企业战略预算管理方面论文

　　企业战略预算管理是以企业战略目标为导向的一种预算管理机制。有效的企业战略应以战略目标为导向,采用滚动预测法,合理配置预算管理资源,并佐以完善的法人治理结构和内部审计制度为实施保障。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略预算管理方面论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略预算管理方面论文篇1

　　谈企业战略预算管理及其有效实施

　　摘要：实施战略预算 管理是 企业 管理需要迫切考虑的一个重要问题。

　　关键词：企业 战略预算 实施

　　0 引言

　　预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保企业战略目标的最终实现。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有 联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为以及资源浪费等后果。显然，将预算与战略相联系，实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题，本文即对此做出初步的分析。

　　1 战略预算管理问题的提出

　　全面预算管理是企业内部管理的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制包括资本、筹资、财务和责任预算在内的一系列预算，并对其进行监督和调整，事后进行预算考评的过程，来达到预算管理的目的。

　　全面预算管理从理论上讲是战略管理的重要工具，是连接市场活动与企业内部经营活动、沟通企业战略与企业日常经营活动的重要桥梁。而且不可否认的是，预算管理对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用。但是从整体上看，预算管理实施效果在我国并不十分理想，还存在许多问题。主要体现在：一方面，企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。另一方面，全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性;过分强调财务资本对维系企业生存与 发展 的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响;过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。

　　企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长 环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。

　　2 战略预算管理的特征

　　战略预算管理在某种程度上强化了全面预算管理已包含的某些特征，但更具有一些区别于全面预算管理的特征，这也正是我们引入战略预算管理的理由所在。战略预算管理的特征主要表现为：

　　2.1 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。

　　2.2 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划;另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。

　　2.3 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。

　　2.4 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。

　　3 战略预算管理的有效实施

　　战略预算管理实施包括战略预算目标制订、战略预算编制、战略预算执行与控制、预算完成情况 报告与分析以及对预算完成情况进行评价和考核等过程。

　　3.1 战略预算目标制订 战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分。战略预算目标是各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是各竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系。

　　战略预算目标按管理层次，可以划分为企业整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标;从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般有企业总体预算目标和战略业务单位及重要职能单位的预算目标。而年度预算目标则依据中长期战略预算目标结合本期 工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性较多，而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内可预测性较强，年度、季度、月度预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能地小一些。

　　3.2 战略预算编制 战略预算编制主要表现在预算编制方式和编制方法改进方面。

　　战略预算编制是在战略预算目标确定及分解的基础上进行。由于采用上下结合方式并采用 网络 化预算管理方式，每个预算责任层次都可以按上级下发的预算样表提出或修改自身的预算草案，而且通过设定预算上报公式，比如设定不同数值的奖励系数和惩罚系数作为对下级单位上报预算数准确与否的奖励或惩罚，会促使预算人员提出最符合实际情况的预算目标，从而可以有效避免传统预算管理下因上下左右之间无休止的讨价还价而带来的管理效率缺失问题和预算编制准确率差的问题。

　　在预算编制方法的改进上，使企业可以根据不同的预算项目采用各种先进的预算编制方法，比如可以来用滚动预算将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以极大地提高预算编制的准确性，增强预算规划和指导功能。此外，对于企业业务采用弹性预算，可以更好地进行预算分析和分清预算责任，等等。 3.3 战略预算执行与控制

　　3.3.1 宣传与沟通。通过 企业 内部报刊、宣传手册、局域网及领导宣讲、内部培训等方式，把企业的愿景、使命、战略目标及平衡计分卡、战略预算等传达给员工，使每位员工能清楚企业战略目标，同时也了解自己对企业战略实现能够做出的贡献，自己的行为会怎样影响企业战略的实现。这不仅能使员工了解企业未来的 发展 方向和将采取的措施，能更加具有战略意识，而且有助于企业各项战略的实施。

　　3.3.2 将企业平衡计分卡、预算细分为部门、小组和员工平衡计分卡，将企业战略目标细分为部门、小组和员工目标，将 组织、部门、个人的目标 联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能体现高层次目标，这样就能形成人人关心企业战略目标的局面。此外，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。比如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。

　　3.3.3 设立企业绩效考核制度。绩效考核是企业目标得以实现的保障。根据行为理论，激励具有行为导向，通过建立统一、公平的绩效考核制度，不仅有助于员工对企业战略的关心，而且有助于提高员工积极性。绩效考核指标的设立必须是以战略为导向，必须通过对战略目标的层层具有因果关系的分解，才能促使企业战略目标实现。

　　3.3.4 对预算执行过程进行控制　①战略预算应作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算通过滚动预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保战略目标的实现。②建立健全各项 管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，并完善对文件、资料、凭证的记录。严格按各项管理制度进行执行，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。③跟踪预算执行情况，对预算执行中可能出现的问题及时提出预警，包括预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略意图，预算执行过程中存在的问题，员工对预算的了解程度，预算管理中出现的意外情况等，对此必须加以严密注意。

　　3.4 战略预算 报告、分析、评价与考核

　　3.4.1 应建立月度和季度预算报告制度。月度预算主要对企业的生产经营性预算管理的完成情和对月度的重大的战略性事项进行报告，季度报告需要对企业的战略执行情况进行报告。预算报告主要对预算执行进度、差异及其对企业目标实现的影响等信息进行反馈，并及时向企业各预算单位、预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会进行报告，作为企业和各管理层进行下一步决策的 参考 。

　　3.4.2 应要求各预算执行单位定期报告预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门以及预算委员会应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

　　3.4.3 对于季度预算报告，应对企业战略执行和完成情况进行报告。企业高层管理人员就对报告中出现的与预定目标的差异或重大的变动进行分析，包括对企业内外 环境的分析，企业战略的合理性分析，战略执行情况分析、战略行动方案分析，一旦出现与企业战略假设存在较大差异时，必须采取相应措施，确保战略目标实现。企业不仅关注差异发生的原因，更重要的是关注其对未来的影响，关注需要采取什么样的措施和行动才能弥补差距，确保企业未来一定时期目标的实现。

　　3.4.4 战略预算评价包括对企业预算完成情况和对责任部门、责任人员预算完成情况的评价两个方面。

　　3.4.4.1 对企业预算完成情况的评价。这主要是对企业实际业绩完成情况与预算、上年、企业的战略目标、竞争对手、行业领先者业绩等进行比较，寻找差距，发现企业的优势与劣势，并对内外环境进行分析，分析存在的机遇和威胁。通过分析，寻找预算完成好坏的原因。

　　预算评价不仅为企业的业绩完成情况提供了依据，同时也是企业制定下一轮战略目标和战略的基础。

　　3.4.4.2 对部门和个人预算完成情况的评价。这不仅为部门和员工的 工作好坏情况提供了依据，同时也为员工的奖励提供了依据。对部门(员工)评价不仅包括财务指标评价，而且还包括平衡计分卡其他三个层面指标的评价，甚至可以包括内部或外部标杆评价。通过评价可以找寻出员工或部门工作中存在的优点与问题，对于明显的优点，则可以在部门或企业范围内推广学习，对于缺点则通过培训、工作改善等方式不断加以改进。

　　3.4.5 战略预算考核。战略预算管理其业绩考核针对不同层次的管理人员，其考核重点应有所不同。由于高层决策者掌控着企业的发展方向，故对其应侧重考核其战略预算目标的可执行度、完成进度以及对企业现有和潜在的影响;对中层管理人员和主要的利润实现部门，主要考核其对不可控事件的反应速度;对基层管理人员和组织主要考核预算执行精度。

　　在对业绩的考核中，财务指标有着重要的作用，速动比率、销售净利率和存货周转率等财务指标在衡量一个企业的变现能力、赢利能力和资产利用率等方面有很大的参考价值。但同时也不可避免地存在为了自身利益或某些特定目的而人为做假造成信息失真的问题，因而在考虑财务指标的同时，还应考虑非财务指标，对企业业绩进行全面考核。比如为了检验产品质量，可以建立质量评价指标;为了调查顾客满意度，可以建立顾客评价指标，因为顾客是产品最终的使用者，他们最具有发言权;另外还可以建立专家评价指标等。

　　战略预算考核的主要目的是对部门或个人进行激励。依据企业绩效考核制度和部门(员工)业绩完成情况，分别进行奖励。通过激励能形成强化作用，对于完成情况好的部门(员工)可以促使其更具积极性;对于完成不好的则激励他们不断努力，并向完成好的部门(员工)学习，为以后更好地完成业绩提供动力。通过激励不仅可以促使企业目标的实现，而且还可以提升企业员工的技能。

　　4 结论

　　战略预算管理对于企业管理具有重要作用，企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况，为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径，充分发挥这一企业管理手段的作用。

　　参考 文献 ：

　　[1]汪家常，韩伟伟：“战略预算管理问题研究”，《管理世界》.2002年第5期.

　　[2]肖凯：“基于战略的预算管理初探”.《时代经贸》.2007年第10期.

　　企业战略预算管理方面论文篇2

　　浅析全面预算管理促进企业战略目标

　　[摘要]古人云：“凡事预则立，不预则废”。随着时代的发展在商机瞬息万变的今天，企业想要在激烈的市场中具有竞争力，长期生存与发展，就必须具备科学有效的管理模式。全面预算管理正是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过对各业务领域的资源合理配置有效整合，使得企业战略得到有效贯彻，经营持续改善，企业价值稳步提升。本文在详细阐述全面预算管理的含义，分析全面预算管理与战略目标关系的基础上，认真剖析全面预算管理存在的问题并提出针对性的应对措施。

　　[关键词]全面预算管理;战略目标;问题及对策

　　一、全面预算管理的含义

　　要做好全面预算管理，首先要从其概念上进行总体认识。我们从预算两字分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为通过会计这一门语言形式将预测的未来业务情况转化为财务结果，并通过财务报表的形式进行集中体现。现代预算管理强调“全面预算管理”，全面预算管理是财务预算进一步升化的结果，是一种涵盖着全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。这种管理模式要求以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现企业的战略目标。

　　二、全面预算管理与企业战略目标的关系

　　战略目标指引着企业未来的发展方向，战略目标的实现需要有与之相应的管理手段作为后盾。而全面预算管理是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，是一种集资源配置、过程监控、业绩考评为一体的管理工具。企业战略目标与全面预算管理之间相辅相成，不可分割，二者之间存在着有机的联系：

　　1、战略目标对全面预算管理起到导向作用

　　企业战略目标着眼于企业宏观的发展方向，集合未来的宏观经济形势和政策，对企业的资源进行统筹规划，合理配置，以实现企业价值最大化。而企业的预算管理是通过全面预算的编制和平衡，对企业有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

　　2、全面预算管理是战略目标的具体行动方案，是实现战略目标的基石

　　通过全面预算编制，可以实现企业的宏观战略目标向微观的运营计划转变，并将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等有利于具体操作、控制、考核的预算管理模式。此外，由于全面预算管理指标的层层分解下达，可以使部门乃至员工的责任分工更加明确，更有利于纵向和横向的沟通，促进相互的配合与协作，为战略目标的实现提供很好的组织保障。

　　三、全面预算管理存在的主要问题

　　“三分战略、七分执行”企业战略制定的再好，如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和远景转化为现实。然而在全面预算管理推行中，因为存在的诸多问题导致实施效果不太理想。

　　1、意识浅薄，缺乏支撑全面预算管理的企业文化

　　在企业的实务中，由于预算往往由财务部门牵头组织，导致很多企业中管理层以及基层员工都没有对预算管理形成正确的认识，他们往往认为预算是财务部门的工作，与自己无关，对这项制度的实施情况也不予关心，更不了解自己在全面预算管理中的角色定位和应尽的职责。这种观念很大程度上约束全面预算管理的制定与执行。

　　2、缺乏预算编制的先决条件――企业战略目标

　　企业往往只有未来发展的远景战略目标，而全面预算管理具有短期时效性。在进行预算编制时企业未对长期性的战略目标按预算期进行目标任务分解，而实际从事预算编制的部门为了争取更有利的预算指标，往往以部门利益为重，各自为政，致使预算编制缺乏战略导向，预算结果偏离公司发展战略的轨迹，影响战略目标的最终实现。

　　3、预算编制方法不科学

　　预算编制方法的选用，对预算目标的实现有着至关重要的作用。而在预算编制过程中，多数预算编制人员会在基期发生数的基础上，根据经验判断加减预算期可能发生的变动因素，简单采用增量或减量预算编制方法。因为在编制过程中夹带着较大的主观预判性，容易导致预算难以真正发挥在企业生产经营过程中的管理效能。

　　四、做好全面预算管理的几点对策

　　1、营造有利于全面预算管理的企业内部环境

　　全面预算管理不单单是一种管理方法，更应是一种企业文化。如果企业没有形成有利于实现全面预算管理的企业氛围，那么实行全面预算管理就寸步难行。为此，企业管理层应当有意识地培养企业预算文化，引领企业员工充分认识全面预算管理的科学内涵，了解全面预算管理对明确企业经营目标、协调企业经济关系、控制企业经济活动等方面的重要作用，形成一种正确的责任意识，让所有人员将自己当作全面预算管理的一部分。

　　2、确立以战略为导向的全面预算管理目标

　　企业应当充分认识战略目标、预算期经济目标与全面预算管理之间的关系，注意将发展战略与短期经济目标充分联系起来，从而实现预算模型与发展战略的充分吻合。这就要求企业将发展战略按照预算期进行经济目标分解，形成预算期经济目标。再将预算期经济目标根据企业组织结构自上而下逐级分解落实到每个环节，每个责任主体之上，实现战略与预算管理的对接，将战略思想体现到预算中，同时又以预算指导保障战略的实现。

　　3、选择合理的预算编制方法

　　预算编制的过程是全面预算管理的一个重要环节，正确选择预算编制方法不仅可以有效提高预算的编制效率，而且对于提高预算指标的准确性和恰当性也至关重要。常用的预算编制方法主要有固定预算法、弹性预算法、零基预算法、增量预算法、定期预算法和滚动预算法等。如：对业务量水平较为平稳的企业可以选择固定预算法，而业务水平经常变动的企业则更应考虑采用弹性预算法;为充分挖掘降低成本费用的潜力，在预算的编制中则尽量采用零期预算法;对非确定性影响因素较多、受未来经营环境影响较大而无法准确判断的指标则采用滚动预算法，以动态掌握预算执行情况，使得预算在不断调整和修订过程中与实际情况更加适应。

　　4、加强预算的跟踪分析、做好预算考核评价工作

　　强调预算的刚性，对于企业全面预算管理而言，保持预算制度的刚性是维护全面预算的权威性和有效执行力的重要保障。通过预算分析及时发现问题、持续改进，保证全面预算的有效执行。二是建立健全预算执行绩效考核机制。预算考核工作要具有全面性按照横向到边、纵向到底的思路，将责权利落实到每个岗位及每位员工，使管理者、员工、企业形成责权利相统一的责任共同体，以充分调动员工的主动性与创造性，使个人目标与企业战略目标保持高度一致，共同实现预算而努力。

　　参考文献

　　[1]柳瞳.战略目标、年度目标与全面预算管理关系的探讨[J].商情，2013(28).

　　[2]苟晓霞.浅析战略管理与全面预算管理的关系[J].财会研究，2013(8)

　　[3]贾亚玲.浅谈全面预算管理对企业未来发展的重要性[J].2012(11)