与成本管理有关的论文集锦
与成本管理有关的论文集锦
成本管理的论文知道怎么写吗?下面是小编整理整合的一些关于成本管理方面的论文范文，欢迎阅读借鉴，希望对你有帮助。
医院全员成本管理的可操作性与有效性
一、当前医院全员成本管控的现状
随着我国综合国力的不断提升，市场经济的深度发展，人民生活水平的不断提升，健康问题越来越受关注。医院承载了人民的安全和生活质量的重担，是人民幸福指数提升的重要保障，医院在激烈的市场竞争中，要想良好的发展，提升服务质量，其成本管控的落实是必不可少的，尤其是全员成本管控模式的介入，大多数医院当前全员成本管控的现状如下。
首先，紧随医改步伐，在降成本的指导下我国大多数医院的成本管控有良好的绩效，医院的全成本，医院的全成本管理在相关规章制度的约束下正在紧锣密鼓的开展。有些医院在引入全员成本管理的模式之后，有利于降低成本，节约资金，直接影响着医院的经营和效率，医院当前的全员成本管理呈现出良好的发展态势。
其次，我们也不难发现当前医院全员成本管理中也存在一些弊端和问题，首先是医院全员成本管理的意识比较淡薄，氛围所欠火候，导致医院全员成本观念尚未形成常态化，全员成本制度因此也比较滞后，最终会迫使医院加大成本改革;?t院的全成本核算体系，也就是实践管理的过程也比较落后，执行体系比较松散，毫无制度的刚性约束，主观随意性和建议性特征比较突出，也就是不重视医院全员成本管理的实施，依旧过度的依赖于传统的财务管理制度和体系进行管控;还一个不可忽视的现状是医院企业成本核算的监督机制很不健全，甚至会成为某些员工获取私利，不法行为滋生的工具，借全员成本管理进行资金等方面的非法核算;医院全员成本管理相应配套的信息化平台尚需大力完善和革新，着重加大其升级等力度，力求改善落后的局面。
最后，基于医院中期和长期发展目标的综合考虑和借鉴得出，医院全成本制度和体系的构建和实施是一个非常复杂而长久的系统化过程，贯穿于医院发展经营的各个环节和体系中，需要各个部门的通力合作和沟通。积极地跟随时代经济背景的发展趋向，努力的使医院经济和社会效益发挥到最大。
二、当前医院全员成本管理相关要点归纳
基于医院发展等各方面的综合考虑，医院全成本核算有三大方面的基础性奠基保障其医院全成本核算的强力贯彻，这三大角度分别是强化意识的可行性和可操作性、全员成本核算制度和体系完善和构建的可行性以及医院比较完善的可参考的全员成本核算考核，以此为良性循环的全员成本管理的进一步完善提供有价值的参考。
首先是加强全员成本管理的意识的可行性，医院有其完善的信息搜集和员工培训的体系，能够不断的加强和完善员工接收新信息的能力，使其员工在当前市场环境风起云变的大势下，全员成本管理观念需要不断的更新，进而其思想意识也会不断的随之而强化，总之医院全员成本管理有一个良好的平台;其次是企业成本核算管理制度的保障和体系可行性的归纳，医院是一个很正规的组织体系，其完善的管理体制将会给相关制度尤其是新制度的构建提供保障，部门间联动机制较强，同时原先旧的制度也能为医院全员成本管理制度的构建提供一些有价值的参考和借鉴。与此同时医院的制度执行体系也比较好，组织结构的管理也日益高水平方向发展，为强有力的执行相关企业成本核算管理制度打下坚实的基础;最后我国的绝大多数医院非常重视全员成本核算相关评价指标体系的构建，不断适当的予以调整和改善，加强医院各个部门之间的协调和对话，减少摩擦、不透明和不必要损失的发生，以此进行指导医院全员成本核算管理提供有价值的意见反馈，实现医院全员成本管理的良性循环。
三、进一步提升我国医院全员成本管理可行性和可操作性的相关策略和实施方式
(一)利用良好的平台提高医院职工全员成本管理的整体意识
想要提升我国医院相关职工的全员成本的意识，从根源上摒除思想观念的禁束，达到医院在新经济常态下降成本、安全高效运转的改革目的。首先是让全体相关的医护职工对新经济环境下当前医院全员成本原理和规范以及运行有一个全面的认识，同时需要无意识的灌输医院全员成本管理的思想，然后在此基础上将两者糅合到全员管理的实践活动中去，综合提升其效果和意义。主要有以下着眼点：一是完善医院全员成本管理思想的全渠道宣传，比如在医院年度总结会、民主讨论会等进行宣扬，不断拓宽自身的宣传媒介。此外，着眼于以人为本，强化相关职工的理论和实践的多层次的培养，力求实现理论和实践的较好的融合。
(二)完善医院全员成本管理的制度建设，从制度规章上保障其可行性和可操作性
不少医院成本管控迟迟不见起色，并且在各方面应用的相关的制度迟迟建设不起来，思想观念不重视是一大原因。不容忽视的一点是对现有老旧制度的高度依赖，导致其不加考虑时代背景的变化，规章制度是医院这类事业单位要想提升管理水平的必要保障，因此必须基于医院各自的实
际情况，医院可通过设立专门的全员成本管理机构来进行相关规章制度建设的规划和管理，同时完善和甄别对旧有制度的变革，将其制度的构建更加切合自身的实际情况，保证其实践效果的可依循。切实落实为全员成本管理提供保障，避免盲目操作和不当利用所带来的损失和无效性。
(三)积极建立和完善全员成本管理的实践体系，保证其全员成本管理可行性的落实 在积极变革和思想意识的重视之下，还需要将全员成本管理的应用落实到实处，实践体系的建设是实现这一承上启下的关键性环节。建立和完善医院全员成本管控方面的实施组织架系，以此更好的落实其相关制度规范、规章。围绕大幅度降低成本实现经济效益的目标，在激烈的市场竞争中占据先机，根据已有的财务成本管理体系，结合自身的实际情况进行不断的整合，使其全员成本管控的体系能够支撑自身目标的实现。不容忽视的一点是在全员成本管理方面上的实施中必须明确成本管控各个环节的人员的职权，严格把控。医院员工是全员成本落实其可行性的核心主动群体。
在不断强化全员成本管控的实施实践中的可行性和可操作性的同时，强化对全员成本管理的执行力度的另一个重要措施不容缺失，即监督。医院这种事业单位的全面监督的实施是最后一道检查线，监督体系是否得力将直接决定全员成本管控的后果。加强监督力度才能保证企业成本管控在合适的体系中得到严格的遵守与执行。医院应当将日常监督与专项监督相结合，定期融合不定期，最终实现长久可循环监督机制。
(四)充分加大技术开发投入，利用互联网+条件，提升医院全员成本管理的信息化水平
当前“互联网+”经济迅猛发展，医院全员成本管理的新型管理方式更是离不开信息化平台的支持，鉴于医院全员成本管理的信息沟通的频繁和重要性，加快信息化建设日益急迫，是医院在市场化环境中立足的本领。针对当前我国大多数医院全员成本管理领域信息化水平不先进、不能满足需求的现状，所导致其医院全员成本管理等各方面效益不显著，医院应该不断的结合发展的特点，合理有度的加大技术、资金等方面的投入，以此实现互联网经济背景下医院全?T成本管理的信息化发展，最终为消除医院全员成本管理等信息不对称和不透明，提升医院综合管理水平做好奠基。
我国医院当前全员成本管控领域呈现良好的发展态势，其可行性和可操作性较高，但是问题不少，需引起重视和完善。本文就医院全员成本的可行性和可操作性进行了机理分析，并且以此提出了相应的发展建议，以此增强医院全员成本管控的进一步发展，进而为提升整个医院的发展水平提供有价值的参考。
房地产财务成本管理问题及其应对措施
一、房地产企业成本构成分析
对于房地产企业来讲，其成本大致包含了固定成本和变动成本两部分。其中固定成本是相对不变的，主要包含了设计成本、土地成本、建设成本等，这些固定成本可以通过预算管理进行核算，具有相对固定性，能够直接进行衡量。在土地拍卖过程中，土地的成本一般情况下是确定的，在拍卖成功之后，房地产企业中土地成本就是固定不变的。而建材成本也具有相对固定性，在市场稳定的情况下，建筑成本要素也相对稳定。对于某一建筑项目，在设计建筑方案时其建筑成本也是大致可以确定的。在控制好建筑项目的级别之后，其建筑成本也能够大致进行估算，此类建筑成本也可以算入固定成本。而变动成本则包含了融资成本等，主要是投资方利息以及银行贷款的利息等。在市场经济繁荣的情况下，银行贷款往往在房地产开发中介入比较深，也是房地产企业市场开发的重要支撑。因此房地产企业最重要的融资渠道是银行贷款，一般来讲这种成本具有不确定性，将其列为可变成本。不过在工程设计过程中假如对于建筑项目所需的资金、还款总额等要素能够准确计算，并且能够分析出监测进度、环境等因素的影响程度，则可以将此成本列为不变成本。
二、房地产财务成本管理存在的问题
一是目标成本制定不科学。房地产财务成本制定的目标应当实现全员参与管理，并将可行性目标在考核中进行关联。一些房地产企业管理者在成本管理目标的制定上没有充分依靠管理、技术、施工人员，目标可行性不够。同时，对于财务成本管理的目标也没有进行有效的项目分级，导致成本预算中的目标成本结构难以层层进行落实。目标预算计划跟行动之间衔接不到位，很难通过监测和目标管理实现成本管理目标跟现实管理之间的有效协调，这不利于成本目标管理内容的完善，也对工程建设任务造成一定的负面影响。
二是流程程序制定不科学，不利于成本管理。对于建筑项目的开发进度，应当进一步细化，将工程不需要的流程进行删减，确保工程控制规范性。一些房地产企业在建筑项目开发中，规范性不高，流程程序化水平比较低，这些都不利于节省成本，减少消耗，控制成本目标。一些企业围绕成本管理制度，约束性不高，没有建立起相应的成本互控体系，这不仅不利于成本管理工作的有效落实，同时也难以为成本管理起到基础性推动作用。在成本控制上没有实现财务部门管理部门和工程部门之间的相互监督，成本管理体系不科学，难以落实成本控制工作，在成本统筹进一步控制以及质量安全控制上没有形成有效的合力，部门之间衔接性有待强化。
三是房地产企业成本控制中静态和动态双重控制协调性不足。房地产企业要进一步强化成本管理，应当实现各管理环节和流程之间的衔接，推动整体的协调性。通过把握生产质量，强化各环节的动态和静态控制，确保实现管理目标的有效实现。一些房地产企业在成本管理中没有按照事先设计的管理目标和成本管理模型进行控制，总预算成本计算不科学、不准确，不能保证整体成本控制在可操作范围之内。由于缺乏动态和静态双重控制，对企业未来发展指导性意义不大。
三、房地产财务成本管理的措施
第一，进一步强化财务成本控制。房地产企业在建设项目管理过程中，应当围绕资金成本和税务成本两个方面强化财务成本管理。财务管理人员应当结合现金流量以及可行性报告等相关分析资料，对于资金投放明细进行具体分析，强化资金投资收益分析。依靠资金宏观管理和有效控制，实现对建筑工程整体规划的合理把控。在此基础上，切实提高资金的使用效率，降低资金使用成本。围绕税务成本，通过了解和研究税务法规，强化跟税务部门之间的沟通协调。根据项目成本进行合理的税收筹划，合理合法降低适用税率，在规避税务风险的基础上，减轻房地产企业纳税成本，实现节税的目的。
第二，强化房地产工程成本控制。工程成本是房地产企业成本管控的重要内容，围绕建设成本和配套成本两个方面对工程成本进行有效管控。通过测算分级企业成本经济，实现成本管理的科学化，要科学制定成本控制指标，并确保控制指标的科学性和可行性。通过对控制指标的细化，落实到具体的管理流程中，实现对工程进度的科学指导。要结合成本，确定施工的标准、施工的招投标以及工艺等相关方面。在施工的过程中，要不断设计和完善相关流程，通过制度管理和流程签证等方式，进一步明确施工队伍层级权力，通过不相容职务相分离等实现成本管理的有效管控，减少不科学费用的支出。
第三，进一步完善管理成本控制。房地产企业应当进一步围绕降低成本增加收益进行管理成本控制。通过强化施工建设项目过程管理和流程管理，加大对设计费用和开发费用的监控，在提高效率的同时降低成本。要通过成本核算和开发实现制度约束，在管理过程中不断创新，加大管理和控制，通过专业化精细化管理，提高资金集中度和使用效率，在提升项目成本核算准确性的基础上，提高成本控制决策的科学性，提高房地产企业经济效益。
成本管理论文相关文章：