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企业并购身份整合的七大陷阱

时间: 若木1 分享

经济危机渐退,企业纷纷寻求新的增长机会:微软并购Skype、强生并购Synthes、武田药品收购奈科明制药;西南航空公司并购穿越航空公司;西班牙桑坦德银行收购美国储蓄银行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收购美国品牌Timberland……投行大佬和被并购企业的高管会因此受益,但消费者、股东以及员工呢?合并后的新企业在多大程度上为他们创造了价值?一些并购成功了,但更多的则业绩平平甚至糟透了。为何并购成功率不高?

BPC公司的失策

我们的答案是:因为并购的目标一旦确定,高管们就将主要精力放在怎样去达成交易上。只有当并购的文件签署、公告发布后,他们的注意力才会转移到为顾客、股东以及员工创造价值的工作上来。

合并两个或以上的企业会严重扰乱相关组织的身份特征,使一方或双方都产生身份丧失的恐惧,并引发对新身份的质疑,从而阻碍员工的信任和认同。因此,应先让员工对新企业有归属感,认同新企业的身份,愿意为新企业做出贡献。这在企业收购竞争对手时尤其如此——忽然之间,原先的敌人就和你在一个战壕里了。

一家总部设在欧洲、正寻求全球扩张的建材企业(Building Products Company,“BPC公司”)的CEO认为,北美市场对于他们的全球战略非常重要,应当在当地发起并购。他看好美国南部的一家大型水泥生产商并向它传达了投标意向,但对方高管团队拒绝了他的出价,并向董事会提出了否决建议。经过多轮的谈判和斡旋,双方还是达成了收购,BPC的CEO对最初怀有敌意的对方管理团队也予以保留。一年后,这位CEO向子公司派遣了两位管理人员。其中一位回忆道:

“我被指派去(被收购企业)帮助整合,却并没有帮上忙。我基本上是把BPC卖给了这些家伙。所有的决策都由他们的CEO来做。”

然而,这家被收购的企业始终未能完成预期业绩,继任的CEO转向我们求助。我们分析了业绩数据,并对子公司及欧洲总部的管理人员进行了一系列的访谈,问题明朗起来:合并后的企业忽视了心理协同效应,子公司管理人员感到被边缘化,公司在做资源分配的决策时对他们缺乏尊重。心理融入的明显不足,在某些情况下就会表现为对欧洲总部的公开敌视,隔阂越来越大,以至于总部管理者在没有得到子公司CEO正式批准的情况下,是不允许造访子公司的。以下是BPC北美公司 CFO的亲身体会:

“我前往独立工业公司(化名)与它们的CFO进行会晤。会议结束时,他要求我退还所有的文件,他说他没有得到可以让我拿走任何文件的授权。这些人仇恨我们。”

也许这有点偏激,但很多人都有类似感受。并购后叫人大跌眼镜的业绩,至少有一大部分的原因归结于心理协同效应的缺失。我们需要一种新的并购数学。在经济层面上,让1+1大于2;在心理层面上,让1+1等于1。

并购后的工作重心通常全部放在具体运营事宜上,例如协调产品线、财务和人力资源,确定哪些员工需要保留,哪些可以离开等。有时也会从表面上关注合并后企业的身份特征,例如保留被收购方的名称或设计一个新的商标。然而,要产生心理协同效应,管理者需要关注一系列更复杂而深入的身份特征问题,不仅应该界定新企业的本质,而且要明确回答员工对于“我们是谁”以及外部利益相关者对于“他们是谁”的问题。否则,这些深层次的身份问题将会阻碍整合,也将不可避免地对合并后企业的业绩造成影响。为此,我们识别出了身份整合过程中应当避免的七个常见陷阱。

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