员工考核与薪酬管理

时间：2016-07-19 13:57:05 晓敏706由分享

员工考核与薪酬管理

　　薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面学习啦小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”，这其中也许就有你需要的。

　　薪酬管理的定义

　　所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

　　薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

　　薪酬管理的内容

　　1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

　　2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

　　3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

　　4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

　　5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

　　薪酬的形式

　　1.基本薪资

　　是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

　　2.绩效工资

　　是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

　　3.激励工资

　　激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

　　虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

　　4.福利和服务

　　包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

　　员工考核管理制度

　　第一章总则

　　第一条定义。本行考核是指对员工工作行为、表现及其结果是否符合管理者期望的评估管理活动。

　　第二条适用范围。本制度适用于除行级领导以外的有在岗员工。

　　第三条目的。

　　(一)、对员工履行本职工作的态度、能力和业绩等方面进行考核，以达到提高员工工作绩效的目的。

　　(二)、为工资、奖励、升降、调动、聘用与教育培训提供人力资源信息与依据。

　　(三)、通过考核，加强上下级之间的沟通，进一步引导、激励和管理员工。

　　第四条原则。

　　(一) 公开公正原则。考核内容、标准驻方法公开，考核结果与考核对象风面：考核结果要以事实为依据，做到客观、公正。

　　(二) 内容确定原则。应当根据岗位的职责、岗位的要求确定考核的内容。岗位职责具体体现在《绩效目标责任书》上 ;岗位要求具体体现在工作能力、工作表现等方面。

　　(三) 逐级考核与360度评估相结合。级考核即根据管理权限，实行从上至下按序考核，一级考核一级;360度评估即从上级、下级、同事、客户等多个角度进行考评。

　　(四) 量化操作原则。对考核内容项进行评分，考核的结果量化到具体的分值。

　　第五条考核主体。考核主体即考核者，原则上是员工的直接上级。

　　第六条考核对象。考核对象即被考核者，按其工作性质，划分为五个类别：管理类、临柜类、营销类、技术类、服务类。

　　第七条考核形式。各类考核形式有：

　　1、上级评议。

　　2、下级评议。

　　3、同级同事评议。

　　4、个人鉴定。

　　第八条考核办法。各类考核办法有：

　　1、关键事件法。考核主体记录员工工作活动中的特别事例，作为评价的依据。

　　2、查询记录法。查找有关数据资料，作为评价的依据。

　　3、书面报告法。通过考核对象的书面报告了解绩效的办法。

　　4、面谈评估法。通过与考核对象面谈，听取意见，进行指导教育。

　　第九条考核种类。按考核时间分类，分为季度考核和年度考核两种。

　　第二章考核内容

　　第十条季度考核内容由工作业绩和工作表现两大

　　部分组成，年度考核还增设了工作能力部分。

　　第十一条工作业绩考核。该项考核是对员工的工作完成情况进行评价，主要考核工作完成程度及质量好坏。按考核对象分类设置不同的考核指标：

　　1、管理类员工着重考核职务标准内容，设置日常管理工作和目标提升任务两大指标。

　　2、营销类员工着重考核储蓄、信贷、中间业务。

　　3、临柜类员工头着重考核差错率、业务量、文明服务。

　　4、服务类、技术类员工头着重考核工作数量和工作质量。

　　第十二条工作表现考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的精神面貌和职务行为作出评价，主要包括服从性、积极性、团队意识、责任感四个子项。

　　第十三条工作能力考核。该项考核是指针对岗位要求，对考核对象的基本素质和在工作中体现出来的能力进行评价，不同考核类别设置不同的考核指标：

　　1、中层管理人员着重考核学习能力、创新能力、决策能力、领导能力;一管理有员着重考核业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力。

　　2、营销类员工着重考核业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力。

　　3、临柜类员工着重考核知识、技能、合作能力、服务意识。

　　4、技术类员工着重考核学习能力、合作能力、创新能力、自我管理。

　　5、服务类员工着重考核业务技能、合作能力、服务意识、自我管理。

　　第十四条考核权重。根据考核类别对考核内容设置不同的考核权重。季度考核工作业绩、工作表现分别占70%、30%的权重;年度考核工作业绩、工作表现、工作能力分别占40%、30%、30%的权重。

　　第三章考核标准

　　第十四条考核标准是对考评对象的目标要求，是考评对象的努力方向和考核评价尺度。

　　第十五条工作业绩考核标准。

　　1、管理类员工日常管理工作、目标提升任务分别占60%、40%的权重，由各部门制定考核细则和要求。对各部门正职的考核即对各部门的工作考核。

　　2、其他类员工由各部门按照业绩考核重点设置考核权重、制定考核细则和要求。

　　第十五条工作表现

　　考核标准。服从性、团队意识、积极性、责任感四个子项各占25%的权重，设优、良、中、差四个档次：

　　(一) 服从性

　　1、是否守本行内部的各项规章制度;

　　2、在无迟到、早退、无故缺勤情况;

　　3、工作是否有效率。

　　(二) 团队意识

　　1、是否能够上下沟通，在团队士气中发挥作用;

　　2、是否能立足全局，进行积极而妥善地合作;

　　3、能否与上司及同事和睦共事。

　　(三) 积极性

　　1、是否有不满足于现状、积极奋进的精神;

　　2、是否具有改进和改善工作的热情;

　　3、是否具有增加工作量，提高工作质量的愿望。

　　(四) 责任感

　　1、是否能够善始善终地完成本职工作;

　　2、遇到工作中的失误，是否推卸责任;

　　3、在接受工作任务时，能否让上司放心。

　　第十六条工作能力考核标准。按不同岗位、不同职务的具体要求而订立。人力资源部负责中层管理人员工作能力考核标准的制定，各部门负责对员工的工作能力考核标准的制定：

　　1、一管理人员业务知识、创新能力、执行能力、沟通能力分别占25%的权重;中层管理人员学习能力、创新能力、决策能力、领导能力分别占25%的权重。

　　2、营销类员工业务知识、人际沟通能力、开拓能力、市场应变能力分别占25%的权重。

　　3、临柜类员工业务知识、技能、合作能力、服务意识分别占25%的权重。

　　4、服务类员工业务技能、合作能力、服务意识、自我管理分别占25%的权重。

　　5、技术类员工学习能力、合作能力、自我管理、创新能力分别占25%的权重。

　　第四章考核方法

　　第十七条考核采取百分制的量化结论。

　　第十八条季度考核。

　　(一)考核组织。总行成立绩效考核办，负责季度考核办法的制定，考核工作的监督。

　　(二)季度考核采取级考核办法，即直接上级的考评为考核的唯一依据。

　　(三)考核流程。

　　1、绩效计划。

　　考核主体和考核对象共同协商，制定《绩效目标责任书》。《年度绩效目标责任书》于每年元月20日前完成，《季度目标责任书》于每季末月30日

　　前完成。

　　考核期间，考核主体可根据情况的变化对任务计划进行调整，即增加或减少任和项目或调整项目的权重。

　　1、绩效辅导。考核期间，考核主体指导、检查、支持考核对象完成工作任务，并注重收集考核信息、资料，记录绩效结果。

　　2、绩效评估。考核主体对照绩效考核标准，对考核对象工作业绩、工作表现进行分析与评定，确定考核结果。

　　3、绩效反馈。考核主体与考核对象进行绩效面谈，考核结果与考核对象见面。考核主体与考核对象共同制定工作改进方案，促使考核对象改善绩效

　　第十九条年度考核。

　　(一) 考核组织。员工年度考核工作实行“三级管理”，即对行级领导、董事会内设机构人员的考核由董事会薪酬与考评委员会作为评价组织与考核管理机构(具体考核办法另行制定);对总行各部室副总经理、管理支行副行长(或相当职级)以上管理人员的考核，由人力资源部作为评价组织与考核管理机构;对总行各部室、管理支行一员工的年度考核由各单位的领导班子作为评价组织与考核管理机构。

　　(二) 年度考核采取360度评估法，从直接上级、隔级、下级或同事等多角度对员工工作业绩、工作表现、工作能力进行评估。

　　(三) 考核权重。各项评估分数在各类人员中占不同的权重：

　　人员类别　　　直接上级　　　隔级　　总行领导　　下级　　　同事

　　中层管理　　　　　40　　 30　　　 10　　　 20

　　一管理　　　　　50　　 30　　　　　　　　　　20

　　临柜类　　　　　　50　　 30　　　　　　　　　　　　20

　　营销类　　　　　　50　　30　　　　　　　　　　　　20

　　服务类　　　　　　50　　30　　　　　　　　　　　　　 20

　　技术类　　　　　　50　　30　　　　　　　　　　　　　 20

　　(四) 中层管理人员考核流程

　　1、绩效考核办公布总行部室、各管理支行年度绩效考核得分。

　　2、中层管理人员提交个人年度述职报告。