中国企业发展的战略思考研究论文
随着中国经济的快速发展，企业规模不断扩大，企业的发展战略也各有不同。下面是学习啦小编带来的关于中国企业发展的战略思考论文的内容，欢迎阅读参考!
中国企业发展的战略思考论文篇1
《中国企业的低成本战略》
摘要： 中国 企业 成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的 发展 背景是我们在理解企业战略时更重要的 问题 ，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型 总结 为下面三个方面：
一是短缺 经济 向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的**和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最著名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济 时代 ，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功 经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的 管理和技术问题上没有一种相对的远见。
一般人容易将2001年11月中国加入WTO当作中国企业国际化的起点，其实，中国企业参与全球化竞争是一个逐步演进的过程，2001年可以算作这一过程的转折点。大量外资进入，迅速使我国许多产业被国外跨国公司垄断。在通信业有著名的“七国八制”;在电脑行业有IBM、惠普、苹果等;在彩电业有松下、日立、索尼、飞利浦等。
1992年，中国政府明确提出“以市场换技术”的发展策略，大幅度降低关税，同时取消部分进口许可证，使外资对中国经济的控制进一步加强，国内企业面临的压力达到顶点。风起云涌的合资，使一大批国内品牌从此消亡。而进入1995年，半壁江山已被国外品牌占领。电脑行业前10名只有联想一个纯正的国产品牌，饮料界只剩下健力宝，彩电业也只有长虹。这个残酷的事实决定了1995年以前中国企业的竞争目标———决战跨国公司。在这场波澜壮阔的市场争夺战中，国内企业几乎无一例外地采取了低成本竞争战略。这是后发国家的企业必然采取的一种竞争战略。
按照美国学者迈克-波特的竞争 理论 ， 企业 战略只有两种：低成本战略和差异化战略，现在诸多企业 实践已经证明了这种观点的有效性。作为后发国家的企业， 中国 企业是很难采取差异化战略。因为对于 工业 企业来说，差异化主要是产品的差异化，而产品的差异化又主要是技术的差异化。但是，由于技术的更新换代总要受到买方经营成本的制约，所以，技术的演进总是表现出递进的特征。也就是说，一个新技术的被广泛引用，必须与原有技术能够实现平稳的过渡。电脑业的术语“兼容”最能说明这一 问题 。当然，企业也可以走自主研发的道路，但是，这却是一条布满荆棘的道路。一方面，中国 科技 力量集中的军队和科研院所，由于体制转换的障碍，始终无法突破性地完成“国家主导”向“企业主导”的科研模式的转变。另一方面，采取专利付费和仿制的技术追赶战术，也越来越容易受到竞争对手的 法律 诉讼。 由于这两方面原因，中国真正走上差异化战略道路的企业凤毛麟角，深圳华为可以算作一个特例，但即便如华为这样的企业，面对思科这样的国际对手，还根本谈不上差异化竞争。所以，低成本战略是中国企业的必然选择。
三是国有企业通过改革向其它形式转型
如果我们仔细观察一下当今排在前10位的市场化大型企业，就会发现一个有意思的现象：他们基本上都是国有企业改制过来的企业。
这个现象说明了一个问题：如果国有企业在产权改革方面一旦取得突破性进展，将比纯粹的民营企业 发展 得更快。个中缘由在于：国有企业掌握了绝大部分企业发展所必须的资源，行业好才是企业好的更重要的原因。人才、技术、 管理 经验、资金、优惠政策等方面，国有企业有着民营企业可望而不可及的优势。
但是，相比民营企业，国有企业也有一个致命的弱点，即人才资源的潜力难以发挥出来。在 计划 经济 向市场经济转型的初级阶段，这个弱点表现得还不十分明显。
但是当国有企业的其它资源优势逐渐弱化的时候，仅凭资金优势已经无法左右市场。这个时候，国有企业的致命弱点就暴露无遗。谁是 影响 中国企业未来竞争力的重要原因?从战略上去理解这个问题非常的复杂，而关于国有企业的效率高还是民营企业效率高的问题在理论和实践上都存在着巨大的分野。
以香港的两位学者来说，经济学家张五常是典型的说国有企业没有效率的，认为中国未来企业的发展关键是要求企业在制度上进行创新;而同在香港的郎咸平则认为中国的国有企业的效率要比民营企业要高，而且举出了很多的案例作为说明。那么谁对谁非，也许每个人都有自己的看法，但作为中国企业的主体性的问题，国有企业由于在资源和政策上有比民营企业和外国企业更多的优势，在量上也显得很多，其改革的逻辑和路局都会对中国企业的竞争状况都会有很明显的影响，这个背景看来是更加的深沉。
转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业在20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
中国企业发展的战略思考论文篇2
《中国企业物流运作现状及发展战略》
摘 要：本文主要分析了中国企业物流运作的现状，企业物流运作中存在的问题，并且针对这些问题提出了切实可行的措施。
关键词：物流运作;发展战略;物流服务
一、中国企业物流运作的概述
(一)中国企业物流的含义。中国企业物流就是指在企业内部之间进行物品实体的流动。从企业的角度来讲，企业物流属于具体的物流活动。与企业供应物流、生产物流等相比较，企业物流具有不同的特点。然而企业物流活动的基本结构就是指投入、转换、产出。
(二)中国企业物流的特点。中国企业物流的具体特点如下：第一，搬运、存储是企业物流的最主要功能要素;第二，材料以及半成品是企业生产物流的主要对象;第三，企业生产物流具有连续性、伴生性的特点。
(三)中国企业物流运作的发展现状。目前我国企业物流发展速度低于社会物流的发展速度，并且企业物流的整体水平较低。与国外物资采购理念相比较，企业物流的经营理念、管理技术都是比较落后的。我国企业物流在采购过程中过于注重价格以及成本，这就使得企业物流比较落后。
随着社会经济的不断发展，此时人们对物流服务提出了更高的要求。然而有一部分企业存在的不良现象。从运输的角度看，大部分企业如果仅仅依靠单一的运输手段，这不利于运输业的发展。除此之外，还出现了浪费仓库空间等现象。大部分企业还是保持着传统的存储功能，没有想着流转型的方向转变。
企业物流管理手段比较落后。一部分企业在管理物流时，大部分企业停留在纸笔上，还有一些企业虽然已经配备了电脑，但是却没有形成完整的系统，还有就是在物流运作过程中缺乏通信、扫描等一些先进技术。
近几年来，随着市场竞争变得越来越激烈，此时客户的需求在不断发生变化，因此西方国家开始集中资源，提高自身的核心能力。然而我国却仅仅依靠自身的资源来发展但是却跟不上时代发展的步伐，这就使得我国仅仅将有限的资源运用到核心业务以及核心能力之上，最终不利于中国企业物流的发展。
二、中国企业物流运作中存在的问题
(一)流通业服务功能还没完善，服务质量以及水平较低。在第三产业中，流通业是一个非常重要的组成部分，流通业的作用不只是局限在实现商品的流动，而是要覆盖整个过程中。为了能够提高流通业的市场竞争力，这就要提高流通业的服务质量。然而现阶段我国物资流通配送的企业比较分散，没有形成统一的物流配送网络，这就加大了流通成本以及流通效率较低，与国际水平相比较存在着较大的差距。
(二)较高的物流成本，物流环节容易被忽视，最终制约物流业的发展。目前，我国物流企业越来越多，但是物流企业的水平较低，这些企业所提供的服务比较单一，像中外运这样的公司也是按照省划分开来进行管理的。然而促使中国物流企业发展速度较为慢的原因主要有以下原因：缺乏合适的发展环境，大部分企业缺乏物流观念，他们过于注重质量以及销售，忽视在节约物流成本。目前，我国的物流业发展比较落后的原因还有就是大部分跨国公司将制造业转到中国，从而制约中国物流业的发展。
(三)较低的流通业信息化以及科技化程度。现阶段，我国虽然有很多物流公司，但是这些公司的规模都不大，这主要是由于这些物流公司的信息化以及科技化水平是比较低的。在我国整个流通产业中，科技化较低以及信息化程度较低是普遍存在的问题。一方面，中国流通企业的电子商务是比较封闭的，没有借助网络这一平台实现资源共享。另一方面，我国还没有建立起完整的信息平台，这就降低了物流的效率。然而在西方一些发达国家在流通产业中引入科学技术，这就使得流通产业效率得以提高。
(四)流通业的政策以及法规没有完善起来。流通业的发展与完善的流通现代化有着密切的联系，流通业的健康发展与流通业的政策法规有着密切的联系。目前在我国流通的政策法规还不够完善，大部分地区的区域政策是比较封闭的，从而不利于与国际市场接轨。
(五)缺乏专业的物流人才。目前，我国在教育以及培训物流人才上是比较缓慢的，有很少一部分可以满足要求，大部分的物流人才层次比较低，并且缺乏专业水平。这些物流人才缺乏教育以及培训，最终制约物流业的健康发展。
三、中国企业物流运作的对策
(一)完善流通业服务功能，提高流通业的服务质量以及水平。第一，要对政府的管理职能进行明确。对于政府来说，其最主要职能就是制定规划以及政策，对各类市场的主体进行调节，最终促使物流行业的健康发展。第二，建立合理的综合协调管理机构。综合协调管理机构的职能就是制定合理的发展规划、政策法规，解决物流业发展过程中的问题。第三，建设以及完善物流协会。物流协会的主要职能就是为企业提供合理的服务，促使行业内部的和谐发展。第四，不断完善物流业的政策法规体系。政府要扶持物流业，给予物流业一定的支持。对于那些从事物流的企业要按照自身业务的实际情况，从市场需求出发，不断扩大物流的服务范围以及领域。为了能够不断规范物流市场，此时要鼓励投资主体向着多元化的方向发展。
(二)降低物流成本，促使物流业的健康发展。在企业物流运行过程中，要确保物流向着合理化的方向发展，促使物流设施趋向合理，并且要以最低的成本提供最好的物流服务。对于企业来说，在降低物流成本中，物流合理化起着至关重要的作用。物流合理化不仅影响着企业的利益，而且也是企业物流一直追求的目标。要确保物流合理化的时候，要充分考虑到实际物流流程的设计以及规划。因此要设计合理的、科学的物流服务方案，要进行广泛的调查，从而可以确保物流活动的顺利开展。另外，还要不断改进物流服务。企业在管理物流过程中，应该注重成本观念，在生产物流这一过程中权衡好服务以及成本。企业不仅要给客户提供全面的物流服务，而且也要节省一定的成本，确保物流企业在激烈的市场竞争中占有不败之地。
(三)推进物流业的信息化以及科技化进程。对于物流企业来说，物流技术的现代化起着非常重要的作用。随着信息化以及网络化的快速发展此时企业的组织化程度在不断提高。第一，要以国家现有的标准为基础，加快制定物流基础设施、管理流程等技术标准，促使现代物流技术标准化体系的迅速形成。第二，物流企业要构建内部互联网体系。物流企业可以按照自身的实际情况出发，设计互联网方案，这样做不仅降低物流企业的成本，而且也可以提高物流企业的效率。
(四)完善流通业的政策以及法规体系，促使流通的组织化以及规模化程度得以提高。在建设以及发展市场流通体系的时候，要对商品市场体系进行、市场法规体系来进行协调。通过完善流通业的政策以及法规体系，确保企业物流工作能够按照一定的法律法规来进行。物流企业还要不断拓展店面，这就使得流通产业的组织化程度在不断提高。
(五)培养以及引进专业物流人才。现阶段，物流人才专业水平较低制约着我国物流业的发展。作为物流管理者要充分了解物流的每一个环节，要熟悉市场营销、采购等多个环节的工作，并且还要协调好物流各个环节。物流管理者要具备创新意识，通过创新来促使企业的健康发展。为了能够促使物流业的长远发展，此时要引进人才以及培养专业人才。我国物流企业要积极引进先进的物流理念以及管理模式，采用不同的培养方式，建立起高素质的物流人才队伍。
总结：21世纪是知识经济，因此物流业要迈向国际。近几年来，随着市场竞争力越来越激烈，物流企业要想在市场竞争中占有不败之地，这就要求物流企业要培养具有高素质的人才队伍以及不断完善物流体系，从而可以提供全面的服务，最终促使我国的经济的不断发展。
参考文献：
[1] 韩毅. 企业物流运作浅谈[J]. 消费导刊. 2013(11)
[2] 马丽涛. 试述中国物流业发展现状及发展战略[J]. 中国科技信息. 2012(20)
中国企业发展的战略思考论文篇3
《试论中国企业成长的规模战略》
[摘要]形成具有国际竞争力的大企业，是一国竞争力的集中表现，更是一国经济发展的领头羊。“入世”以来，中国企业以其弱小的身躯，通过充分发挥劳动力成本低的比较优势，迅速嵌入到世界经济产业链的加工制造环节，以“中国制造”赢得了竞争优势。但是，在世界市场的竞争舞台上，面对国际跨国公司的压力，中国企业的规模劣势越来越凸显，已经成为提升竞争力的一个软肋。因此，做大规模，也就成为中国企业必须解决的重要课题。
[关键词]中国企业;规模;企业集群;跨国公司
一、中国企业规模的国际差距
随着中国经济的快速发展，企业规模不断扩大，进入美国《财富》500强的企业数量一路攀升。从1998年到2008年的10年间，中国入围企业数量由8家上升到35家，而且在2008年度世界企业500强中，中国企业的名次都有大幅度提升。但就总体而言，中国企业与世界强国企业的规模还存在着较大的差距。
(一)中国入围世界500强企业与世界强国500强企业的比较
1.入围企业的数量。美国上榜企业的数量最多，为153家，日本、法国、德国和英国分别有64家、39家、37家和34家企业上榜。中国上榜企业数量达到35家，其中内地25家、香港4家、台湾6家。中国内地企业上榜数量排名与GDP的世界排名存在一定差距。
2.入围企业的位次。中国内地上榜的25家企业，只有3家进入前100强，居于100～200强之间的5家，进入前250位的共10家，大多数都位于世界500强的后列。因此，中国进入世界500强的企业总体靠后(见表1)。
3.入围企业的实力。一是从企业的盈利能力来看，排名第2的美国埃克森美孚石油公司营业收入为3728.24亿美元，排名第16位的中国石化营业收入为1592.6亿美元，相当于前者的42.7%，但前者的利润高达406.1亿美元，中国石化的利润却仅为41.66亿美元，仅相当于前者的10.26%。即使与排名第10的美国康菲石油公司相比，盈利能力也有相当的差距。康菲石油公司的营业收入为1785.58亿美元，高出中国石化并不多，但其利润却达到了118.91亿美元，是中国石化的2.85倍。二是中国进入世界500强的企业主要集中在垄断行业，其中中央企业就达到了19家，而世界500强企业则主要集中在竞争性行业。三是我国进入世界500强企业的营业收入主要来自于国内市场，如目前工商银行的海外资产仅占其总资产规模的3%～4%，而世界500强企业则大多在世界不同的地方制造与销售产品，因而来自世界市场的营业收入占有较大的比重。这意味着我国企业的国际竞争力还存在着较大差距。
(二)中国500强企业与世界500强企业的比较
中国每年评选出的500强企业，是中国大企业的代表。中国500强企业的入围门槛虽然每年都有较大程度的提高，如2007年中国企业500强的入围门槛与上年相比提高了11.5亿元人民币，但也仅为72.2亿元人民币，而2007年世界500强最后一位的销售收入则为149亿美元，二者相差10多倍。此外，2007年中国企业500强第50名企业的营业收入也只相当于2007年世界企业500强入围门槛的59.6%。
就总体比较而言，2007年世界企业500强营业收入为20.9万亿美元，净利润为1.53万亿美元。2007年中国企业500强的营业收入约2.24万亿美元，相当于2007年世界500强企业的10.7%，利润总额和资产总额则分别仅相当于2007年世界500强企业的6.5%和7.8%。从企业的实力来看，中国500强企业的收入利润率和净资产收益率分别为4.64%和9.44%，而世界500强企业的收入利润率和净资产收益率分别高达6.42%和14.67%。此外，从产业的分布来看，中国企业500强中制造业企业所占的比例为55.60%，服务业为31.60%，世界500强企业的比例正好相反，分别为31.60%和55.60%，体现了我国经济发展阶段的差异。
(三)中国企业在亚洲1000强中的位置
中国企业的规模即使不与世界500强比，放在亚洲企业的范围内相比，中国企业的规模劣势也是相当明显的。从《亚洲周刊》公布的2004年度亚洲1000强企业分布来看，亚洲各国和地区入围的企业数量分别是：日本678家，韩国67家，中国台湾54家，新加坡44家，中国39家，中国香港31家，马来西亚22家，印度21家，泰国19家。排名前12位的都是日本企业，在制造业上，日本各行各业均有企业上榜，而中国只有家电业可以一争高低。
以上的比较分析表明：在经济全球化的背景下，中国企业的成长必须放在世界经济的视野内加以考虑，中国企业的弱小身躯，将难与世界跨国公司进行同等量级的竞争，而且更重要的是，由于中国企业缺乏实力和话语权，就很难参与行业规则的制订，因为能够制订规则的企业，一定是行业的领袖。由发达国家制订的行业规则，必将在很大程度上束缚了后发国家企业的竞争力和赶超力。因此，对于后发国家的企业要在全球化的竞争中掌握主动权和赢得竞争优势，就必须迅速积累起足够的实力，掌握行业话语权。中国企业要成为行业领袖，就必须锻造出具有国际竞争力的大企业。对此，李东生深有体会地说：大不一定强，但是不大一定不强。
二、中国企业做大的途径选择
在中国企业与世界跨国公司规模差距巨大，但又必须面对跨国公司强大竞争的情景下，中国企业做大就只能采取超常规的发展方式实现跨越式的扩张。虽然这种“奔跑”有被“摔死”的风险，如我国一些企业在快速做大中像流星一样陨落，但是，跑得慢了肯定不行。正如华为总裁任正非所说：在国际市场上，华为是羊，跨国公司是狮子，羊只有跑得比狮子快，才能不被狮子吃掉。因此，我们唯一的选择就是：在“快跑”和“稳”之间寻求一种平衡，以求在更短的时间内把企业做大。
(一)借助跨国公司做大自己
在经济全球化的今天，我们既挡不住跨国公司对中国的大规模进入，同样对进入中国的跨国公司我们也不可能赶出去，中国企业唯一的选择只能是首先不被跨国公司吃掉，与比自己大得多、强得多的跨国公司一起共生存，共成长，然后再图明天。实际上，跨国公司的进入，对中国企业来说，既是挑战，更是机遇，因为中国企业要做大，就需要借助于跨国公司的资本、技术、管理、国际市场等优势要素。我国正处在重化工业发展阶段，在重化工业中做大企业应该是时代发展的要求，而且从世界500强的行业分布来看，重化工业恰恰是产生大企业最多的行业。但是，在我国重化工业行业中，几乎都是大型国有企业。因此，这就会产生以下两种现象：一是进入这些行业的资本、技术门槛都相当高，从而使得我国的个体私营等非公有制经济要以单独企业的身份与大型国有企业进行竞争是相当困难的。我国民营企业虽然经过20多年的快速发展，企业规模有了惊人的扩大，但如果与国有企业相比，仍然是相当弱小的。二是大型国有企业的改制和产权多元化，也需要相应的产业背景和技术背景。但我国个体私营等非公有制经济由于发展时间较短，积累的产业背景和技术背景还明显不足，这就使得它们即使在放宽市场准入的情况下也难以大规模参与大型国有企业的改制和产权多元化，这也是我国大型国有企业的改制和产权多元化，大多是由世界跨国公司参与的一个重要原因。
因此，中国企业做大必须摒弃传统小农的生产方式和与之相适应的小农意识，树立开放、合作的意识。中国企业经过30年的市场化洗礼，市场竞争意识确立了、强化了，但合作意识才刚刚萌芽。竞争是市场经济的基本规则，而竞争基础上的合作则应是现代市场经济的更高规则。因为竞争与合作的结合，将使市场经济在富有效率的同时趋向有序与和谐。在中国企业与世界500强企业共成长的过程中，对中国企业来说，整合资源，将主要是整合世界500强企业的资源，充分利用它们发展自己。在与世界500强企业关系的处理上，有的企业宁肯追求竞争的壮烈，也不愿通过合作求得成长，再图竞争优势。这种精神是可嘉的，但对中国企业与中国经济却是无益的。许多企业在今天无谓的竞争中“壮烈”了，哪里还会有明天中国产业的强大?所以这里要有一个观念的转变问题。
中国企业整合世界500强企业的资源，往往采用的是引入战略投资或被并购重组的方式。所以，对外资企业并购中国企业，特别是并购一些行业龙头企业，不能简单地把它妖魔化，否则会阻碍或拖延中国企业做大的进程，损害中国企业竞争力的形成。当然，对于外资企业以消灭竞争对手、损害中国产业安全为目的的恶意并购，中国政府必须给予有效的监管和拒绝。随着经济全球化和知识经济的发展，跨国企业为了获得全球竞争优势，越来越倾向于把产业链分解开来，以“外包”的方式进行“模块化”生产。这种新的生产方式为我国企业借助跨国公司做大自己提供了难得的机遇和空间，如在美国的汽车业产值中，30%来自韩国的组装，17.5%来自日本的零件和高级技术，7.5%来自德国的设计，4%来自我国台湾和新加坡的非关键零部件，美国本土的制造产值只占36%。
在中国企业与跨国公司的并购重组过程中，我们作为弱者，可能要付出一定的代价。因为资本的本性是追逐利润的，外资进入中国不是搞慈善，而是要追求利润最大化。如果我们不让外资赚钱，外资就不可能进入中国，即使进来了很快还会撤出去，外资对中国企业做大的推动作用也就无从谈起。就如达能与娃哈哈的合作一样，达能对娃哈哈的累计投入只有10多亿元，而达能10年间却累计从娃哈哈分回红利30.77亿元，这既不是娃哈哈的错，也不应是达能的罪，这恰恰是双方当年成功的合作，才成就了今天娃哈哈的辉煌。这再次说明：世界上没有免费的午餐。同样，我国一些大企业为了完善股权结构、建立现代公司治理结构，引入海外战略投资或到海外上市，的确丧失了部分利益和控制权，但在我国民营企业整体规模过小，无力承担起国有企业改制重任的情况下，也就只能成为改革与发展必须付出的代价。否则，弱小的中国企业无法应对WTO保护期结束后来势汹汹的跨国公司。
(二)通过兼并重组做大自己
企业做大通常主要通过两种方式实现：一是靠企业内部自我积累做大;二是通过企业的兼并重组做大。中国企业要做大，只能走兼并重组之路。这是因为，第一，企业内部自我积累是一个缓慢的过程。在企业成长初期，特别是在大企业挤压下成长的企业，自我积累是有限的，因而完全依靠自有资源做大企业就需要较长的时间。这显然不符合我国企业快速做大的急迫要求。第二，从全世界大企业的成长路径来看，企业做大也是华山一条路，就是兼并、收购、重组。斯蒂格勒曾明确讲到：没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并与收购而成长起来的，几乎没有一家公司主要是靠内部扩张成长起来的。如美国的五次兼并浪潮造就了通用等一大批世界500强企业。第三，随着我国短缺经济向过剩经济的转变，中国企业的成长已经由数量扩张向规模和质量提升转型。因此，我国将全面进入企业兼并重组的整合阶段，如我国的钢铁业近期的大规模整合就说明了这一点。想要做大的企业就必须抓住这次难得的机会，低成本地快速扩张自己。
从西方发达国家企业并购的历史来看，基本上依次采用了横向并购、纵向并购、混合并购和跨国并购等形式。由于时代背景的变化，中国企业的并购不可能完全沿着西方发达国家企业并购的路径实施自己的并购，如在经济全球化下，中国企业就可能将跨国并购与横向并购等形式同时使用。同样，在知识经济条件下，由于信息技术的快速发展，企业之间的交易成本大幅下降，“模块化”生产方式大行其道，这就大大减少了企业的纵向并购，而使企业向专业化的并购转变。但是，企业并购的历史演进必然有其内在的规律，在我国企业刚刚开始进入并购进程时，横向并购应该还是我国企业并购的主要形式。
但是，在通过并购做大企业的道路上并非一帆风顺。美国《商业周刊》对美国并购的研究得出如下结论：并购失败率达到60%以上。而且越大额的企业并购，失败率越高。毕马威会计事务所对上世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调查结果显示：并购企业在并购后，30%的企业收益严重减少;20%企业的收益减少;33%的企业只取得一些边际收益;仅有17%的企业取得明显的增值效应。企业并购失败的根本原因就在于：没有对并购企业进行有效的整合。这就意味着：不会整合，千万别并购。对并购企业的整合，必须是全面的整合，任何一方面的整合不到位，就可能导致并购全盘皆输。但从最主要的方面来看，整合主要是产业链的整合、价值链的整合、组织整合、文化整合等。兼并收购要特别注重企业产业链和价值链的整合，形成1+1>2的协同效应。任何不产生协同效应的兼并收购，都会把企业拖向灾难，这方面的失败案例不胜枚举。
(三)发挥制度优势做大自己
在进入世界500强的中国内地企业中，除了联想外，基本都是国有或国有控股企业。这表明：在我国企业快速做大过程中，国有企业有其制度上的优势。具体表现在：一是国有企业主要集中在基础设施、能源、金融、装备制造业等行业，而这些行业恰恰是产生大企业最多的行业。二是国家可以集中有限的资源重点发展这些大企业，以形成国家的产业脊梁。
从我国做大企业的现有基础来看，能够重点培养的企业还是国有企业。这是因为，在2007年中国500强企业中，国有和国有控股企业多达349家，占69.8%，营业收入占85.2%，资产占94.9%，利润占88%。相应的中国民营企业的规模仍然过小，2007年进入中国500强企业中的民营企业只有89家，进入中国企业500强前100名的民营企业，只有国美电器、华为技术、苏宁电器等6家企业，进入前200名的也不过只有13家。显然，在短期内，主要依靠民营企业冲击世界级大企业还为时过早。
当然，这并不意味着我国可以放弃扶持民营企业做大。恰恰相反，我国在推进国有企业做大的同时，还要积极鼓励和扶持民营企业做大。这主要有两方面的积极效应：
1.我国一些民营企业已经具备了冲击世界500强的基础和条件。2008年具有半民营的联想集团进入世界500强，对我国民营企业的发展就产生了积极的象征性意义。此外，像华为技术等一批优秀民营企业发展迅速，已经距离世界500强只有一步之遥，况且华为技术的营业收入中很大一部分来自于海外市场，显示了其强大的国际竞争力。
2.积极鼓励和扶持民营企业做大，以形成其对国有企业的竞争态势，这对于国有企业的发展也具有重要意义。从我国改革的历史经验来看，在一个行业中，即使存在多个单一国有制的企业，它们之间的竞争也是不充分的，通过优胜劣汰筛选出优势企业几乎也是不可能的，只有加入不同所有制企业之间的竞争，产业的发展才能突飞猛进。例如，中国的汽车产业在“三大三小”的格局下进步缓慢，而在外资和民营企业进入的竞争下，产业面貌发生了根本的改观。试想如果没有吉利汽车的进入，中国人会如此之快地享受到物美价廉的汽车文明吗?从这个意义上说，国务院《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，突出强调放宽非公有制经济市场准入，就不仅仅是对非公有制经济与其他所有制企业一视同仁，实行同等待遇的问题，而且更重要的是在经济全球化的格局下赢得中国产业新竞争优势的明智之举。
(四)回归核心业务做大自己
企业做大，往往认为应该走多元化的发展道路。其实，多元化和专业化作为企业成长的手段，本身没有对和错的问题，对其对错评判的依据则是企业成长的环境。我国的绝大多数企业是通过多元化发展起来的，究其根本原因是短缺经济。随着我国从短缺经济向过剩经济的转变、消费者对产品质量和品牌的追求，以及新技术革命引起的产业链分化，使专业化发展成为一种世界潮流。这不仅表现在中小企业的发展战略中，而且对成功的大企业而言，也证明了这一基本趋势。据《财富》杂志统计：世界500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%;主导产品销售额占企业总销售额比重70%～95%的有194家，占38.8%;相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%;真正多元化的企业则寥寥无几。这里所说的多元化，是指多元化经营，而不是多元化投资。多元化经营是指既投资又经营管理，这就不仅要求企业有足够的钱，而且还要有足够的人才。人才的短缺往往是多元化经营失败的根本原因。管理大师彼得・德鲁克就明确说到：“没有一家企业可以做所有的事。即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。”多元化投资则仅仅是投资，而不参与企业的具体经营，所以相对比较容易成功。
(五)构建企业文化做大自己
企业的持续成长离不开思想和文化的引领，一个没有思想和文化的企业，就像没有灵魂的行尸走肉。许多企业家在企业最困难的时候能够带领企业成长，但当企业发展到一定规模的时候，团队却散了，企业垮了，追究其原因就是缺乏企业的思想和文化引领。这是因为，企业的无限成长不可能靠有限的物质来支撑，而必须依赖无限的精神来引领。这也正是《基业常青》一书把企业家比喻为教皇的真正原因，教皇是出思想的。他的企业思想一旦形成，通过企业团队这些传教士们的广泛传播，并被顾客这些信徒所接受，就会使企业基业常青。
中国企业在构建企业文化引领企业成长过程中，首先需要解决的是为什么要办企业。松下幸之助就强调：对这个公司为什么而存在，应该有一个牢固的基本思想。企业家对这个问题的认识境界，就决定了企业的状况。试想一个拥有“小富即安”意识的企业家能办出大企业吗?
企业的本质就是追求盈利，否则就不是企业，而是福利院了。一个企业家努力使企业盈利和不断成长，就是他最基本的职责。脱离开这一点，他就不是一个企业家。但是，我们办企业又不能仅仅是赚钱，更不能把赚钱庸俗化、罪恶化，而要使赚钱成为高尚的行为。所以，许多企业都用文化建设来规范企业的经营，如“产业报国”，把企业的盈利行为升华为一种社会责任和荣誉，激励企业不断成长。例如，进入世界500强、成立于1873年的日本王子制纸株式会社社长，在总结王子制纸成为百年老店的经验时首先就认为：王子制纸的创始人到欧洲发现，欧洲之所以发达，主要是传播文化的纸可以用机器廉价地大量生产，而当时日本虽然也有手工制成的“和纸”，但量少价高。所以他创办了王子制纸，并把“传播文化”作为企业的理念。
三、中国企业获取规模优势的集群化道路
中国企业虽然可以通过快速做大以规避自己在与跨国公司竞争中的规模劣势，但在中国企业做大过程中还将面临以下两大问题：
1.能够做大的只有少数几家企业。美国经济学家杰格迪什・谢斯和拉金德拉・西索迪亚在他们所著的《3法则》中写到，“越来越多的证据表明，3法则在欧洲和亚洲市场中发生的频率比以前大得多，尤其是随着全球化的到来，这种现象更加明显”。①这就意味着：一是只有那些具有能力进入行业前3名的企业才能做大，才能拿到行业的话语权。二是大多数想成长为大企业的中小企业，最终都会死在半路上。正如张朝阳所说：其实我们的成长都是建立在无数倒下去的公司的基础上，这是赢家通吃的结果。特别是在国有企业要求必须做到行业前3强，以及跨国公司积极并购我国行业前3名的情况下，我国大多数中小企业做大就更是需要认真思考的重大战略。显然，鼓励所有的企业做大是产业组织战略的一个误区。
2.中国企业由于与世界级企业还存在较大的规模差距，即使走跨越式做大的道路，短期内也很难有根本性的改变。世界500强等跨国公司已经纷纷进入中国，同中国企业展开面对面的竞争。特别是随着中国经济由弱到强的转变，中国一些强势企业，已经由与跨国公司的被动合作向竞争合作转型。竞争合作就是在合作中争取平等权利，甚至抢夺企业的控制权。娃哈哈与达能由合作向破裂的转变，就是中国企业与跨国公司相互关系转型的真实反映。中国企业向跨国公司的反攻，就使跨国公司进入中国的目的不再仅仅是为了赚取眼前的利润，而且还要消灭中国企业这个潜在的竞争对手。这就是跨国公司对中国企业恶意收购的深层原因。在这样一个激烈竞争的市场中，我国许多企业可能还没有来得及做大，就已经被跨国公司吞噬掉了。
以上分析表明：对于那些做不大或根本不愿意做大的企业，以及能够做大但还来不及做大的企业来说，为了抵抗跨国公司的竞争压力，就必须在企业不大的情况下就能获取规模竞争优势。实现这一目标的可行办法就是：走企业集群化的道路。
所谓企业集群化道路，就是众多企业通过专业化的分工协作形成企业集群，从而联合起来共同对抗大企业，也就是以联合舰队对抗航空母舰。
企业集群的核心是分工协作。分工协作的前提是各个企业通过“精、专、强”的专业化生产方式获得自己的比较优势，各个企业利用自己的比较优势，嵌入到产业链条中，成为产业链的一个环节，从而在分工协作中将各个独立的企业整合为一个整体。这个整体的竞争力绝不是各个企业竞争力的简单相加，而是会创造出集体效率，大大增强企业的竞争力。具体表现在：一是集群内的企业在生产、销售、技术、研发等价值链环节上进行各自的分工，甚至在生产的每个小环节上都进行了细致的分工，企业无论大小都可以按照自己最大的优势进行生产，可以大大地提高资源利用率和劳动生产率。因为由于群内的每个企业都将自己有限的资源集中运用到某个具体的工艺，同时分工的细致也使得劳动者的技术极易达到娴熟。二是企业集群可以产生外部经济，包括劳动力蓄水池效应、知识溢出效应、要素和服务外部性(要素和服务供应商的易得性)和市场开拓效应(即买者与卖者之间的联系，一般情况下，企业希望在消费者密集的地方定点，而消费者希望接近生产商或者供给商)。外部经济还降低了生产、管理、人才培训等生产经营成本，使企业在发展中始终保持成本的比较优势，并且减少了企业的经营风险和投资风险。三是企业集群也容易引起联合行动。根据Nadvi的概括，联合行动分为供给商、次承包商、贸易者和购买者垂直联系的联合行动;两个或者更多的生产者水平联系的联合行动，如联合购买投入要素;许多生产者水平方向上的多边联合行动，贸易事务合作、联合提供商业发展服务。联合行动减少了单个企业行动的风险和交易成本，有利于信用和贸易网络的建立，并且可以形成规模经济。
企业集群依据集群内企业的分工协作程度和方式，可以划分为以下几种类型：
1.同类企业在同一区域内的简单积聚。这种企业积聚虽然没有严格的分工协作，但企业的积聚本身就可以产生规模效应和外部效应，从而有效降低企业运营成本，获得专业化的劳动力、知识外溢和公共产品服务等，提升了企业竞争力。例如，浙江省的大唐镇在53.8平方公里的土地上，聚集了2453家袜子企业，550家原料企业，400多家原料经销商，321家缝头卷边厂，5家印染厂，112家定型厂，305家包装厂，208家机械配件供应商，635家袜子营销商，103家托运企业，还有商铺1600多间的大唐轻纺袜业城。强大的生产力使其成为全球最大的袜子生产基地。由此可见，企业只要聚集，哪怕是简单的聚集，总比不聚集要有竞争力。
2.整合产业链的企业集群。这种企业集群是以分工协作为基础，以整合产业链为目的的。它具体包括两种形式：一是以大企业为龙头的大中小企业分工协作的企业集群。大企业通过分解自己的产业链，将许多生产环节外包给其他企业，以解决“大企业病”，而众多的中小企业通过自己的专业化生产和服务，嵌入到大企业的产业链中，一方面提升了大企业的竞争力，另一方面则有助于解决中小企业面临的难题，为自己的生存和发展找到空间。因此，中小企业和大企业之间并非水火不容，二者完全可以合作共生。二是中小企业分工协作的企业集群。各个中小企业发挥自己的比较优势，按照产业链整合的要求，形成上下游产业的分工协作，形成集合优势共同对抗大企业。如温州的打火机产业的发展和竞争优势就充分说明了这一点。
3.品牌化的企业集群。这是以品牌企业为龙头同类产业在一地的集中。这种企业集群的优势在于充分发挥品牌企业的龙头作用，整合众多中小企业的资源和专业化优势，迅速扩张品牌企业的生产规模，提高市场占有率和竞争优势。
4.市场化的企业集群。这是以专业市场为龙头相关产业在一地的集中。这种企业集群的优势在于充分发挥专业市场的龙头作用，解决了中小企业面临的市场销售问题，从而用市场的扩张带动产业和企业的发展，产业和企业的发展又进一步带动了市场的扩张，形成二者之间的良性循环。如义乌小商品市场的发展就使义乌成为全球最大的小商品城，左右着全球小商品的走势，显示出强大的竞争力。
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