企业家重要且孤独的决断力(2)

最难的是敢于面对不确定性

CEO的决策力除了体现在敢于违抗大多数人的意见拍板,另一个关键点体现在敢于在情况不明朗时拍板。

没做过决策的人可能说,花那么多钱,不分析清楚怎么可以拍板?这恰恰是决策的精髓迄今为止,不论用任何手段和方法,决策总有不确定因素;正因为有不确定因素,才需要决策;已经清楚的东西,就不需要决策。

比如,如果今年北京的房价能升到每平米4万元,你就应该把钱从股市全部抽出买北京的房产。可是你相信今年北京房价能到4万吗?这当然是说不准的事。你说不准,可以按兵不动。可是地产公司CEO就不行,如果他今年不买地,明年就没房子盖;明年没房子盖,后年就没房子卖!因此,他必须判断房价会到多少,否则他怎么在拍卖场上举牌?

因此在土地拍卖会前,地产公司CEO一定会逼着分析部门给他计算,最高能出多少钱?分析部门怎么算?花钱买来各种分析报告,高薪请来各种分析博士,再花更多钱请来咨询公司研究。结果怎么样?还是谁也说不准,不仅地产公司判断不准,就是有能力调控地产市场的政府也说不准,否则这么多年,不论政府怎么打压,房价愣是一浪高过一浪?最后连不断喊房价过高的万科,也不得不在争夺地王的拍卖会上频频举牌。为什么?因为怕踩空!举牌就等于做了判断。判断就要做假设,假设明年房价还要涨,否则,上万元楼面地价的土地,怎么敢买?然而,判断就难免有误。假如房价跌下来了,那些拍到手的地王就成了烫手的山芋。1997年朱镕基宏观调控硬朗,房价跌的没人买,很多房地产公司倒闭了。为什么?假设错了。

所以,有经验的CEO对那一本本厚厚的、充满数字,显的很专业、很科学、很让人肃然起敬、很贵和很精美的商业计划书、可行性报告和价值评估报告等,不太当回事。因为他们知道,那些数据其实都是建立在对未来的假设上;假设错了,全都是垃圾!

我认识个CEO,他信奉:假设就是一切(Assumption is everything)。他审查商业计划书时,不太看正文,专看那些印在在犄角旮旯角里的备注。他说:这些备注才关键,计算假设都在备注里;如果假设错了,我就不会再浪费时间看这份报告。

CEO可以不看顾问报告,但不能不做决策,作决策就要判断,作判断就要对未来不确定性进行假设。

不确定性同风险不是一回事。风险是可以计算的,不确定性不可计算。比如:在北京开车发生交通事故的风险有多大? 这是能够计算出来的,所以保险公司都拼命抢着块大饼。可是在北京碰到堵车的情况就属于不确定性,根本算不出来!因此,没有保险公司卖堵车保险。再比如:联想成功整合IBM个人电脑的可能性有多大?也属于不确定性;算不出来,只能靠CEO来判断。所以CEO做决策最恨的就是不确定性。

听说TCL在并购汤姆逊时,请了最好的顾问公司做咨询,结果顾问公司给TCL的建议是成功与失败的概率为52%对48%。我真佩服这家顾问公司能把这种不确定性算的这样精确!可是这种精确对决策者有什么帮助?最后决定买汤姆逊,不还是李东生先生自己拍自己的脑袋!结果李东生先生拍错了,差点没把TCL断送。可幸的是TCL挺住了,李东生先生也“重生”了。我相信李东生先生下次再拍板海外并购时,这次经验就大大管用了。

什么经验?那就是决策还得靠自己,顾问公司没什么用!

其实,不仅顾问公司没什么用,有些艰难决策,谁都帮不了CEO。比如,分析了所有可能掌握的信息,穷尽了所有外脑和内脑的智慧,董事会的意见仍然分成两半。

做,还是不做?

这时,CEO是最孤独的;这时,需要的就是CEO的决断力。