名人演讲：柳传志—怎样做个好总裁

时间：2016-06-17 17:36:35 雅雯798由分享

　　柳传志是中国著名企业家，投资家。今天学习啦小编给大家分享一篇柳传志的精彩演讲，希望对大家有所帮助。

　　名人演讲：柳传志—怎样做个好总裁

　　各位同学，我非常高兴有机会能够跟大家沟通。 “怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深，要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来，无论是就我的实践经验，还是就我的理论功底来说都远远不够。但是我希望跟大家有沟通的机会，我主讲的时间和大家提问我

　　来回答的时间比例最好是三七开，或者是四六开，总之，我希望留更多的时间和大家交换意见。

　　在开始讲以前，我想作四点说明。第一、对 “总裁”的定义。我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手;第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份。一些人认为，当一个好总裁，就是怎么能够多拿钱，而少做事，这个角度与我所讲的就有很大不同了;第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西。因为国际管理学的一些经典理论，讲到最后都有一个条件，那就是强调是在什么具体环境下产生的，而在其他环境则不能照搬;第四、今天主要从宏观角度上来谈思路，谈框架，如果谈到微观的东西，也只是为了说明宏观。因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书，要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易，所以今天我只能努力去做。

　　因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训，和联想的一些实践经验作为基础，所以我还是简单介绍一下联想的情况。

　　联想集团发展分为三个阶段， 88年以前，我们称为开创阶段，联想走的是贸工技的道路，这个开创阶段主要是积累资金、了解市场，同时开发了我们首期的产品联想汉卡。为什么以88年作为一个阶段呢，因为88年的时候，我们打到了海外，在香港建立了我们的第一个联想香港公司。为什么要到海外去呢?因为在88年以前，我们先是积累资金，给人做代理，做到一定程度，对销售渠道和市场熟悉了以后，我们就想制作自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有上百条的PC生产线了，不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业，所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。在这种情况下，就逼着我们铤而走险，到香港去建立一家公司，从贸易做起，做大了以后，再建立自己的生产能力，然后再打回国内市场，所以88年是我们的一个关口。

　　88年到94年我们走的路是外向型产业化，两步并作一步走。88年以前，我们果然在香港通过贸易积累了不少资金，然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品：计算机主板，但当时我们还没有做整机。90年前后，国家的有关部门领导出国访问的时候，知道了我们的情况，就给了我们在国内生产PC的批文。这样我们从90年以后又打回了国内市场，这样就形成了今天联想自己的品牌机，这个阶段是88年到94年。为什么以94年为结点呢?94年是香港联想上市，这标志着联想发展到了一定的规模，这是我们公司发展的第二阶段。

　　第三阶段，就是从 94年到今天，我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。

　　接下来，我介绍一下联想的公司结构的演变过程。大家看到的图上是 84年11月时，我和10个同志，我们11个人在这间平房里边创办的联想集团前身，叫中国科学院计算所新技术发展公司，这间公司是我们最早的母体。我们再看下一边一张，这张就是88年4月的计算所新技术发展公司，就是科学院投资20万的一间公司。后来，我又带了30万块钱，在香港和另外两家公司创办了香港联想，这两家计算所新技术发展公司和香港联想是一个什么关系呢?是一个股份关系，业务都是分开的，香港联想有香港联想的业务，北京联想，就是计算所新技术发展公司有他自己的业务，业务是分开的。

　　再往下一张，到了 97年的时候情况发生了变化。香港联想在上市以后的95年，摔了个大跟头，有了大的挫折，一下就亏损了1.9个，当时是我们的香港同事在负责这方面的工作。这个亏损发生后，为了以后的业务发展，我们将北京联想的业务卖给了香港联想。现在北京联想几乎没有业务了，业务全卖给香港联想了，但是香港联想拿什么买呢?拿股份来买，这样北京联想占香港联想的股份就达到了70%多。由于香港的合作伙伴在战略策略两方面有些弱点，就请他们只当股东，再没有经营管理的权力。这样，联想集团控股公司也就是科学院投资的20万块钱的公司，下辖我们的有限公司，占有限公司73%的股份，此外香港的公众就是基金等等这些持有者占了大约27%的股份。现在的业务就全在这间有限公司里边，我自己就是联想集团上市公司的董事局主席和总裁，是上边那间控股公司的董事局副主席和总裁，控股公司的主席是谁呢?董事长是国家的代表，是科学院的代表，是当年投资20万给我们的计算所的老所长，我自己主要负责下边的经营项目。

　　那么注资以后现在是什么情况呢?这里也要顺便把股份的情况讲一下， 94年香港联想上市的时候，整个公司一共是7.6亿股左右，每股上市的时候股价是1.33元，整个公司的市值大概是10个亿，这是上市的情况。我们在97年将北京联想的业务往香港整合后，香港联想的整个股数也增加了，股价也上涨了。在97年京港整合的时候，总股票数是16多亿股，当时的市值是39个亿。现在是什么情况呢?由于我们这两年不断的发展，业务做的越来越好，我们就将原来占70%多的股份卖出一些给基金及国外的投资人，这时候我们所占的，也就是联想集团控股公司这间国有企业所占的股份，约为57%，海外公众股就占到了43%。这时候我们上市公司的总股数是74亿股，股价也大大升高了，整个市值高达500亿。由于我们的业务发展良好，业绩也越来越好，股价也随之增加，股数也增多了。也就是说，当初94年上市的时候，公司的市值是10个亿，现在大约是500亿左右，这意味着我们的市值增加了50倍。

　　下面我介绍一下公司的营业状况。 85年的时候，我们的营业额是300万，到了99年，我们做到了203亿的营业额。今年的预定目标是做到270亿的营业额。那么利润的情况呢?因为我们是一家上市公司，利润都是要公布的，公布的情况是，97年时，利润是2.05个亿;到了98年增加了35%，达到2.75个亿;99年我们增加了75%，增到4.8个亿;到了今年上半年发展的更快，我们的利润了增加了135%，上半年的利润就增到4.08亿。营业额上半年的情况是130亿，比去年同期增加了75%，而利润增加了135%，也就是说，利润增长的比例大大超过了营业额增长的比例。公司的经营范围是这样的：联想电脑的业务，就是品牌PC占了51.5%，分销代理业务占了33%，系统集成业务占了7.5%，主机板业务占了5.5%，其他占了3%。公司人员的总数是一万一千人左右，其中研发人员和技术人员占了32%，生产人员占了23%，销售人员27%，管理和后勤支持大概占了18%。公司全体人员的平均年龄，除去工人以外大概在28岁左右，管理层，包括高级管理层在内，平均年龄在34岁。

　　从联想品牌的 PC来看，到90年的时候是2000台，到94年我说的关键一年是4万台，每年几乎都要增长100%，去年是147万台，今年我们报上来是240万台。在国内占的市场份额是，第一季度的时候占到中国市场份额的26.3%，第三季度就是IDC的报告已经出来了，大概占到30%。特别可喜的是，从图中我们可以看到，像方正、长城、实达、海信等等这些都是我们国产品牌的PC，在国内市场的前10名中占了一个主力位置。

　　再下边一张是联想 PC在亚太区的市场份额。在亚太区，联想也排名为第一位，占了9%的市场份额，第二名是 IBM ，然后是三星，是康柏、HP等。

　　在这里我讲一个题外话，其实中国的信息产业，尤其在 PC这个领域，我们认为在92年的时候就加入了WTO了。为什么这么说呢?因为在92年以前，中国对国外进口的微机整机采取了高关税的方式，大概关税高到200%多，同时还要有进口批文，这样一来，国外的PC就很难进来，于是中国厂家的机器在市场占有率排名上全在最前边，像当时的长城是领跑者，还有像浪潮，东海，联想等等这些厂家，但是在90年、91年的时候，这些厂家的营业总和全年也就是10万台机器。而且质量不好，质量不好的原因是，当时国家考核企业的方式，比如像长城，因为是一个电子部的企业，考核它还不仅有营业额、利润、生产数量等，还有一个考核指标就是国产化率，就是说这里边有多少部件是国产的。那么长城的领导就很为难，就一定要用国产的硬盘，或者显示器等等，那么质量肯定是不过关的，这就严重影响了各行各业的信息化建设进度。后来，信息产业领域打开了国门，也就是国家有关部门将批文去掉，把高关税大大的降低下来，降成了大概整机税20%几，零部件在9%左右。这下外国企业的机器就大量涌入了中国，像IBM，当年还有AST，康柏等等这些厂子就全进来了，一下子就推动了中国的信息产业的发展。现在国内一年大概有600多万台的销售量，和当年10万台相比，增加了约60倍。

　　当然，国外的企业冲进来对国内信息化产业的促进作用是明显的，但对国内 PC厂家的冲击也是巨大的。在93年开放国内PC市场的时候，国内厂家被打的蒙头转向、溃不成军，联想在93年的时候，在历史上第一次没有完成任务，94年年初的时候，我们开了三个月的会，来认真讨论，到底未来我们怎么做。就是要研究到底在中国计算机产业还能不能做，跟人家比有没有优势，在资金、技术水准、管理、人力资源，全居于劣势的情况下，这个仗打的打不得，要不行呢，干脆我们就做代理算了。研究的结果是坚决要打这个仗，我们认为有这个优势，这个优势主要就在本土优势上。那年，我们做了大的调整，就是把公司的组织架构，业务模式，彻底做了调整，一项项的进行检查，然后又换了一个当时29岁的年轻人杨元庆来担任这个部门的负责人。大家从图上可以看到，在此以后从94年起，我们几乎每年都按100%的速度在增长，说明在当时我们这个做法是成功了，所以94年是我们的一个坎儿。

　　今天，我们在科学院投资 20万以后，我们上交给大股东科学院的利润是9400万，就是我们给大股东以回报。回报的是真金白银，而不是纸上的数字。大股东拿了这个钱，支持了计算所的发展，也支持了其他科研的发展。另外经过配股融资，大股东得到21.2亿港币，就是刚才我讲的，原来我们的股份结构中，大股东占了70%几，现在占了50%几，怎么会差了20%呢，是大股东卖了一部分股份，换了现金。另外公司本身又扩股了，这样摊薄了大股东所占的股份。另外，我们还给国家上交了各种利税共19个亿。

　　联想在全国电子 100强产业里边，这两年排名是第一，如果我们不努力的话，还可能被别人赶过去。在全国高新技术企业中，我们也被评为第一，另外在今年被美国的《商业周刊》评定为全球最佳信息科技企业100强的第八名，这个评法与“Fortune”杂志评的500强不同，那个评的是产业规模，这个评的是发展速度和给股东的回报。我们认为，可能500的产业规模更能说明问题，因为规模说明了历史，说明了企业的成熟，很多企业发展速度很快，像网站之类的很多企业，可能会昙花一现，今年可能是第二、第三，明天可能就没有了，所以我们还是要向500强继续进军。在《商业周刊》排的最佳信息科技100强里，有两个中国的企业在前10名之内，还有一个是台湾的台积电，是第四名，我们是第八名。微软在发展速度上可能要慢，他是50名。

　　在上市公司的股市表现方面，刚才我已经有过介绍了，这里要再说明的是，今年 8月份我们被选为恒升指数成分股，在当时的排名是第11名。恒升指数成分股一共由34家企业构成，是综合排名的结果，有市值规模、交投量及行业地位等等。被排为第11名这点使得我们很高兴，因为在几年以前我们曾经把它作为一个奋斗目标，想的是10年以后我们要进入恒升指数成分股，而今天证明只用了大概3年左右，我们就进入了。另外，最近的路透社2000，在它的调查报告中，联想在投资者关系的13项评选中被评为11项第一，这点我们也挺自豪，因为这都是很过硬的东西。前几年我们离这个要求差的很远，我们一步步追上来了。股市的回报我刚才前面做过介绍，我再讲一下大股东资金使用的情况，大股东也就是科学院拿了这个钱以后，做了这么几件事情：一个是建设了联想研究院，此外在北京和深圳各建立了一个科技园区，另外还成立了一个科学院的科研管理基金，因为管理是一门大学问，但是对科学院来讲，管理上遇到了很大的困难，这个工资奖金是事业单位定死了的，没有很好的考核，没有物资激励，实际上就谈不上对管理的更高要求，虽然这是国家的体制形成的，那么企业愿意出钱对这个管理进行考核，我们希望这是一种有益的尝试。

　　为什么把这儿专门做一节来讲，就是想探讨中国的高科技产业化道路。什么是高科技产业化，我们觉得主要是把技术变成钱，钱再变成技术，技术再变成钱，钱变成更高的技术，再变成更多的钱的这个过程。过去我们更多会的是钱变技术，从五六年开始就变，不停的往里投钱，然后就产出了很多的技术。但是这些技术并不能很好的市场化，也就是不能很好的变成钱，我们自己就希望能做个样子，能够使企业通过我们技术的发展，能够形成利润，然后再拿这些利润变成更高的技术，以后我们还会有更高的利润，从而形成一个正向循环，所以这是我们努力做的一件事情，前面这些内容就作为介绍的开篇吧，算是联想情况的简介。

　　下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢?一般的讲是两件事情，第一件事要制定战略，这个企业你要给自己定一个目标，然后要设定战略路线，就是我做什么，不做什么，要研究这个，这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢?肯定不行，得有人去具体实施战略，因此，你要有一支好的队伍，因此第二件事情就是带好队伍。

　　这里有一个比喻，在 1947、48年的东北战场上，毛主席设计的战略思想，是对长春要进行包围，围而不打，打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功，但是如果战士本身没有积极性，不想打仗，那这个仗肯定打不成，于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育，要激发起阶级仇恨才能打仗，这个就是要进行动员了，同时只有这个行不行呢?没有作战能力还是不行，于是要进行大比武，要练投弹，瞄准，还有爆破，有了这个本事以后还不够，还要研究一套进攻和防守的方法，什么三三制，四快一慢，这些东西，就使得这个部队进攻有势，这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样，你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够，更重要的是怎么样能够去让部队完成它，因此在企业里边也有这样的问题：怎样调动起员工的积极性，怎样提高员工的工作能力，还有一个怎样能够让管理有序，这些属于带队伍的内容。

　　有了这两条行不行呢?其实有一条比这个更重要，那就是怎么样去建班子，一个企业到了上千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话，领导出差了，原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违，坏的结果就是就完全不照着做。因此，领导如果真的要树立威信，希望自己制定的东西能够顺利实现的话，就要有一个班子，有了班子以后，才能群策群力。对于班子，还有很重要一点，就是对班子中的第一把手要有制约，没有制约是无论如何不行的，毛主席都是一个哲人了，他不被制约依然会犯“”的错误，所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用，因此就形成这么三条，这三条，联想把它总结成为是管理的三个要素，就是总裁在管理上主要做的事情。

　　但是不是有了三要素就够了呢?在中国还不够，在中国还有一件很重要的事情，就是怎么样适应环境，也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还没能够很好的配套，经济不断发展，政策法规也都未必配套，这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。

　　我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后能打通，前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司，沿海的很多地区都有自己的公司，这些还都是进出口公司，都有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰，这样政策就推进不动，这样的结果让我们这些企业怎么办?是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?因为政策上的不自恰，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上，可有的公司真要按照走私的方式去做，每年突然会有一次检查，一旦查出来，这种带有政治风险的事情谁受的了呢?所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题，也就是说做总裁的话，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能，自己的力量不够，那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么样?不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。

　　还有一点，我们也可以算为环境之中的问题的，就是机制问题。在座的很多读 MBA的同学，都是参加过工作的，不知道有没有在国企里边工作过的同事?如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。

　　联想在创办初期的时候，虽然我们老的所长只给了我们 20万块钱，但是给了我们3条政策，第一条是人事方面的，就是说，我们的企业不管办到什么时候，所里不往里边塞人，由公司自己来安排选择，这点很重要;第二点是财务支配权，财务支配为什么重要呢?就是你每年把该交税的交了，按照合同该上交的利润交了，其他你们内部的激励安排，完全由你们自己负责，这个对我们极重要，我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式，这就大大突破了国有企业的一些做法;第三个，就是经营决策权，所里对公司的经营决策绝不干预，这点非常好，这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”，这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的，但在当时已经是一个很大的进步了，当时为什么我们愿意做这样的事情呢?实际这是当时的历史条件决定的，像我这么大岁数的人，50几岁的人，是60年代“”以前毕业的。我们在前30岁的生活中，全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的，好不容易打倒了_，科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品，转化成生产力，在自己内心里是非常郁闷的，所以当时有一种强烈的要求，试试自我的人生价值，这个是一个非常强烈的愿望，因此这些志同道合者组织起来，不谈做完的成果如何，先尝试着自己掌握自己的命运。

　　那时候是在 88年以前，当时我们就是这么做的。但是到后来不行了，88年是一个坎，是一个什么坎呢?第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来，像杨元庆、郭为，第一批的年轻人全是88年来的，88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式，对于老同志是一种什么方式来领导呢?靠我们这些领导者多干少得就能形成核心，靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了，他说你多干少得，那是你愿意，我得多干多得，所以这样一来，管理的压力就增大了。第二，88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后，我们受过好多次骗，另外我们在1992年在香港有一次严重亏损，3个月亏损了1700万，当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了，才大概有五六百万，所以那一年的亏损相当大，后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗;95年的时候，香港联想又大亏损，商业的亏损量非常之大，这些事情如果具体讲不那么有趣，我举两个有趣的事情。

　　如果要问办企业办到今天，酸甜苦辣，什么东西印象最深，还是我被骗的时候的心情印象最深。 20万块钱的启动资金，不到一个月就被骗走了14万，而且是被某省妇联的一个女同志骗走的。我自己刚一开始创业的时候，卖过电子手表，还卖过旱冰鞋，有些报纸还说我卖过菜，其实菜没卖过，确实渡过非常艰苦的阶段，而且有若干次被骗的经历，我讲一个故事。就是在1987年的时候，我们有了联想汉卡，我们把这个汉卡插在计算机上去推销计算机，销的很好，但是没有本钱，没本钱怎么办?我们就替人家代销，当时国家有很多企业，他有钱，他有指标，有外汇指标，比如有一家叫做北京的公司，他有外汇，自己能够进口计算机，但是不会卖，于是我们也没本钱，就替人家卖，卖完了以后，给我们留少量的利润，就是倒买倒卖这样的。很快我们就掌握了渠道，知道了用户的需求是怎样的，这些东西比较熟悉以后，我们就想自己直接从香港进口来销售不就好多了嘛，到那个时候我们也有了这个把握。于是我们就跟我的主要助手李勤先生分了工，他去负责贷款，我到深圳找进出口公司，那时候从国外买机器一个要有批文，还要把人民币打给进出口公司，他给你打成外汇，打到香港去，有这样一个过程。当时是87年的4月20号，我们在香港的合作伙伴在IBM拿到一个单，在4月20号的时候，如果我们能够打100万美元到对方那里的话，我们就可以拿到40%的折扣，所以我一定要在4月20号以前争取把钱打过去。后来李勤在这边贷款，我就去到深圳找进出口公司，经人介绍，认识了一个广东先生，是一位潮州人，他声称自己很有把握来替我做进出口，我尽管被骗过一次14万，还是没有很好地接收教训，所以还是很相信他，听了他的话非常高兴，然后我这边的李勤先生就把300万块钱打给了我，我就将300万块钱给了他。他说在4月10号左右，一定会将钱打到香港去，安排好了。于是我就很高兴的回了北京，留了一个同事在那儿等信，这个同事是个工人，思想不是很敏捷，他想等到把钱打到了香港后再通知我，结果一等二等，根本就没影了，他就不通知我，等我再打电话到深圳时，已经找不到那个广东人了，这下我就急了，当天就非常狼狈的赶到深圳，找了我同事后，就打电话找这个人的公司，对方说这个人不在，很多天就不来上班了，这一说我就非常紧张了，后来打听到他们家在什么地方，晚上带着我的同事到他们家门口，堵他去了，确实拿砖头拍他的心都有了，结果那天晚上他就没回家，我就更紧张了，第二天他打电话来了，原来他家里还是通知了他，他说，柳先生我不是个骗子，我不是有心要把你的钱骗走，我只不过是挪用，将来还会给你们的。你们是个国有公司，你着什么急呀。这个钱后来就追回来了，后来经过千辛万苦，将这件事情做成了，机器也买回了北京，当时因为有很低的进价，机器卖的非常好，为联想88 年的大发展奠定了基础。可是等我回了北京，大概几个月以后，三个多月，回到北京跟李勤在一块开庆功会的时候，大家很高兴，说着说着话，李勤“哗啦”就躺在地板上了，这是他心脏病第一次发作，心房险颤，由于负责贷款这事将他吓的，就吓出毛病来了，等他进了医院以后，住了一段，病情稳定以后，就该我得病了。因为当第一次听说300万块钱，打过去就没有了的时候，我一到夜里两点就被吓醒，然后心就狂跳不止，接着后半夜就不能再睡，一直就是这个样子，直到事办成，钱找回来后，心依然狂跳不止。后来，我就住到海军医院，当时人家形容我有点像“追捕”里的“横路井二”一样，说话都有点语无伦次，这件事情我说的很开心，实际当时的情景确实是非常吓人的，象这种事情我们经历的非常之多。

　　当我们的公司办的再大一点时，我们联系了一家香港的企业，两家联手给 IBM做代理。由香港这家企业负责定货，我们在国内给他找单，找到单做成以后，两家平分利润，当时我们的公司很小，大家看那个传达室就那么大，后来终于有一家很大的一个单位，就是轻工业部，居然向我们定了100台550的机器，550当时是一种机器的型号。轻工业部的处长跟我们谈，很诚恳，就是说你们公司虽然小，但因为你们是科学院计算所的公司，所以我们信得过你们，但是有一条，你们得为我们作一个服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市，你得替我们去收款，然后替我们去做培训和维修服务，这些做好了以后，我们额外给你们三万美元，这三万美元不是买货的钱，这个是专给你们的服务费，我们听了以后非常高兴，很愿意把这个事情承接下来。但承接下来这个单子做起来非常的艰苦，三万美元很不好挣。尤其没想到的是，做完以后出事了。出什么事情呢?原来我们香港的那家合作公司，原来也是一个香港的中资公司。我们完成轻工业部的任务后，原来和我们合作的经理换掉了，换了另外一个人来担任经理了。而这个合同的内容我们本来是跟他们说好了的，哪些地方的钱是我们对半分的，哪些钱单独是我们的，因为轻工业部付款是外汇结算的，全是打到海外的帐上，然后在海外单独将3万美元拨给我们的，也就是轻工业部不是直接把钱交给我们，而是先交给我们香港的合作公司那边再转给我们。结果经理一换人，对方不认这个帐，我们当时又没有一个明确的文字的东西，这时候就出了麻烦，出了麻烦以后，当对方把款寄过来的时候，把本来属于我们的三万美元也给平分了，我们赶紧打电话跟他们谈，因为对方因为换了经理，人家不接我们的电话，这一来就更紧张了。当时我太太正在生病，得的病叫甲状腺机能亢进，骨瘦如柴，在友谊医院住院，情况很危险，当时马上要动手术。但那时一得到香港方面平分了我们三万美元的这个消息，我也实在顾不上，就跟她说声对不起，就带了一个同事赶到深圳。到了深圳以后，就跟人家那边电话联系，对方也可能无意的，没有一个负责人来接我们的电话。当天晚上我写了一封长信，大概有几十页，一边写一边流泪，内容就是回忆当初我们挣这个钱多不容易。当时我们公司有一个干部，来我们这里之前是工厂的车间主任，当时已经是处级干部了，1939年生的，到我们公司来跑培训。在外面跑时为了省车钱，不坐出租车，就坐公共汽车和自己走路，结果大雨天的时候，一下子就掉到下水井里，差点淹死。事后，我们大家都很难过，不就为了省那点钱嘛。还有装修机器的时候，因为房间小，不得不把机器在几个屋子里挪来挪去。这时验收就不仅仅是个技术活了，就变成体力劳动了。当时我们的党支部书记叫老蔡，也是一个59年的老同志，80年代初就被评为副研了，当时的副研职称在80年代初还是很难得的。但就是那样的同事也要来回搬机器，晚上我到他家去看他的时候，他的腰一直弯着，腰就没有弹性了，真的就是这么一种情况。所以我就把这些事一件一件的往上写，真是一边写一边自个儿流眼泪。结果写完后寄过去，结果还真起作用了，对方看了信可能还真受了感动，立刻就来人给我们调查，调查以后确实如此，就把钱就还给我们了。等我回了北京时，我妹妹来接我，说：“哎呀，王国福，回来了”，王国福是当时的英雄人物，为了革命不要家庭的一个英雄人物。

　　除了以上我讲的这些商业风险以外，对一个公司生存有很大威胁的还有政策风险，刚才我讲了咱们的政策老变。有一次我给朱汇报的时候，谈到政策风险，他还专门问了一句什么是政策风险，我就给他举一个例子， 87年时，就是那次我们的机器卖的很好的那次，我们公司内部定了承包方式。谁知道大家的积极性一高，给的环境一畅通，结果到年底的时，销售情况好的不得了，承包人的奖金也高的不得了。承包的经理叫金泰贵，奖金到底有多少钱呢?6000多块钱，6000多块钱在当时是什么概念呢?当时，我的工资是100多块钱，其他人的工资是几十块钱，你想拿到6000多块钱还了得。不仅是老金一个人，他下边还有一批人都是这么高。更要命的是什么呢?当时国家定的奖金税是奖金总额不能超过月工资的3倍，比如月工资100块钱，奖金就不能超过300块钱。超过以后怎么办?要交300%的奖金税，当时就定了这么一个政策。所以，当遇到这种情况后，我们这个班子在开会时大伙就呆了。研究来研究去，有三条路，第一个是坚决照发奖金，坚决照交税，交完税大家关门，这点钱就全都交了税就完了。第二种办法，就是跟这些应该拿奖金的人交代，说毛主席教导我们说，情况是在不断变化的，没想到你们做的这么好，这个钱我们一定给，过两年给，现在不能给这么多，这也是一种办法，说了话不算。第三种就是不太好的做法，拿支票去换现金，不走帐，换了现金以后，然后底下发就完了，这个就违犯了政策。其实，当时中关村大大小小的公司的工资全是这么做，但我们不能这么做，那是为什么呢?那些公司是私营和民营的，做完了以后他自己直接得到利润，而我们几个领导者在这儿当家作主是法人代表，责任出了是我们的，奖金我本人也不多拿一分钱。但这事做完以后，责任可在我身上，研究来研究去，最后决定，还是选了第三种，拿支票换现金不交税。这个事做完以后当时就过去了，没想到两年以后真的就东窗事发了，换现金的那个单位在别的事情上出事了，查来查去把我们换现金这件事一起查出来了。当时科学院审计的同志就到了我们这儿，对我们一个是提出警告，另外罚了9万多块钱，当时9万多块钱就不成问题了，因为89年的时候我们已经底气很足了。尤其让我们感到高兴的是什么呢?就在那年，国家的奖金税改了，改成今天的所得税，奖金税根本不合理，所以这就是政策变化带来的风险，于是你说我们这个做企业的怎么办?你要当时就按这个奖金税交那企业不要办了，你要不按规定做就犯法。这时就变成要我们这些公司领导者来承担责任。

　　我到这时候就很自然的想起，香港在 95年大亏损的时候的情况。当时，我们香港的合作总经理，叫吕覃平先生真的也非常辛苦，他从香港飞到美国，再从美国飞到欧洲，再飞回香港，根本不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在那儿做。我感觉到就是在大风大浪里边，我们就好象一条船，在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班，全船就看着我们，我们不能有一点动摇，领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸的时候怎么样呢?他就是那个船的主人了，那些利润就有他一份，而我就成了船长，拿了工资以后就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题，因此要这么讲的话，就是当企业，尤其是高科技企业再往前发展的时候，机制问题不解决，确确实实就是一个非常大的问题。大家都知道红塔山集团的褚时健，他18年给国家上交的利税是1000个亿，褚时健是把一间很小的，很破旧的烟厂做成那么大一个集团的，交了一千个亿的利税，他拿了多少钱的工资和奖金呢?一共80万，跟他为国家做出的贡献完全不成比例。褚时健犯法绝对是不对的，要受到制裁，这是肯定的，他做的是不合法的事情。但是相关管理部门做的事也不合理，不合理在前，不合法在后。相关管理部门值得认真反思，说了半天企业家重要，但这重要怎么来体现呢?所以机制问题如果不很好解决的话，这个问题得不到真正解决。像褚时健实际上不就是一个下金蛋的母鸡吗?怎么就会不心疼那个母鸡呢?所以我觉得这件事情很值得深思。国家确实还很穷，我们做这个项目没钱，做那个项目没钱，但是糟蹋起钱来也很厉害，广东省的广信，一赔就是几百个亿，国家投的钱赔了还不算，还要拿东江水去抵债，拿资源再去抵债，那些糟蹋国家钱的人又怎么样了呢?而这边挣钱的人又怎么样了?不把这些问题解决好的话，我觉得真的对其他方面会有很大的影响，好，议论就发表到这儿。

　　说说我们联想吧，联想今天发展的很快，是为什么呢?是因为有一帮年轻同事站到了第一线。跟我一起起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但是由于我们所在的这个行业发展的太快，由于我们的出身又全是做技术出身的，所以未必能跟上行业发展的速度，一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是大家想，前些年我们拿的一直是工资，如果这些老副总裁，就是这些老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗?这就等于是一棵树，前人将浇水、施肥等工作全做了，摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通，但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院和我们有一个很好的协议，在 93年的时候，我们的大股东就约定，给了联想员工持股会35%的分红权，为什么不是股权呢?因为科学院不是国家的一级代表单位，国家的代表是国有资产管理局，那么科学院说，我不能给你股权，但是我作为股东我可以给你分红权。有了分红权我们就将它进行了分配到了人头上，这时候老同事从内心上就非常高兴和愿意叫年轻人到第一线上来，他扶持年轻人上来，因此机制在这个时候起了非常重要的作用。今年国家已经决定我们可以将分红权正式变成股权，所以这个真的是非常重要的事情。

　　我想在这里说明，环境之中机制将是一个非常重要的，尤其是办好一个企业的必要条件，我不能说是它是一个充分条件，不能说有了好机制，企业就一定办好。但它的机制不好，从根本上讲，这个企业肯定办不好。因此做一个高科技企业一般会遇到四个大难关：一个是观念，一个是机制，还有一个是环境，第四个就是管理。对于这四大难关，企业的总裁要了解，要能够去应付它，我今天着重要讲的是后边的第四个，也就是管理难关。但是对前三者，对环境，对机制，总裁室应该怎么做才能做好呢?我想有两点要求：第一点要求就是这个总裁本身的立意一定要高，你做这个事眼光要高才能应付得了这种环境。其中有三件事情立意不高就过不去，第一件事就是像我最早说的，由于你没有资金，没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，你没有那么多钱付给他们，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种小得。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，解决不了这个问题。总裁必须能够心怀坦荡，站的更高，做的更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。

　　我在这儿讲一个故事，在 80年代底，90年代初几乎所有企业的进口都是不正规的，我们负责进出口的经理个人有经济问题，发现他的问题以后，当时我没敢动他。原因很简单，我们公司在当时确实是人力极单薄，如果把他换了的话，换上去的是个工人，很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。所以就一直等着，等到后来我进了两个研究生，把他的业务基本掌握以后，这时候才提出要处理他。处理他的时候，我跟他的谈话很有意思，我是与两个副总裁一起给他谈的，当我给他指出，你有什么经济上的问题的时候，他没有否认。当我说，我要对你进行处理的时候，他还以为就是撤职就完了，再不会有什么了。当我说要炒他，要他离开公司时，他说了一句话，“老柳我做了这几年的进出口，你把我就这么炒了，你不害怕吗”?我说，我要是没想到怎么回答你这句话，我今天绝不跟你这么谈。你要知道，我是法人代表，这个公司里边是做了某些行为，但是如果这件事情举报了以后，就完全是一个企业赔钱受损失的问题，因为这跟我个人毫无利益关系，与我个人无关。现在你也看的很清楚，举保后是公家受损失，科学院受损失，员工会骂你，科学院的人也会骂你。而你呢，如果我把你的事一举保，你最少坐10年牢，你自己想明白。不仅如此，我接着说，公司在一年到两年之内，我们凡是在进出口方面遇到问题的话，或者有人举报之类的问题，我就一律认为是你做的事，我就处理你。后来，这件事就过去了。但是这个例子说明什么呢?说明我刚才说的进出口的事，在当时几乎是一个普遍的事情，是一个什么普遍的事情呢?对于要进口的东西，按照政策规定，散件进口的就按部件算。你要是把散件进口，比如从广东进的硬盘，在深圳进的显示器，到北京装成整机以后，依然要算是整机进口，这就不可避免的要偷税，当时所有的公司几乎没有一家不是这么做。因为200%的整机税搁在那儿根本就没法运作，更有意思的是，大批的能拿到批文的国有企业，根本不生产机器，市场上的批文都是他们卖的。但是这属于民不举，官不究，一旦有人举报了，我们就要麻烦，就要罚款，所以我就不能让他举报就是这个道理。我的意思是，如果企业的老总不是堂堂正气，象我讲的这种情况是压服不了的，整个公司的发展过程中总会有这种情况会出现。

　　第二件立意要高的事情，主要跟国家这个主人有关系。像国有企业，他的主人是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏空很多钱以后，必须要去找银行贷款，这时候像清华大学、科学院等这些单位都是没有贷款能力的，银行对事业单位的担保是不收的，于是一定要这个企业的负责人自己去想办法，这些都是非常大的压力。这就意味着企业负责人要用个人的名誉，以及积累的各种资源去贷款。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身有它不自恰的地方。所以这点要想的比较明白，这也是一种委屈吧;第三件就是跟国家执行公务的有些公务人员本身水平肯定会不够高。因为大家都了解的原因，社会主义初级阶段嘛，总是有这种和那种的情况的出现。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气的不得了，也不能说我不干，还是要继续去积极工作。

　　像 1988年的时候，我们的汉卡被海淀局物价局罚了一下，罚了40多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢?就是因为汉卡是我们自己开发的产品，不能由政府给我们定价我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润，然后你再来定价，这是不合理的，但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由45万的罚金，减成40万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气的就是要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的我就能够很平和的，很积极的对待这些事情。其实在国内要做个好总裁，这一点对于创业者是非常重要的，大家要想做企业的话，就要有这样的思想准备。

　　总之，第一件事就是你要立意高，你要想做事业你就要下这个决心，就要能受委屈。 “贞观政要”的小册子里有一个意思的故事，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，看了以后很生气。魏征跟他说，你要做好皇帝就得有这个思想准备，你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺是上天给的;做的不好，老百姓要埋怨皇帝没做好，他要骂你，你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样，有一个杂志编辑跟我说了一句话，说的特有意思，他说，做个好人真不容易，做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好，就应该受这个委屈。

　　第二件事就是对环境的要求。刚才我讲了，第一点要受委屈，要立意要高，第二点，还有一个能力，什么能力呢?我们要审时度势，一眼能看到底，就是要把事情分析明白，这件事情是否能做，你要能够看到底。我在做联想的时候，给自己画了一个底线，其实挺起作用的，这个底线就是，我不要在改革中犯错误。原来这句话是，不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听，就把它改成为，不在改革中犯错误。这句话，其实还是很重要的，你要弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能不行的时候强行去改造环境，那一定会碰的头破血流。这个故事我就不多讲了，但是大家可以想到，从 84年和我同时起步办公司的有好多出名的人物，好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人其中有相当一批是对这个问题没把握好。你拿褚时健本身来讲，他也属于这种类型。所以，要想把事情想好，就要注意审时度势，要拐大弯。“拐大弯”是个什么意思呢?就是不要事到临头的时候急着再拐。比如像我们的年轻同事到第一线来的问题，到了99年、2000年，才急着让他们到第一线来，这时候再硬碰硬的解决机制问题，再来解决股份比例的问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢?我们是在93年的时候，对这事就有感觉，想在93年就早点把这事做完。更重要的是什么呢?我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把股权进行分配。在还没拿到分红权之前，内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢?当对空的饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候，而且是价值增长的很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，将它分配好了，可以只就原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，看好了，再拐大弯来做，它就好做的多。

　　当然弯可以拐的再大点，比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢?科学院有五六百家企业，那为什么就选我们做试点单位呢?这也是我们下了心思的结果，比如说我们这个每年定的预算，年年按期完成，只会超过，绝没有说空话的时候，更重要的一点是我们年年给科学院上交利润，已经定的该交多少钱我们就交多少，大家都从 PPT上看到了，总共9400多万，这就是就拿利润换信任，这个也很重要。所以，你提前这样做了以后，那么多单位，他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。

　　总之，对待环境有两件事情：一个是立意要高，要相信自己能把事做出来，这是一点。第二点就是要学会审时度势，一眼看到底，能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是 37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天，我想大概还有40度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢?我们一方面对政府呼吁，如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定的更合理。但是，今天在座的都是鸡蛋，这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境的温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。

　　所以做好总裁的第一点，就是在中国的环境下怎么去做，很多从海外回来的博士、留学生等等，往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去，实际上他们缺乏的就是这份心情，所以，我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度，来体会这个问题。

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