2017联想集团的企业战略是什么
联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口，联想集团的企业战略是怎样的呢？小编为你带来了“联想集团企业战略”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
联想集团的企业战略
从1984年到现在，联想已经走过了20多个春秋，联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月，20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动，差点被人骗去300万，李总就在那次吓得得了心脏病，我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题，1992年黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题”，这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷，经历了风风雨雨，演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去，柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去，浪涛尽，千古风流人物”的人生轨迹后，已达到“上善若水，水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述，依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院，过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式，柳传志不得不把设计扔在一边。1984年，当中国市场改革初见成效时，国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动，但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作，看不起商业活动。更重要的是，虽然公司是国有企业，但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了，对开公司根本不够。随着时间流逝，他希望联想能自己制造PC，因为有技术专长。但当时，中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机，因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为，中国有很多工厂，为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略，那里不需要许可证。他们在香港建立了公司，首先做贸易，后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后，它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年，柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”，是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令，自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后，“小船”是划不成了，但下面也没积极性了。1993年，联想第一次没有完成任务。
1994年，为解决“大船”笨拙问题，柳传志提出“舰队模式”，以释放各条“小船”的活力，但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后，1996年，柳传志开始组织联想高级干部培训班，做文化上的工作，将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年，万润南出走，四通从此失去了灵魂人物，开始子公司林立。子公司分立，各显神通，确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散，各子公司都长不大。时间长，竞争激烈，市场环境恶化，这些子公司就只能随缘而生，随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词，他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代，需求的诞生简单而巨大，柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌，在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期，即对于进入中国的国外企业来说，关税、国情和渠道都是一个个障碍，提高了进入成本，给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力，但当市场日趋饱和，新的技术趋势出现和产业升级时，即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业，联想先学IBM做IT服务，其后学惠普提出“关联应用”，但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得，于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂，做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼，学不动了也要学，变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童，没有到工厂当学徒，先到商铺学贸易，长大了，却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模，生存不下来，只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术，结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时，他们也有自己的品牌，目前它已在中国市场上占据了第一。几年前，中国笔记本电脑市场很小，一年仅有几千台。后来，联想成为东芝的独家代理之后，将其发展为中国市场第一品牌。近两年来，在联想推出自有品牌后，他们超过了东芝。此外，在激光打印机市场上，惠普是第一，联想是第二，这就形成了竞争。在网络产品上，联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品，故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争，他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位，集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看，联想关注两个领域，在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后，联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权，这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节，营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理，这些在公司中已经建立。第二是更深层次，他们称其为文化，但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟，其除了“贸工技”创新外，在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程，这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽，从一种产品发展到多种产品，从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如，甚至远不如竞争对手;然而，竞争是在中国展开的，联想熟悉中国市场，熟悉中国客户，熟悉中国环境，能更充分地调动中国员工的积极性，在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效，成本更低，联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中，联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致，应该讲，在其它方面，目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计，而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计，并进行调整。联想对未来充满信心。
企业财务战略的4个绩效管理分析注意点
一、企业财务战略
企业财务管理是通过价值形态对企业生产经营所需资金的筹集和形成、投放和分配、运用和周转、收益和成本以及贯穿于全过程的计划安排、预算控制、分析考核等进行的综合性管理。战略管理则是一系列决定企业长期绩效的管理决策和措施，企业财务战略目标的制定强调从企业优势和劣势出发，来检测、评估影响企业发展的存在于企业外部的机会和威胁，找到适宜企业健康发展的新战略方向，达到提高企业绩效的目的。因此，一个企业财务战略对强化该企业的财务运营管理具有重要的现实意义。
企业财务战略目标实质是实现企业资本收益的最大化，通过强化企业财务运营管理，在完善各个企业内部财务管理基础工作的前提下，抵消内部交易对个别会计报表的影响，编制企业合并会计报表，以全面、真实反映企业整体财务状况和经营成果。这样做的优点是：一方面，为企业高层管理人员及时了解企业整体经营状况，适时调整经营策略提供准确依据;另一方面，有利于社会各方面准确认定企业经营成果，为企业与各有关方面进行有益合作奠定坚实的基础。企业财务战略的选择，往往决定了该企业资源配置的取向和模式，决定着企业的商业版图和未来发展，对于实现该企业经营战略，不断提高管理效率具有深远的影响。
二、绩效管理
任何企业的发展都离不开绩效管理。运转协调的优良的绩效管理机制有利于提升企业经营绩效，增强企业活力，最终实现企业资产保值增值的目标，直接促进企业的健康发展。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出：绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。可见，绩效管理本质上是一种体系。综合后来对绩效管理的延伸和发展的认识，绩效管理可以定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。企业的绩效管理是一种适应新时代需要的管理模式，是一项长期的系统的工程，完成这项工程需要有效的运行机制、合理的经营模式和科学的管理手段。
三、企业财务战略与绩效管理的关系
企业财务战略与绩效管理的关系是相辅相成，不可分割的。企业财务战略是实现绩效管理的基础，绩效管理是企业财务战略的重要保障。
从企业财务战略角度审视企业绩效管理，一个必须认真探讨与研究的问题就是如何在绩效管理中发挥企业财务战略的基础作用，实现企业财务战略视角的绩效管理目标。构筑企业财务战略的绩效管理是建立在公司目标基础上的整体绩效评估和财务平衡管理。把绩效管理与企业财务战略相联系是其显著的特征。IBM业务咨询服务事务部的合伙人兼全球/美国商业智能业务领导人迈克尔·施洛克认为，企业首席财务官的职责正在迅速扩张，已经超越了传统的集中于外部报告、监管报告以及实施财务政策与流程工作的角色，形势不断要求企业首席财务官担当企业合作伙伴，带领与帮助企业提高经济业绩的角色，逐步将其资源及工作重点脱离交易活动，从高效地“经营企业”转变为有效地“管理与优化企业”。这一转折非常重要。虽然在管理财务数据，采用适当的控制方法为企业验证数据的准确性方面，企业首席财务官与财务部门已经取得了重大进步，但是，改善绩效管理状况同样是企业首席财务官与财务部门所面临的巨大挑战与机会，企业首席财务官与财务部门必须改善信息的获得状况，从而有效改善绩效管理的方式，推动企业更好、更快的发展。只有这样，企业首席财务官及其财务部门才能够在新形势下对复杂多变的内部、外部环境应对自如，利用企业绩效管理等解决方案开发路线规划，帮助企业进一步提高透明度和竞争力。
四、绩效管理企业财务战略的博弈分
企业财务绩效涉及4个层次的内容，研究分析财务绩效管理中各个方面力量的博弈，会对企业的财务战略和绩效管理带来积极的影响。企业现存的绩效管理的各项准则、制度都是在财务绩效4个层次方面进行多次的博弈之后逐步形成，博弈的次数越多，完善的程度就越高，系统各方之间的关系就越接近“纳什均衡状态”。对于财务绩效管理的研究，主要是根据企业的状况，对企业进行财务管理绩效评估，从财务管理的过程和结果两个方面评价企业财务管理水平、财务状况和资金使用效益，以实现企业加强和改善财务管理的目的，同时为企业提高财务管理水平和资金使用效益提供依据。在绩效管理的研究过程中，詹姆斯L.吉布森认为，影响绩效的层面有3个;个体效率、群体效率、组织效率;影响效率的层面是3个：个体效率、组织效率、社会效率。笔者认为，企业的财务绩效不仅涉及到企业的个体员工，还涉及到企业的职能部门、企业的组织绩效，一直涉及到企业所处的绩效。从系统学的观点来看，将企业的个体员工、职能部门、企业组织、社会看作是一个互相制约、互相影响的大系统，从经济学的角度分析，组成企业财务绩效博弈中又有4个小系统的博弈，在博弈的过程中形成最优的财务管理绩效制度。
(一)财务绩效管理博弈的原因是信息不对称
由于买卖双方各自掌握的信息是不同的，在效用最大化的驱使下，有信息优势的一方便会利用有利的信息使自己获利，而处于劣势的一方则会采取各种手段去获取更多的信息，以便作出更为科学、合理的决策。在企业的财务绩效管理过程中，信息的使用者是非常广泛的，对财务管理绩效的4个层面来讲，各个层面所掌握的信息是不对称的：个体员工的信息不对称会影响职能部门的绩效;职能部门的信息不对称会影响企业组织的绩效;企业组织的信息不对称会影响社会的整体绩效。财务绩效管理信息的使用者需求各不相同，而财务绩效管理信息本身又是不完全透明的、不对称的，这必然会引起财务绩效管理信息的使用者与提供者之间的冲突与对抗，从而产生了博弈。
(二)企业内部财务绩效博弈过程
企业内部财务绩效的博弈包括：个体员工和职能部门的博弈，职能部门和企业组织的博弈，这两种类型的博弈也称委托――代理博弈。个人与职能部门、职能部门与企业都是靠契约关系连接起来的，也称代理合约。代理理论就是研究在这些合约下，各方参与者如何做出相应的对策。对于员工个人而言，由于其并不完全负担部门财务绩效下降所带来的成本，因而，员工个人的行为有时会背离职能部门的利益，造成不必要的耗费，产生“道德风险”问题。在将问题简单化的情况下，作为代理人的员工个人会面对两种选择：一种是努力工作，提高本部门的绩效;另一种是消极怠工，降低本部门的绩效。为保证自身利益的最大化，需要职能部门作出相应的对策，以减少这种“道德风险”的存在。
(三)企业外部财务绩效博弈过程
企业组织和社会的博弈，包括政府和企业的博弈、投资者与企业经营者之间的博弈、会计事务所与企业的博弈等，此类博弈也构成代理合约。作为效用最大化的追求者，代理人并非总是以委托人的利益最大化作为其行为的最高准则，因而为避免目标偏离过大，委托人便须对代理人设置恰当合理的激励与约束机制，这将产生一定的代理成本，具体包括：委托人发生的监察费用，代理人发生的约束费用，剩余损失等。正如代理关系必然带来代理成本一样，代理成本也会带来相应收益，当代理收益超过代理成本时，代理关系才能得以维持和发展。从系统学的观点来看，企业是存在于社会的一个小系统，必然要和政府、投资者、会计事务所等其他系统进行博弈，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。而由于投资者和政府在专业知识、经济成本、时间成本方面的限制，不可能真正实现对企业的有效监管，从而更大的责任落到了会计事务所的身上，所以会计事务所和企业的博弈构成了最重要的一环。企业和会计事务所在许多情况下并不完全了解对方的选择，他们决策的目标就变为给定自己的类型和别人的类型依从战略的情况下，给自己的期望效用最大化。
(四)财务绩效管理博弈的进一步运用
企业的财务绩效涉及到企业的个体员工、职能部门、企业的组织绩效、企业所处的社会绩效4个层面，必须系统地分析企业的财务绩效管理，在博弈的过程中形成最优的资源配置，达到最优的财务管理绩效。现实企业财务绩效管理的各种准则、制度，也是各方在绩效4个层次多次博弈之后形成的。博弈的次数越多，完善的程度越高，系统各方之间的关系越接近“纳什均衡状态”。在纳什均衡状态下，各种财务绩效管理的准则、制度成为系统各方普遍接受的“市场规则”。任何人若为暂时获得收益而违反规则，必然会从别的方面受到更大的惩罚。为了提高企业的财务绩效管理水平，就必须让企业内部和企业外部通过多次博弈，使各自的利益得到更好的兼顾，从而达到一个理想的纳什均衡状态。
四、结论
只要认真分析基于企业财务战略的绩效管理面临的机遇和挑战，准确地把握世界经济的发展趋势，善于捕捉稍纵即逝的商业机会，克服不利因素，创造有利条件，就能促进我国企业的健康发展。机遇和挑战共存，机遇大于挑战。只要我们抢抓机遇，避免消极因素带来的不利影响，中国一定会走上富强之路。
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