企业战略预算管理论文范本
企业管理中，预算是一种重要的财务计算工具，可以用于分配企业的人力资源、财力资源，通过开支监控、计算企业利润以及现金流量等监控企业的战略目标完成情况。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略预算管理论文范本的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略预算管理论文范本篇1
浅析企业预算管理
【摘要】本文回顾了 企业 预算 管理的相关研究 文献 ，论述了利益相关者的内涵及其与企业预算管理的关系，尝试建立了利益相关者的预算管理基本框架，在利益相关者理论下讨论企业的预算管理。
按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。
一、文献回顾
(一)预算管理是管理 会计 中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果
主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的 环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地 联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究 论坛 的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的 社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。
(二)我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和 实践，预算管理的研究和 应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展
1.王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。
以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。
二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系
利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份 报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的 发展 。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的 组织和个人;狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。
这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。
安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理 经济 关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和 政治 利益博弈均衡的结果。
三、利益相关者下 企业 预算 管理的基本框架
财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的 发展 演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个 历史 阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切 组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等;第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代 经济 大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter.Letton法案中第一次以 法律 形式体现了关于企业的 社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念;第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。
确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护 环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。
企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂 网络 ，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。
四、结语
企业预算管理一直是企业界和学术界关注的重点。笔者将其与利益相关者理论结合起来，仅仅提供了一个研究框架，还有一些问题需要进一步的研究，如在利益相关者价值最大化条件下企业目标的规划、预算目标的确定以及具体预算指标的确定等。
企业战略预算管理论文范本篇2
浅析企业集团预算控制
【摘 要】 在市场经济体制下,财务预算管理作为财务管理的主要内容,贯穿于方方面面,对企业发展有着非常重要的作用。文章从财务预算管理的作用出发,提出了强化财务预算管理的基本手段。
【关键词】 财务预算; 预算执行; 预算监督
企业财务预算工作是企业全面预算的重要组成部分,是全面预算工作的最后环节,可以从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果,亦称总预算,其余预算则相应称为辅助预算或分预算。全面预算工作是建立在预测和决策的基础上,围绕企业中、长期战略目标,对一定时期内企业的资金投放、各项收入和支出、经营成果及利润分配等资金运作所做的具体安排。财务预算管理贯穿于财务管理的始终,如何有效地聚合企业集团内部各项经济资源,并使之形成秩序性的聚合力,即以内部高度的有序化来对付外部茫然无序的市场环境,不仅是市场竞争的客观强制,而且直接决定着企业集团竞争的成败与经济效益的优劣。
一、财务预算控制在企业管理中的作用
财务预算控制不是一种单纯的管理办法,而是一种管理机制。预算控制的根本点在于通过预算来代替日常管理,使预算成为一种自动的管理机制,这种机制主要体现在以下几个方面。
(一)财务预算控制工作支持企业的战略规划,有效指导资金的运行,使管理层在制定经营计划时更具前瞻性
对于企业集团而言,战略的重要性是不言而喻的。战略是集团经营的总括方针,应该体现在长期预算中,而短期预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和集团的战略部署得以沟通,形成良好循环的预算体系。可以说没有支撑的战略是不具操作性的、空洞的;而没有战略引导的预算,则是没有目标的预算,也就难以提升集团的竞争能力和市场价值。
(二)分解企业的各项经营目标,使企业决策目标具体化、系统化、定量化
预算目标是财务预算控制的起点,也是财务预算编制的基本依据。企业的经营目标在实施过程中,可以分解为年度经营预算目标、季度经营预算目标和月度经营预算目标。在整个预算体系中,集团预算目标居于最高的统驭地位,也是财务预算工作围绕的中心依据。财务预算使得目标能够更加具体、细化和明确,从而更好地控制企业短期预算目标并及时地调整企业中长期经营目标,这样才能使企业中长期财务目标由理想变为现实。此外,通过企业经营目标的分解有利于责任落实与推动实施,并通过将实际发生数与预算计划数进行对比,发现问题并及时调整偏差,使企业的经济活动按照预定的目标进行,从而更好地实现企业的财务目标。
(三)将资源进行合理分配,以明确各个部门的经济责任,使有限的资金获取更大的获利能力
财务预算控制需要把企业经营目标从最高管理层向最低操作进行层逐层分解,最终落实到每一个部门的收入和支出预算,通过财务预算可将资源分配给获利能力较高的相关部门或项目、产品,从而把经营目标分解到企业内部上下各个科室,使其经济责任更加具体和明确,有利于企业经营目标的顺利实现,也更加明确了企业的收入和支出。
(四)控制企业经济活动,将实际经营成果与预算相比较,并通过预算建立绩效评估体系,帮助各部门管理者做好绩效评估工作
在日常工作中,通过与财务预算的比对,不仅能及时了解和纠正偏差,同时也能起到业绩评价与责任辨析的作用。主要表现在以下两个方面:一是对照责任目标,通过责任找问题产生的根源,从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路;二是通过业绩评价与责任辨析活动,确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实现水平,以及不同责任单位或责任人对企业整体预算目标的贡献差异,进而为兑现奖罚提供依据。
二、企业财务预算管理中的问题
(一)预算制度未能得到应有重视,使预算工作很空洞
有些企业将预算工作表面化、形式化,一般都是在上年的基础上进行一定的调整,既没有与企业既定的中远期规划有机结合起来,也没有采取有效的与企业相适应的预算方法,编制以后随意性也较强,更改的现象比较普遍,使财务预算失去意义,不能成为企业的执行标准和依据。
(二)财务预算与财务目标相脱节,不能真正起到“刚性”约束
不少企业有较好的财务目标,也制定了一些相关的预算,这些预算表面上也表现出一定的先进性,但由于管理基础差,使得预算编制与实际执行“两张皮”,难以对各项费用、支出加以有效控制,造成财务目标与财务预算的严重脱节。
(三)财务预算执行缺乏有效的监控体系,达不到预期的控制效果
为维护预算管理的权威性,保障预算实施过程不偏离目标轨道,应及时发现与纠正预算执行中的问题与偏差,并为业绩评价提供支持。但在实际工作中企业的预算工作没有全面贯彻,往往只有少数人了解与掌握,在预算执行过程中也缺乏监督,没有将相关的责任落实到部门,各部门也缺乏有效的沟通和协调,员工的预算管理意识也较差,造成预算项目、收支额度经常性变动,使得预算支离破碎,无法发挥预算的约束性作用。
三、强化财务预算制度管理的手段
(一)成立财务预算管理组织机构和预算责任体系
成立财务预算管理组织机构,负责企业预算编制、审定、监督、协调、控制与协调反馈和业绩考核。财务预算管理组织机构是实施预算管理的基础,需要领导的支持和全体职工的积极参与。
在预算责任目标划分上,国际上较为流行的是设置“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”三个基本层面的预算责任体系。三者目标、责任与权利各自对称,层层制约又层层支持。
(二)全面了解企业的各个生产管理环节,确保预算贴近实际、真实、完整
企业所有的收入和支出都应在预算中反映。以日常业务预算为基础,充分考虑特种决策预算的影响因素。首先,确定企业预算期的销售收入目标,应以企业主营业务收入和较大的其他业务收入为预算工作的关键和起点。根据发展规划和目标来调整收入预算:如引进的新技术、新设备、新项目的开展而引起的企业收入水平的提高;由于专业人才引进引起的生产技术水平的提高等因素带来的企业收入的增加。支出预算应以制定生产成本定额与核定职能部门费用定额为重点,其中生产成本的定额应明细到各个生产环节的直接成本与辅助成本,如各个部件、各道生产工艺等;生产职能部门费用定额的下达要明确到具体项目,如:部门的业务招待费、差旅费、电话费、办公费等。只有将预算目标层层分解到最基层,才能使各项成本费用控制在预算的范围之内。因此,在编制、审核预算之前,应进行全面的调查了解和测算,以能确保预算编制或核定的科学合理、真实完整。
(三)严格预算调整条件,完善预算审批、预算调整审批手续
预算不仅是企业运行的方向与目标,更是各项资源配置与使用的行为规范。为确保预算管理的权威性与有效性,公司必须强化预算执行的审批制度,明确审批权限与审批程序,以保障各项经营理财活动按照既定的预算目标、标准与进度顺利实施。特别是在预算调整的审批上要从严要求,对预算调整的条件及权限划分作出明确规定。只有当内外部环境,特别是市场环境出现重大变化,或企业发展战略发生重大调整时,预算调整才是必要的。
(四)加强财务预算监督,建立健全资金管理机制
财务监督的主要目的就是提高资金的使用效益,对资金使用过程进行监督,做到事前有预算、事中有控制、事后有考核。要把财务监督与管理有机地结合起来,坚持监督是手段、管理是目的,实现经济效益与社会效益的最大化。
总之,在当今复杂多变的市场经济体制下,企业只有科学合理地做好财务预算工作,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地,并按照中长期规划稳步发展,完成好预期的经营目标,获得较好的经营成果。