成本管理的论文范文

时间：2018-11-09 14:57:23 诗琪1201由分享

成本管理的论文范文

　　成本管理的论文知道怎么写吗?下面是小编整理整合的一些关于成本管理方面的论文范文，欢迎阅读借鉴，希望对你有帮助。

　　论加强施工企业的成本管理

　　近几年我国施工企业发展迅速，但与此同时也暴露出企业在成本管理上的一系列问题。具体表现在：资金利用率低、内部控制制度执行不到位、责任成本管理力度不均衡、工程进度滞后、工程完工后的决算成本高于计划成本等。这些问题直接影响企业的经济效益，成为制约施工企业发展的瓶颈。要解决施工企业成本管理中存在的问题，应该按照工程项目建立“成本预测、成本决策、成本预算、成本决算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”为主要内容的成本管理体系。

　　一、目前施工企业成本管理中存在的问题

　　1、对工程成本管理认识上的误区。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是工程管理人员只负责技术和工程质量，现场工程师只负责施工和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看似分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果现场工程师为了赶工期而盲目要求增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费;如果工程技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。

　　由此可见，首先工程成本管理是一个全员全过程的管理，其次成本管理的主体是工程管理主管人员，而不是财务人员，财务人员只是成本管理的组织者、监督者。施工企业不走出上述认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

　　2、缺乏工程成本预算。首先是招投标预算，许多施工企业没有建立一支强有力的招投标预算队伍，而在招投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础，直接关系到企业在建筑市场的份额。其次是内部预算，这是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制要求的唯一根据。一些企业没有建立一支能够快速编制内部预算的专业队伍：在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。没有建立内部预算与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，没有建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统。

　　3、缺乏成本过程控制。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。缺乏成本过程控制的具体情况如下：

　　(1)缺乏合理的材料采购计划。在工程建设中材料成本一般占到整个工程成本的70%左右，材料采购是企业物资管理的重要环节。搞好材料成本控制对降低成本，提高经济效益有重要作用。

　　(2)没有严格的管理材料领用制度。填写材料领用单，没有按照施工进度领用所需材料，没有鼓励各施工班组及施工人员回收再利用废旧材料，提高材料的使用率。

　　(3)质量管理混乱。质量成本是施工项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。目前很多施工企业没有严格按照施工图进行施工来提高工程质量的一次成优率，存在窝工、返工的情况。

　　(4)缺乏采用新设备新技术。科技高速发达的经济时代，随着施工技术的不断发展，施工过程中要求使用一些新的技术和设备，目前很多施工企业没有及时采用新设备新技术，存在施工周期长，人员成本高的现象，并且如果不及时更新科技含量高的设备，工程质量、人员安全难以得到保证，严重制约施工企业的进一步发展。

　　(5)没有建立完善的内部控制制度，缺乏审计监督力度。项目部没有紧密结合工程的特点，制定出合理可行的控制依据，建立起具有约束和激励双重作用的内部控制制度。内部控制没有从进度、质量、人工、材料、机械等方面着手，使各个部门明确自己的责任和奖罚措施，自觉提高积极性和主动性。

　　4、缺乏责权利相结合的奖励机制。坚持权责利相结合的原则，奖罚分明，是实施降低成本的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重的挫伤了有关人员降本增效的积极性。对成本管理来讲，导致无法考核的另一个原因是，施工企业没有根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以形成层次分明的成本中心。

　　5、费用控制不力。首先是财务费用偏高。由于施工企业属于资金密集型行业，一般均会通过向银行贷款等方式筹集资金。如果企业没有盘活内部资金，充分利用现有资金，减少融资额;或者因为缺乏详细科学的资金计划而过量融资，都会引致过高的资产负债率，导致财务费用偏高。其次是管理费用失控，主要表现在：随意出差、吃喝现象严重，汽车保养不到位、公车私用，导致差旅费、业务招待费、汽车费用严重超过预算。

　　二、加强施工企业成本管理的措施

　　1、强化人人参与的成本管理观念。现在大多数施工企业实行项目部制，并且以项目部作为核算单位。要搞好企业的成本管理，必须对企业和项目部人员加强成本管理教育，使项目经理、项目经理班子以及作业层全体人员都树立成本效益观念，对项目的盈亏负责;并采取具体措施，让每个员工都能切身体会到加强成本管理对企业的经济效益和个人收入所产生的重大影响。

　　2、建立健全的预决算管理体系。预算部门负责以施工图预算为基本数据编制每个工程项目的成本预算。不管是招标还是议标工程，施工企业都要根据招议标文件提供的图纸、预算取费项目和相关费率计算出施工图总预算，然后扣除其中的间接费(企业管理费、财务费用)、计划利润、劳动保险费、定额编制测定费等取费项目后即可得到该工程的预算成本。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既有利于在竞争中取胜，又避免了以过低价格中标，为企业取得合理赢利奠定了基础。预算成本是在施工过程中进行全面成本控制的关键依据。

　　企业施工的耗用是否控制在成本预算内，就需要决算。决算部门负责建设工程竣工后，根据国家对工程造价的规定，依据现行计价办法、工程竣工图纸、工程承包合同、设计变更、施工鉴证等编制、审核竣工结算书。

　　3、加强施工过程的成本管理。主要是加强施工中期的成本检查。首先进行责任成本分解，明确成本管理的目标和标准，对施工中执行情况必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。集团财务部要定期会同工程技术部(至少每个季度一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：项目部本级开支情况，材料消耗情况，分包工程清算情况，各种往来款项情况和现金、银行存款情况等。由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视。

　　4、建立成本核算、分析和考核相结合的激励机制。施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本分析和成本考核的依据。项目的财务人员要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按工程项目分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失。

　　施工项目完成后，将成本的实际指标与预算进行对比和考核。首先要核算实际成本，比如各种材料，要做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。这样基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在核算实际成本的基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效的调动企业每一位职工在各自的岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

　　5、建立项目责任成本的管理体制。预算成本是项目成本的最高限额，不得突破。建立以项目经理为责任主体的责任成本体制，并层层分解落实到每位工程管理者，签定承诺书，定期检查，及时奖惩。项目部要根据企业的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料(构件)消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。

　　6、加强管理费用的管理。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，经单位最高领导审批方可开支、否则不予报销。通过费用总额控制、专项控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用目的。

　　7、加强资金管理。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，客观因素很多，有标价低(收入减少)、各种保函、质保金(资金抵押)、完工工程价款结算滞后(通常达一个月以上)、建设单位拖欠工程款等。对资金问题稍加放松，就影响施工，一味从银行贷款，就会加大财务费用支出。

　　解决这个问题，应从两方面采取措施，一方面，该要的钱，特别是建设单位的工程款，要千方百计要，通过各种途径、采取各种措施早要、多要，甚至借款。另一方面，应付出去的钱，尽量迟付、少付，如赊欠部分材料款、设备款，拖欠部分分包工程款等，不到万不得已，不向银行借款。

　　军工科研单位成本管理问题探讨

　　一、军工科研单位成本费用控制现状及成因

　　1、现状

　　多年来，军工科研单位成本费用的内部控制基本沿袭着旧有模式，表现为过于依赖员工个人素质与觉悟，而弱化了程序控制。尽管近两年国家连续出台了内部会计控制的种种规范，但军工科研事业单位在这方面依然没有实质性进展。同时，随着形势发展，军工科研事业单位成本费用增长速度加快，经费紧张程度加剧。

　　2、原因

　　第一，军工产品技术含量高，从而研制风险大，造成大量潜在的成本沉淀;生产环节复杂，涉及部门多，控制程序难以理顺;不确定因素多，各种产品之间可比性差，产品生产的种类多而批量小，以及科研和生产高度交叉等，成本费用支出标准很难确定，导致成本费用失控。第二，军工科研事业单位日常管理缺乏控制点，传统的事后算账的控制模式已经不能起到真正的控制作用。第三，管理衔接环节不紧，容易造成疏漏，导致成本费用失控。第四，一些单位在人员考核政策上还没有和成本费用挂钩，员工的成本意识淡漠。

　　由此可见，成本控制体系的缺失是问题关键。只有建立了有效的成费用控制体系，才能使管理真正发挥控制、协调和资源整合的作用，也才能真正降低单位整体成本费用水平。

　　二、军工科研单位成本费用内部控制目标

　　内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。根据《内部会计控制规范一成本费用(试行)》的要求，结合军工科研单位成本费用的核算特点，控制体系的基本目标如下。

　　规范成本费用支出行为。对科研事业单位生产经营过程中各部门、各环节所发生的成本费用实施有效监督和控制，防止并及时发现各种错误，保证航军工科研单位成本费用的开支合理合法，并符合上级和各军兵种、协作单位的有关要求。

　　有效军工科研事业单位成本费用的支出水平建立成本费用内部控制组织、程序以及实施规范，推行目标成本管理，规范成本费用的支出流程，实行全面预算管理，加强成本费用支出的过程管理，从而有效降低成本费用。

　　保证决策层能以真实准确的成本信息为决策依据，并在对外报价中取得优势军工产品技术含量高，生产周期长，生产经营风险较高。无论是管理层决策，还是科研事业单位对外报价，更多地依赖于历史数据，尤其是成本费用的历史数据。因此对成本费用数据的客观性与真实性有着更高的要求。如果数据失实。不仅会使管理者做出错误决策，更有可能使科研事业单位在报价中处于不利。

　　三、军工科研单位成本管理的内容和方法

　　成本管理工作是围绕成本核算进行的成本计划、成本控制和成本分析的一项综合性工作。

　　1、成本核算

　　根据军工科研单位的成本核算既要满足国家计划科研项目管理和核算的要求，又要满足军民产品成本管理和核算的要求这一规定，以及军工科研单位成本计算对象复杂这一事实，《军工科研事业单位财务制度》对军工科研单位成本计算方法作了如下规定：军工科研单位科研、技术性服务和其他业务项目采用完全成本法进行成本核算;军民产品按照制造成本法计算成本。

　　在一个单位内部，同时采用完全成本法和制造成本法，既可满足国防科研项目管理和核算上的特殊要求，又使军民品的核算尽量简化，与通用惯例接轨，这是军工科研单位成本核算的一个重要特点。下面仅通过对制造成本法的介绍来对成本核算方法作简单说明。

　　制造成本法是计算和分配产品成本的一种方法，用制造成本计算产品成本时，只分配与生产经营最直接和密切相关的费用，即只将直接材料、直接工资，以及其他直接支出和制造费用计人产品成本，对与生产经营没有关系和关系不密切的费用，如管理费用、销售费用和财务费用等直接计人当期损益。制造成本法是基于激烈的市场竞争和会计上的谨慎原则产生的。将期间费用计人当期损益，使在产品和产成品的成本中不含期间费用，对经营者来说，可以减少未来风险，同时防止了费用在不同会计期间的转移，能在一定程度上解决企业成本核算不实和潜亏的问题。军工科研单位的制造成本即研制成本是指军工科研单位科研生产过程中为研制对象实际消耗的直接材料、直接工资，以及其他直接支出和研制费用。

　　(1)直接材料。包括科研生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购件、备品备件、燃料、动力、包装物、电子元器件和其他直接材料等。

　　(2)直接工资。包括直接从事科研和产品生产的人员的工资、奖金、津贴和补贴。

　　(3)其他直接支出。包括直接从事科研和产品生产的人员的职工福利费、科研项目或课题产生的设计费、试验费、外协费、专用设备仪器购置费、专用工艺装备费、样品样机购置费和技术基础费等。

　　(4)研制费用。指研究室(车间)为组织和管理科研生产所发生的各种费用，包括研究室(车间)管理人员的工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费、固定资产使用费、租赁费、修理费、低值易耗品费、水电费、办公费、差旅费、运输费和保险费等。由于直接材料、直接工资及其他直接支出都是因为特定的科研项目或产品产生的，受益对象明确，因而研制成本应当直接计入有关的科研项目和产品成本中，而研制费用作为研制成本的一部分，在期末应采取一定的方法分配计入科研项目和产品成本中。分配方法可采用工时比例法、直接工资比例法和直接费用比例法等。

　　2、成本计划

　　成本计划是从单位的实际情况出发，根据科研生产情况，结合过去成本的可比资料及各种先进的经济定额和目前市场价格的变化，运用科学的预测方法，推测出未来的成本开支情况编制而成的。它是指导成本管理工作的行动纲领，是成本控制、成本检查和成本分析的依据。成本计划的确定一般要经过三个阶段。第一，收集整理分析资料，作为编制依据;第二，进行成本预测，试算平衡;第三，组织有关部门编制成本计划。

　　3、成本控制

　　成本控制就是根据成本计划对科研生产经营活动中一切费用的实际消耗进行指导、限制和监督，发现偏差及时纠正，以保证更好地实现预定的成本计划，促使成本不断降低，成本控制是成本管理的关键，是企业增加盈利的根本途径。虽然各个单位的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共同的特征，即成本控制原则，一般分为以下三条：

　　(1)经济原则。指因推行成本控制而发生的成本不应超过因少控制而丧失的收益。

　　(2)因地制宜原则。指成本控制系统必须个别设计，适合特定单位、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

　　(3)领导重视和全员参与原则。单位的任何活动都会发生成本，都应在成本控制的范围之内，任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与者或者有效干预这些活动的人来控制。任何成本方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。要做好成本控制工作，必须先将成本计划通过分析后采取一定方法自上而下按照单位的组织结构逐步分解，落实到有关的责任中心。间接费用包括管理费用、财务费用、销售费用，固定性研究费用等应按照管理职能分解，归口管理。例如，销售部门负责销售费用;劳资部门负责工资成本;动力部门负责燃料、动力费用;行政部门负责办公费等。直接成本的控制是成本降低的关键，必须加大控制力度。可按产品结构分解，把产品成本分成各种零部件成本和总装成本，分派给各责任中心，也可按产品形成过程分解，按产品设计、材料采购、生产制造等，形成每一过程的成本计划落实到各责任中心。

　　这样通过层层分解、落实，使得整个单位的成本计划被分解成为工厂、研究室、机关处室、车间、班组直至个人的成本计划，既有价值指标，又有实物数量指标和劳动指标，形成一个能系统反映整个单位成本费用全部内容和全过程的控制指标体系。在整个指标体系中，下级单位的指标要保证上级单位指标，分解的小指标要保证整体指标，部门指标要保证单位总目标，形成一个个人保部门，部门保单位的局面，从而把整个单位的成本费用控制在总目标以内。

　　4、成本分析

　　在实际工作中，由于种种原因，产品的实际成本会与成本计划不符，从而产生偏差。为了消除这种偏差，同时为了对各责任人在完成单位计划成本中的贡献作出评价，必须对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。通常发生偏差的原因有以下三类。

　　(1)责任的原因。包括过错、没经验、技术水平和管理水平低、责任心差等。

　　(2)计划制定不合理。包括原来制定的计划过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。

　　(3)实际成本核算有问题。包括数据的记录、加工和汇总有错误等。通过对差异原因的正确分析，相应采取纠正措施，及时提出成本计划执行分析报告，以便改进工作，确保年度单位成本计划的实现。

　　四、加强成本管理，提高经济效益

　　军工科研单位成本管理的目的是降低科研产品成本，提高军工科研单位经济效益，军工科研单位可从以下几方面来强化成本管理工作：

　　1、建立健全成本核算的基础工作

　　成本核算是军工科研单位会计核算的中心任务。军工科研单位财务会计基础工作的好坏，对于成本核算工作有着十分重要的影响，因此必须做好成本核算的各项基础工作。

　　(1)建立和健全有关成本核算的原始记录。

　　(2)制定先进合理的各种定额。

　　(3)建立健全有关成本核算的各项制度。