李宁：倔强的冠军身影(2)
“乐于被人淡忘”
作为李宁集团公司主席，李宁如今已经很少出现在公众面前。最近一次听到他的消息，来自遥远的非洲。2008年12月8日，李宁与联合国粮食计划署以及中国农业部的官员一道，在非洲南部内陆小国莱索托，向当地生活困难的母子以及孤儿提供人道援助。联合国粮食计划署称这位身价70亿元的企业家为“传奇的中国奥运运动员”。逐渐退居幕后的李宁，似乎更喜欢这个称呼。
事实上，自2004年公司的第三任掌门人张志勇出任李宁公司行政总裁及独立董事，李宁就完全放手企业的日常管理和运营，自己更多出现在了体育公益事业的舞台上。“商场上低调，公益事业上高调”——成了近几年李宁主要的生活写照。
李宁有着自己的理由。“我的能力有限，所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈，否则既违背这个公司创立的初衷，也损害我个人的利益。”李宁坦言，“我很高兴有一天，许多孩子买了李宁牌的衣服、球鞋，但不认识我，这就是我需要的。因为他们追求的是品牌、产品，你满足了他们的需求，这才符合商业。”
在有着家族式管理传统的中国公司里，能够有这样胸襟的企业家并不多见，能够“言出必行”的更寥寥无几。“舍得”二字，并不是一般人能够参悟透彻的道理。就连比尔·盖茨在一开始放权史蒂夫·巴尔默时，也难免因为自己的固执和对对方的不信任而贻误了微软在在线应用领域的先发机遇，等到他最终醒悟，微软也已经丧失了在互联网战略发展上的优势。
早在1997年，李宁即开始对公司进行大刀阔斧的旨在建立现代企业管理制度的改革，同一年，李宁做出了一个大胆的决定——正式把总经理位置让给了当时的常务副总经理陈义宏，自己则在随后的一年进入北大学习。
正是这一年，一直势头迅猛的李宁公司首次遇到了发展危机。“避亲求贤”是李宁迈出的第一步：他果断出手，将自己以及当时高层领导的所有亲属请离公司，同时在产权结构上明确了公司品牌经营的主体——以北京李宁体育用品有限公司为中心，进行李宁品牌的统一设计开发、生产组织以及市场营销等经营活动。李宁和陈义宏共同对公司进行了各项内部改革，把公司从一家家族企业转变为一个现代管理企业。
如果说李宁“交权”给陈义宏，意味着李宁公司职业经理人制度的初步建立，那么2001年张志勇的上任以及随后持续三年的改革，则彻底将李宁公司的现代企业管理制度完善起来。
李宁认为：企业发展到一定阶段，职业经理人比创始人在管理上更有优势，职业经理人的经验能够使品牌和企业获得长期发展，因而人才的选择是至关重要的。正是这样“知人善任”的用人智慧和企业家气魄，无论陈义宏还是张志勇，两任职业经理人都将李宁公司的成长当作了自己的事业。
在2000—2004年这个李宁公司“二次发展”的关键阶段，陈义宏和张志勇先后在企业内部建立了包括办公自动化系统、ERP以及E-POS销售系统在内的数据管理体系，大幅度提升了公司内部管理水平和运作效率。
如果说上述IT管理系统的建立，归功于当时的首席信息官郭建新对信息管理组织化专业的领导能力，李宁公司对随后标志着供应链效率的库存问题的解决，要更多得益于“空降兵”首席财务官陈伟成对“精细化运营”的重视。
2004年空降“李宁”的陈伟成花了近一年的时间，将公司的库存周转天数从161天缩短到124天，2005年，这一数字是90天，2006年，77天。要知道，在体育用品行业 “存货周转期缩减一天，公司流动资金可节省上千万元”。最终李宁接近了耐克、阿迪达斯等国际知名品牌的平均水平——库存周转天数70—90天。
库存周转期的缩短，同时提出了对承运商以及供应链变革的要求。在张志勇、陈伟成等职业管理人的推动下，李宁公司逐渐打造出了一个精细高效的物流体系。细节决定成败，无论是决定企业管理效率的办公自动化以及数据信息管理系统、还是决定企业成本高低、影响企业市场竞争能力的物流体系的再造，李宁公司在现代企业制度的构架上已然走在了国内企业的前面。
在这个过程中，李宁给予了职业经理人无限的信任和支持。张志勇在公司享有极高的经营自主权，他曾经说：“李宁作为一个公司的董事长，却没有签单的权力，李宁的文件还要张志勇签名才可以生效。作为公司董事长，这需要多大的勇气和信任啊。”
大智慧必然意味着在适当的时候学会放手。如今一个成熟的企业管理组织架构的形成，正是李宁学会放弃的收获。而有着大智慧的李宁，显然有着更大的梦想。
下一个十年
2008年对李宁来说，不仅意味着是拿下奥运战役的关键一年；它在自己企业的历史发展轨迹中也是一个关键的转折点。
时光回溯到11年前，1997年1月28日，李宁公司召开了创立以来规模最大的“集团总结表彰大会”，李宁用两个小时做了公司有史以来最为详尽的工作总结。在报告里，李宁提出了“在20世纪末实现20个亿的经营目标和树立行业第一的地位”，以及其余10个对公司未来发展至关重要的目标：建立现代化的集团管理模式，建立现代化的产品开发管理模式，建立现代化的企业生产管理模式，建立现代化的市场营销和市场管理模式，建立现代化的集团财务管理模式，建立现代化的计算机管理模式，建立现代化的数据和信息管理模式，建立员工培训计划和努力提高企业员工福利待遇，以及投资建设李宁体育用品集团办公大厦。
如今来看，面对耐克、阿迪达斯以及安踏等内外品牌的夹击，李宁公司在风云变幻的中国体育用品市场上虽然始终未能成为“行业第一”，但值得庆幸地是，当年李宁在台上提出的这10个有关企业制度完善的详细目标如今已一一实现。
对李宁来说，这种制度搭建完善所带来的成功“质感”，与1997年前在一个尚未完全市场化和充分发展的体育用品市场“称雄”，是不可同日而语的。1990年创立的李宁公司赶上了一个好时候，依靠自己的“特许经营”模式创新以及较早的“品牌”意识，填补了人们对于体育用品需求的空白。李宁的“行业第一”来得有些早，早到李宁还没有时间去考虑企业的管理制度细节，直到1997年亚洲金融危机以及2001年中国入世，李宁公司逐渐被抛入一个充分市场化的市场。
可以说，2008年的奥运营销，是对李宁公司的集团管理、生产管理、市场营销和市场管理模式等的一次全面考验，结果令人满意。面对2008年外部经济环境恶化、中国企业集体准备“过冬”的大环境变化，如今的李宁已经不再像10年前那样“措不及防”。
2008年，李宁又一次提出了新的企业目标：借助奥运机遇，在国内精耕细作，夯实基础，2009—2013年，从品牌国际化向市场国际化转变，专注于国际市场的开拓和发展；2014—2018年，在同行业中将实现中国第一、世界第五的市场地位。
又是个十年“行业第一”的目标，只是这一次，目标不再遥不可及。1996年在公司的年终总结大会上，虽然当年做到了行业第一，李宁却面对台下的员工，一字一顿地说：“李宁当然想挑战世界名牌，我知道有很大差距、很大压力，本世纪不行，下世纪行不行？2010年不行，2020年行不行？”
自1990年一路创业走来，经历了行业第一、业绩下滑、管理制度变革、重塑品牌以及国际化和奥运战役的大风大浪，起起落落，这一切，都凝聚成2008年8月8日那个特殊的时刻：手持火炬的李宁大踏步向前追赶着的那个近乎倔强的身影。在这个浓缩了李宁公司所有企业“内核”的身影中，人们或许能够理解李宁公司为什么能在一次次变革中找准正确的方向，并能够在逆势中创新“突围”。