运营能力和营销能力不足，加上流程无法和线下自营模式很好地对接，自然做起来有强烈的违和感，越做越迷茫的结局也在情理之中。

　　其次是运营融合：在线下和线上的战略定位形成高度统一之后，第二步要做的就是难度最大的运营融合。仍然以上面的超市为例，战略定位都是“服务于中高端人群的自营超市”，这里的区别就是线下是连锁，线上对应应该是网络的全渠道拓展，这样整个的战略定位匹配度就非常高了。在这样的方向性指导下，进一步梳理线下在运营部分成熟的流程、制度、组织架构、考核体系等，梳理完之后再根据线上的运营特点进行全部或大部分再造和优化，在运营体系上全面O2O化，当然这样的运营规划理顺在文书层面完成之后，要迅速进行落地试错执行获得数据，根据实际的运营数据优化这些运营的环节，包括组织结构和人才结构的调整，最终这个过程融合就完成了。

　　第三个部分营销融合：O2O的营销融合相对来说是最容易的部分，甚至许多公司对O2O的理解还停留在线上给线下导流的阶段，所以这个部分反而不用过于担心，把前面的战略定位(含商业模式)和运营融合完成之后，这个部分稍微用点力道，对于拥有广泛线下资源的公司来说，就是用户注册和管理工具的选择和使用的方法罢了，相信接触新事物比较多的市场或营销部门多花些心思学习即可。

　　这个部分我给的建议有两个：一是分清楚销售型营销和品牌型营销，线上的京东、天猫、亚马逊、1号店这些渠道为销售型营销;百度、腾讯(微信)、视频这些属于品牌型营销。二是做好线下用户向线上转化进行管理的能力，如果公司技术实力不足或不想太多投入，选择微信公众订阅号+服务号+微信群+员工和客户朋友圈是重要的营销战场。

　　最后就是人才的招聘和管理机制变革：小组制、任务式管理是现在被验证更适应O2O运营和营销的组织和管理方式，因为这样的架构更适合多频次高频率的试错和创新。还有就是技术实力的增强，无论是独立的APP还是网站或者是微信的二次开发，都需要加强技术部分，要么找到靠谱的第三方，要么开始自建团队提升。